Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.

 

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 5.1).

Таблица 5.1. Виды организационно-управленческих структур.

 

Вид структуры Принцип построения; основные характеристики Достоинства Недостатки Схема
Линейная Вертикальная иерархия   - единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты - большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний  
Линейно-штабная Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю - глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности - недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами   (к. XIX - нач. XX вв.) - высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности -нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководите­лей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом  
Линейнофункцио- нальная Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители. - улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота­- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации     -отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности
Вид структуры Принцип построения; основные характеристики Достоинства Недостатки Схема
Дивизиональная Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией   (40-50 гг. ХХ в.) - освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями   -из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уров­ней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных за­дач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проектная Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп   (50-е гг. ХХ в.) - высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококаче­ственной межфункциональной координации; - меж­дисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.   - очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матричная Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта   (60-70 гг. ХХ в.) - достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы   -чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов  
Сетевая Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента)   (80-е гг. ХХ в.) - высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -     - «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -  

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования[1].


Лекция 5

Тема: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

План лекции: