Концепція «Ланцюга створення вартості» та її застосування при формуванні конкурентних переваг
Важливим аналітичним інструментом діагностики власних конкурентних переваг і переваг конкурентів, а також визначення перспективних напрямів їх створення та подальшого розвитку виступає концепція «ланцюга цінностей», або «ланцюга створення вартості», запропонована Майклом Портером у його книзі Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance (New York, Free Press, 1985). Під вартістю в даному випадку розуміють ту суму, яку покупці згідні сплатити за товар або послуги, що пропонує виробник. «Ланцюг цінностей» відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.
Виходячи з того, що створювана на підприємстві вартість є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, що відповідно розподіляє підприємство на певну кількість функціональних підсистем, стає можливим і необхідним визначати внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи підприємства. Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні. До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на них спираються основні види і ними останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».
Кожна ланка ланцюга відповідає певній функції, яка вимагає наявності сукупності компетенцій, що, своєю чергою, індивідуально притаманна кожному підприємству. Численність функцій і множинність відповідних компетенцій зумовлює необхідність їх групування за певними ознаками. Досить традиційним є поділ компетенцій підприємства на три групи: економічні, управлінські та психологічні.
До групи економічних компетенцій відносять такі, наявність яких дає змогу економічно ефективно функціонувати на відповідному етапі, у відповідній сфері:
• технології: використання менш капітало та працемістких процесів, процедур, що забезпечують кращу ресурсовіддачу, інше;
• науководослідні та впроваджувальні роботи: дослідницький потенціал (фінансування, кадри та їх інтелектуальний, професійний рівень), концептуальна прогресивність і якість виробів, володіння патентами і ліцензіями, інше;
• виробництво: організаційнотехнічний рівень, порівняльна тривалість виробничого циклу, адаптивність виробничого потенціалу, прояв ефектів досвіду та масштабу, ефективність внутрішнього контролю якості, інше;
• маркетинг: вплив на асортимент виробів; ефективність реклами та методів товаропросування; цінова політика та її успішність; формування й ефективність дистриб’юторської мережі, інше;
• післяпродажне обслуговування; значення гарантій, якість і швидкість обслуговування тощо.
Ще однією групою загальних компетенцій є управлінські, від рівня яких залежать поточна й перспективна достатність конкурентних переваг. У розрізі окремих функцій можна виділити:
• стратегічний менеджмент: наявність й ефективність стратегічних планів, рівень організації та сукупність методів розробки і виконання стратегії, відмітність й успішність попередніх і робочої стратегій підприємства, інше;
• фінансовий менеджмент: структура джерел фінансування, політика боргів, рівень заборгованості, рівень і тенденції рентабельності, інше;
• менеджмент персоналу: політика підбору кадрів, селекції талантів і обдарованих особистостей, довгострокові програми перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, ефективність систем мотивації праці, інше;
• організаційні структури: їх гнучкість, рівень сприймання та швидкість впровадження прогресивних змін, інше;
• процеси прийняття рішень: адміністративні цикли і процедури, рівень співпраці підрозділів, інше;
• процеси контролю: якість інформаційних потоків, надійність і швидкість реакції систем контролю, інше;
• система комунікацій та її ефективність тощо.
Щодо психологічних компетенцій, то загалом вони характеризують здатність персоналу підприємства, і насамперед, його керівної ланки, швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнессередовищі їх функціонування, а також у макросередовищі.
Аналіз «ланцюга цінностей» передбачає, серед іншого, зіставлення витрат і результатів кожного процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи у «ланцюзі створення вартості» підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.
Формування конкурентної переваги, виходячи з основних положень концепції «ланцюга створення вартості», має передбачати рішення триєдиного завдання, а саме:
• оптимізація рівня виконання базисних функцій;
• ефективна міжфункціональна координація;
• погодження з впливом зовнішніх чинників.
Інакше кажучи, загальне покращення функціонування ланцюга формування вартості передбачає одночасне посилення кожної ланки і зв’язків між ними. Оптимальна конкурентоспроможність може бути встановлена завдяки аналізу для кожної з основних функцій «ланцюга створення вартості» джерел конкурентних переваг, доступних для підприємства. Кожна базова функція має бути проаналізована згідно з її власною логікою стратегічного розвитку, оскільки кожна з них міститься у своїй специфічній конкурентній площині, з власними бар’єрами для вступу і закономірностями динаміки основних показників (витрат і результатів).
Концепція«Стратегічнихзонгосподарювання»таїїзастосуваннядляреалізаціїконкурентнихпереваг. Концепція «Стратегічних зон господарювання» наголошує на тому, що стратегічназонагосподарювання(СЗГ) — це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:
• місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту;
• динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);
• конкурентна позиція підприємства в сегменті; üочікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;
• особливості розподілу та продажу;
• фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.
Для виділення СЗГ застосовують такі параметри:
• перспективи зростання в даній СЗГ;
• перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;
• очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.
Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу, порядок якого наведено на рис. 3.6.
Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ. У ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметра СЗГ. Ключове завдання стратегічного аналізу полягає у внесенні до набору СЗГ нових зон і виділенні тих, які більше не сприяють розвитку підприємства.
Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку, зокрема враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.
Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дає змогу вирішити завдання:
• визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;
• визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включеними в перспективний набір;
• визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;
• визначення напрямів діяльності з підготовки до використання перспективних технологічних нововведень тощо.