III. ОСНОВНЫЕ УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЮ
3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч
ной ориентации.
Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, периферийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверждает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "рыночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23,24,33, 41,43).
Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Междутем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к относительному ослаблению позиций "DD",пусть даже при некотором увеличении объема выпуска и продаж.
3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия -
отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и раз
решенияподобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной него
товности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внут
ренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий
механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование совре
менных методов стратегического управления возможно только зрелой управлен
ческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном
управлении, сколько на стратегическом.
IV. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
4.1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива
ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако
эти качества требуют существенного подкрепления и развития.
4.2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив
ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к
проективномустилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).
4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный
груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ
лениях:
- разработка организационного порядка(функций, правил, связей, мотива
ции), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании пред
приятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность
высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует на
чать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотива
ции (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;
- работа над перспективойпо технологии стратегического управления (по
строение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "цен
трального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия
на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структур
ной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).
4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:
- начать работу по командообразованиюна материале и в процессе разра
ботки стратегического управления(по соответствующей технологии);
- освоить и применить новые, более продуктивные методы определения слу
жебных функцийосновных подразделений и работников, максимально при
ближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;
- приступить к рассмотрению методов мотивацииперсонала для поддержки
полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересо
ванности в достижении общих целей (см. п. 2.3);
- переходить на проектнуюорганизацию работ по новшествам и нововведениям.
Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть
представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.
КОНФИДЕНЦИАЛЬНО
ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "XL"
выполнил:
проф. А. И. Пригожий, консультант по управлению
Содержание
I- Введение