Наведіть приклад створення вхідних бар’єрів в разі, коли капітал вкладається в ризиковану справу. Яким чином цього можна запобігти?

4. Наведіть приклад створення вхідних бар’єрів за рахунок перехідних витрат у будівельній фірмі за спеціалізацією визначеної СЗГ.

5. Яким чином можливо запобігти створенню вхідного бар’єру “доступ до каналів розподілу” будівельної фірми?

6. Назвіть чинники, які впливають на створення вхідних бар’єрів “відносні перевитрати незалежно від масштабу” з урахуванням спеціалізації будівельної фірми (за всіма СЗГ [10,13]).

Лекції 9, 10.ВИБІР ФІРМОЮ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
З МЕТОЮ ДОСЯГНЕННЯ УСПІХУ НА РИНКУ

Незважаючи на те, що кожний ринок має свої особливості, є все ж щось спільне в тому, як здійснюється конкуренція на різних ринках, і цього досить, щоб можна було сказати, що сутність конкуренції може бути висловлена єдиною аналітичною концепцією, яка використовується задля виявлення природи та оцінки інтенсивності конкуренції.

Згідно з дослідженнями відомого англійського вченого, авторитету в галузі конкуренції, М.Е. Портера, стан конкуренції на визначеному ринку можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців.

2. Конкуренція з боку товарів – замінників, які є конкурентно-здатними з точки зору ціни.

3. Загроза появи нових конкурентів.

4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників.

5. Економічні можливості та торгівельні здібності покупців.

Модель з 5-ти сил конкуренції – схема 1 – є концептуальним засобом для формулювання та діагностики принципових структурних схем конкурентних сил. Використовування таких моделей є дійсно простий шлях сприйняття складної проблеми.

П‘ять сил конкуренції визначають в кінцевому стані вимоги, в яких функціонує кожний конкурентний ринок та економічні одиниці, які його складають. Стан кожної сили та їх спільна взаємодія визначають можливості конкретної виробничої системи в конкурентній боротьбі та її потенціал. Але, з іншого боку, значення кожної з 5-ти сил визначається структурою галузі, її економічними та іншими характеристиками. Це пов’язано з тим, що кожна з сил, включаючи виробничу систему, що досліджується, є економічною одиницею своєї системи (ринку, галузі) та випробовує вплив зі сторони середовища, в якому вона існує.

1. Взаємодія з фірмами-постачальниками. Якщо розглядати фактори конкурентоспроможності детально, значимість цього фактора дуже чітко проявилась в Україні, коли у 1992-1993-му роках монопольне підвищення цін виробниками сировини та проміжної продукції було одним з головних чинників кризи збуту у виробників кінцевої продукції. У зв’язку з цим, багато українських підприємств емпірично швидко відшукали вірну стратегію спасіння своєї конкурентноздатності – встановлення контролю над постачальниками сировини та комплектуючих, в тому числі за рахунок купівлі їх акцій напряму або за допомогою фірм-посередників.

У зв’язку з цим, є нагода нагадати про те, що конкурентноздатність японських товарів за великим ступенем була досягнута за допомогою саме таких зв’язків постачальників проміжної та виробників кінцевої продукції.

2. Взаємодія з покупцями. Цей фактор важливий в тих випадках, коли ситуація на ринку близька до монопсонії, тобто монополії покупців, та коли покупці здатні нав’язувати постачальникам товарів свої умови. Така ситуація зазвичай створюється в разі малочисельності крупних покупців або регіональної обмеженості збуту з причин неприйнятно високих витрат на транспортування товарів в інші райони держави або світу.

Особливо важко зберегти свою конкурентноздатність за умов, коли товари, які пропонують різні постачальники практично тотожні один одному і покупці мають змогу замінити постачальників, не маючи особливо великих витрат в разі переобладнання технологічного процесу. Звідси витікає, що в ситуації, яка склалася, для постачальників більш вигідна стратегія “унікалізації” своїх товарів, щоб поставити покупців у ситуацію, коли зміна постачальників буде для них багата на великі додаткові витрати щодо адаптації до продукції іншого виробника.

3. Взаємодія з фірмами інших галузей, які пропонують товари-замінники. Цей фактор конкурентної боротьби часто ігнорується, тому що він розташований як би “за горизонтом” повсякденної діяльності фірми. Між тим, звідси може виходити серйозна загроза для кожної фірми, яку можна відслідкувати на двох прикладах. Перший – витіснення з ринку постачальників фірм-виробників скловолокна фірмами-виробниками целюлози, стірофоуму. Другий – в разі виконання ремонтних робіт у житлових приміщеннях і необхідності заміни дверних полотен замість закупівлі нових дерев’яних полотен (які є досить дорогими) використовується технологія ламінування старих дверних полотен та коробок. Фірми-виробники технології ламінування роблять свою роботу дешево та якісно.

Замінники не тільки обмежують прибутки в звичайні періоди, але й зменшують неочікувані доходи, які фірма отримує в періоди процвітання.

4. Взаємодія з фірмами, які потенційно є готовими вийти на ринок даних товарів. Чим кращими є результати діяльності фірми, тим більш привабливим стає її ринок для фірм інших галузей, які здатні переорієнтувати своє виробництво і зробити спробу теж вийти на цей ринок. Тому в разі обґрунтування конкурентної стратегії необхідно обмислювати заходи боротьби і з такими суперниками. Досвід роботи багатьох фірм показує, що найкращим засобом вирішення цієї проблеми є зведення бар’єрів для виходу на ринок.

До числа більш дійових бар’єрів відносяться:

4.1. Використання ефекту масштабу, сутність якого в тому, що підвищення масштабів виробництва призводить до зниження умовно-постійних, а загалом і сукупних витрат на виробництво товарів. Тобто, фірма, яка мала змогу налагодити крупномасштабне (серійне, поточне, масове) виробництво своїх товарів на одному підприємстві, ставить потенційних суперників у важкі умови. Для виходу на ринок з шансами на досягнення не меншої прибутковості, їм необхідно одразу здійснити крупні інвестиції в створення такого ж масштабного виробництва. В іншому разі вони повинні змиритись з більш високою собівартістю і меншою прибутковістю продаж, а отже і інвестицій.

Слід наголосити, що ефект масштабу може мати місце не лише у виробничій сфері, а і у сфері реклами, маркетингу, збуту, залучення фінансових ресурсів, організації післяпродажного обслуговування, придбання сировини і комплектуючих (великі покупці, особливо багаторічні, зазвичай отримують більші знижки з цін, ніж “фірми-новачки”), а також організації науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт.

Разом з цим, захоплюватись зведенням бар’єрів саме такого типу небезпечно, тому, що нарощування масштабів концентрації виробництва і операцій з визначеним видом товарів взагалі звужує межі комерційних маневрів фірми, що часто примушує її йти на великі уступки покупцям, навіть зменшувати ціну заради збереження попередньої масштабності операцій. Тому в інвестиційному проекті бажано зважити плюси та мінуси опори конкурентної стратегії на бар’єри саме такого типу.

4.2. Утруднення доступу до технології та ноу-хау, яке забезпечується патентно-ліцензійним захистом цих елементів ринкового успіху фірми. Тому для підтримки конкурентноздатності фірми дуже корисним буде не тільки пошук власних технічних рішень, а й закупівля близьких за характером патентів та ліцензій, які б могли дозволити конкурентам організувати виробництво схожих товарів. Дуже важливим кроком є концентрація в штаті компанії кращих спеціалістів галузі на умовах, які утруднювали б їм перехід в конкуруючі фірми (в якості “золотих наручників” можуть використовуватись опціони на придбання цінних паперів. А також пільгове кредитування на придбання житла і автомобілів, які надаються за умов відпрацювання у фірмі певної кількості років після отримання цих кредитів).

4.3. Створення у покупців звички до певної фірмової марки. Цього можна досягти завдяки багатолітній цілеспрямованій рекламі та притаманним багатьом людям почуттям консерватизму. Якщо така робота проводиться досить довго та цілеспрямовано, то фірми “зі сторони” повинні долати цей бар’єр або за рахунок підвищених витрат на рекламу, або за рахунок великих знижок цін. Все це неодмінно знижує вигідність вторгнення на новий ринок.

4.4. Захват кращих каналів збуту, що ставить “новачків” перед необхідністю створювати для себе заново систему організації продаж. Особливо сильно такий бар’єр утруднює доступ на ринок товарів широкого вжитку, на якому оптові покупці побоюються брати з метою збуту товари нових фірм, які ще не мають доброї репутації у покупців. Корисним кроком щодо захисту ринку є також встановлення контролю над підприємствами оптової та роздрібної торгівлі за рахунок придбання їх акцій.

Якщо фірма має все це на увазі, вона може і повинна чітко сформулювати свою конкурентну стратегію і в разі підготовки інвестиційних проектів виходити саме з цієї стратегії. Серцевина цієї роботи – вибір типу конкурентних переваг, які будуть використовуватись фірмою з метою досягнення успіху на ринку. Тим самим ми підійшли до аналізу найважливішого аспекту забезпечення конкурентноздатності – взаємодії з фірмами-аналогами.

5. Взаємодія з фірмами-аналогами. Світовий досвід свідчить про існування трьох основних підходів до забезпечення конкурентноздатності:

– перетворення в виробника із самими низькими витратами (стратегія лідерства в зниженні витрат);

– диференціація товарів, яка має направленість на створення у покупців уявлення щодо суттєвої відмінності вашого товару від товарів конкурентів (стратегія диференціації);

– фокусування на обслуговуванні вузької ніші ринку для обслуговування покупців з чітко висловленими особливими видами запитів (стратегія фокусування на вузькій ніші ринку).

Конкурентні стратегії можна звести в таблицю (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

Конкурентні стратегії

Закінчення табл. 9.1

Як підсумок викладеного матеріалу можна запропонувати схему процесу реалізації стратегії виробничої (будівельної) організації (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Схема процесу реалізації стратегії

Список літератури

1. Афанасьев В.Г. Системность и общество. – М.: Полит. литература, 1980. – 367 с.

2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 1970. –
С. 221-258.

3. Глухов В.В., Кобышев А.М., Козлов А.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджмента): Учебное пособие. – С.Пб.: Специальная литература, 1999. – 224 с.

4. Лубенець В.Г. Основи управління будівельним виробництвом. –
К.: Вища шк., 1995. – 193 с.

5. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. – М.: Дело, 1998. – 260 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

7. Мочерний С.В., Устинко О.А., Чоботар С.І. Основи підприємницької діяльності: Посібник. – К.: Академія, 2001. – 280 с.

8. Наука управляти: з історії менеджменту. /Уклад.: Слепов І.О. –
К.: Либідь, 1993. – 302 с. С. 201 – 234.

9. Нікогосян Н.І. Формування бази даних внутрішнього та зовнішнього середовища організації: Методичні вказівки до проведення практичних занять з дисципліни “Ділова стратегія підприємства”. –
К.: КНУБА, 2002. – 18 с.

10. Организация и планирование строительства. /Под ред. Малышевского Г.Д., Ушацкого С.А./ – К.: Урожай, 1993. – 427 с.

11. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1998. – 390 с.

12. Рикі В. Грифін, В. Яцура. Основи менеджменту. – Львів: Бак, 2001.
– 607 с.

13. Уткин Э.А. Практикум по курсу менеджмента: Тематический сборник проблемних вопросов, ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов). – М.: Зерцало, 1998. – 214 с.

14. Шейко Ю.П., Нікогосян Н.І. Ділова стратегія підприємства: Методичні вказівки до виконання курсової роботи для студентів спеціальності 7.050201. – К.: КНУБА, 2001. – 40 с.

15. Экономическая стратегия фирмы. /Под ред. проф. Градова А.П./ – С.Пб.: Спецлитература, 1995. – С. 350-370.

ЗМІСТ

Навчальне видання

Нікогосян Нонна Іванівна

ШебекМикола Олександрович

ДемидоваОлена Олександрівна

РудникТетяна Семенівна

ЗельцерРоберт Якович

• ⇐ Назад
• 1
• 23