Розробка ієрархічної структури робіт

Розробка ієрархічної структури робіт

Вхідна інформація розробки ієрархічної структури робіт

Обмеження. Обмеження, особливо умови контрактів, часто відіграють значну роль при декомпозиції цілей.

Організаційні структури учасників проекту. Організаційні структури учасників проекту визначають розподіл відповідальності і вимоги до структуризації контролю та звітності про хід виконання проекту.

Історична інформація. Історична інформація про попередні проекти повинна враховуватися при декомпозиції цілей. Особливо корисною може виявитися інформація про допущені раніше помилки.

Використовувані методи і засоби

Типові ієрархічні структури робіт. Ієрархічна структура робіт (Work Breakdown Structure) - це орієнтована на результат структура операцій проекту, що визначає загальні цілі проекту.

Операції, що не входять в WBS, не відносяться до цілей проекту.

Кожний елемент WBS (пакет робіт) являє собою деякий обсяг робіт для оцінки й виміру виконання, а також витрат, пов’язаних з досягненням цілей проекту. WBS:

■ визначає ієрархію результатів;

■ описує весь обсяг робіт, необхідний для досягнення кінцевих цілей або результату (ів) проекту;

■ розроблюється шляхом розподілу результатів на вимірювані елементи, що піддаються обліку;

■ є механізмом для об’єднання і оцінки виконання проекту за обсягом робіт і вартістю.

Декомпозиція. Декомпозиція цілей як технологічна складова розробки ієрархічної структури робіт означає розподіл основних результатів проекту на окремі більш детальні компоненти доти, доки не буде досягнутий рівень, що забезпечує необхідну й достатню деталізацію інформації для ефективного управління проектом. Рівень деталізації WBS залежить від розміру й балансу між складністю, ризиком і вимогами керівника проекту до контролю проекту. Рівень деталізації може також змінюватися у процесі життєвого циклу проекту.

Для короткострокових проектів на початковій стадії можна розробити всю WBS до достатнього рівня деталізації, тоді як довгострокові проекти й проекти з високим рівнем складності можуть не деталізуватися повністю на початковій стадії. Повністю WBS для таких проектів можна описати в процесі їхньої реалізації. З іншого боку, це може означати, що для конкретного проекту, окремі пакети робіт можуть мати різні рівні деталізації. Зокрема, це правильно при розробці проектів, що розгортаються, коли план деталізується для робіт, які повинні безпосередньо початися, а роботи майбутніх періодів визначаються укрупнено, на верхньому рівні доти, поки на більш пізній стадії життєвого циклу проекту можна буде прописати їх більш детально.

У навчально-довідковій літературі з управління проектами для проектів середньої складності рекомендується використовувати до 6 рівнів WBS: 3 верхні рівні для надання інформації рівня замовника, 3 нижні рівні для деталізації інформації рівня виконавця.

Підставою для розбивки проекту можуть служити:

- компоненти продукту, одержуваного в результаті реалізації проекту (послуги, напрямки діяльності);

- процесові або функціональні елементи діяльності організації, яка реалізує проект;

- етапи життєвого циклу проекту, основні фази;

- підрозділи організаційної структури;

- географічне розміщення для просторово-розподілених проектів.

Існуючі підходи до структуризації проекту подані на рис .16.

ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ПРОЕКТУ

Рис. 16 - Підходи до структуризації проекту (життєвий цикл проекту)

КОМПОНЕНТИ ПРОДУКТУ ПРОЕКТУ

Рис. 16, а - Підходи до структуризації проекту (компоненти продукту) ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД

Рис. 16, б - Підходи до структуризації проекту (функціональний підхід)

ГЕОГРАФІЧНИЙ ПІДХІД

ГЕОГРАФІЧНИЙ ПІДХІД

Рис. 16, в - Підходи до структуризації проекту (географічний підхід)

Вихідна інформація розробки ієрархічної структури робіт

Ієрархічні структури робіт. Як і констатація цілей, WBS часто використовується для вироблення або підтвердження загального розуміння цілей проекту.

Звичайно WBS подається у формі діаграми. Крім того, WBS представляється у вигляді списку з ознакою приналежності до певного рівня структури. Вкладеність у такому списку визначається послідовністю операцій. Діаграму, що ілюструє функціональний підхід (рис.16, б), можна показати наступними еквівалентними списками:

Крім ієрархічної структури робіт у проекті можуть бути використані й

інші типи ієрархічних структур, такі як:

- організаційна структура робіт (OBS), що визначає, які операції

проекту виконуються різними підрозділами в організаційній структурі;

- ієрархічна структура ресурсів (RBS) - варіант OBS, звичайно

використовуваний, коли операції проекту виконуються індивідуальними

ресурсами.

Правила розробки WBS

Структура декомпозиції робіт може розроблятися «з нуля» або з використанням компонентів уже створених WBS структур. При використанні існуючих компонентів елементи WBS складаються з елементів попередніх проектів - аналогів або зі стандартних шаблонів проектів, застосовуваних на даному підприємстві, на основі вдалих або типових рішень за аналогічними

проектами.

При розробці WBS треба брати до уваги такі правила:

■ кожний елемент WBS повинен забезпечувати досягнення відчутного результату;

■ кожний елемент WBS повинен бути агрегатом всіх підлеглих елементів, включених безпосередньо в нього;

■ результати повинні логічно деталізуються до рівня, на якому можна визначити, як вони будуть досягатися (проектування, поставки, укладання договорів, виробництво). Декомпозиція результатів, починаючи від верхнього до нижнього рівня WBS, має бути логічно взаємопов ’язана;

■ результати пакетів робіт повинні бути унікальними й відрізнятися від результатів інших пакетів робіт того ж рівня. Вони повинні розкладатися до рівня деталізації, що забезпечує успішне планування, координацію і контроль робіт, пов’ язаних з досягненням встановлених цілей;

■ процес розробки WBS повинен являти собою гнучкий механізм, що дозволяє коригувати WBS, особливо коли обсяг робіт з проекту може

змінюватися. Однак для успішного управління проектом необхідно ретельно забезпечити процес контролю змін для документування і управління змінами змісту проекту. При зміні змісту проекту WBS повинна бути відкоригована;

■ кожний елемент WBS (пакет робіт), що являє собою обсяг робіт підрядника або інших зовнішніх організацій, повинен бути погоджений безпосередньо з відповідними елементами WBS підрядника;

■ всі результати в явному вигляді повинні бути включені в WBS;

■ для всіх важливих подій, пов’язаних зі звітністю (наприклад, штаби, щомісячні звіти, звіти про проведення випробувань та ін.) повинні бути включені й визначені відповідні пакети робіт;

■ всі пакети робіт повинні бути сумісні з організаційною структурою і структурою витрат;

■ результати повинні бути чітко визначені так, щоб виключити дублювання обсягів робіт усередині елементів WBS, у цілому по організації або по окремих відповідальних за виконання робіт;

■ результати повинні мати розмір, достатній для ефективного управління, але не настільки малий, щоб зробити витрати на контроль надмірними.

До складностей, пов’ язаних з розробкою WBS, відносяться такі:

■ знаходження балансу між завданнями опису змісту проекту й вимогами до збору фактичної інформації й звітності. Надмірна деталізація WBS вимагає зайвого рівня підтримки й звітності;

■ недостатня увага до розробки WBS і перехід безпосередньо до формування сітьового графіка (діаграми Гантта, розрахунку критичного шляху або сітьового графіка) може призвести до втрати важливих для проекту робіт, а отже до затримок проекту на пізніх стадіях його реалізації після виявлення недоглядів;

■ розробка елементів WBS, що визначають тільки стадії проекту або організаційну структуру без урахування проміжних результатів проекту (об’єктів, продуктів, конструктивів), може призвести до перевитрат, оскільки при такому підході важко оцінити планові показники й проконтролювати виконання проекту;

■ необхідність визначення пакетів робіт, що описують початкові й завершальні елементи, такі як планування, монтаж і дослідну експлуатацію;

■ необхідність визначення і деталізації всіх ключових елементів проекту (наприклад, дозвільна документація, оформлення, доставка або маркетинг);

■ необхідність визначення всіх робіт, закріплених за учасниками проекту;

■ виключення пакетів робіт, з декількома відповідальними за створення тих або інших результатів (продуктів);

■ визначення ключових результатів управління проектами, таких як, управління процесами, послуги, інформаційне забезпечення і комунікації, регламенти, навчання і програмне забезпечення. Такого роду діяльність слід визначати через роботи рівня (роботи типу «гамак»), що не забезпечують дискретних результатів робіт.

• ⇐ Назад
• 1
• 234
• Далее ⇒