Выбор стратегических альтернатив
Выше было показано, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна. Важнейшим вопросом является достижение стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон.
Представим подход к поиску наилучшего соответствия стратегии для компании в виде вопросов, на которые нужно ответить, чтобы определить путь движения к такому соответствию. Это могут быть следующие вопросы:
• Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?
• Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?
• Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?
• Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?
• Желательна ли скорая отдача, т.е. являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?
• Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия либо уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?
• Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?
• Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?
• Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?
• Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?
• Нужно ли увеличение расходов на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?
• Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подразделениях?
• Надо ли изменить портфель хозяйственных единиц (отдельных направлений бизнеса), чтобы поддержать конкурентное преимущество?
• Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?
• Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?
Более детально некоторые стратегии развития мы рассмотрим в следующем параграфе.
Рост за счет внутренних средств
Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В табл. 8 представлены четыре внутренних стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.
Таблица 8
Комбинации стратегий «товар—рынок»
| Рынки | Продукты | |
| Существующие | Новые | |
| Существующие | Проникновение на рынок или концентрация. Опора на единственный продукт на едином рынке. Ориентация на значительное увеличение доли рынка. | Модифицирование, разработка или обновление продукта. Предложение новых товаров на существующих рынках. Расширение или удлинение жизненного цикла продукта. |
| Новые | Развитие рынка. Поставка существующих товаров в новые районы. Использование существующих преимуществ, навыков и способностей. Изменения в распределении и рекламе | Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках. Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или рынками |
Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.
Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т.е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В качестве альтернативы, когда компания имеет излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара, она может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увеличить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.