Проведение исследований о запуске нового проекта в данном районе

2этап - анализ критических значений.

На этом этапе оценки проводится анализ тех составляющих риска, значения которых превышают критическую величину (в нашем случае данная величина равна 0.8). Необходимость данного действия состоит в выявлении и выделении тех состав­ляющих, вероятность риска для которых очень велика, что может привести к поте­ре всех вложенных средств и невозможности исполнения проекта.

3этап - принятие окончательного решения.

Принятие окончательного решения производится на основе результатов пред­варительного решения и анализа критических значений. Выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено рис­ку, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем. Таким обра­зом, управление рисками на практике носит в основном тактический характер. Одна­ко эффективное управление риском должно носить не только и не столько тактичес­кий характер, но основываться на стратегических решениях в финансовой сфере.

Для оценки риска анализируются обязательства некоммерческой организации, приходящиеся на плановый период, как уже имеющиеся (с прошлых периодов), так и те, которые предположительно возникнут и должны быть удовлетворены в этом нее временном интервале.

С другой стороны, анализируются возможности по удовлетворению данных обязательств. Риск оценивается как вероятность того, что возможности некоммер­ческой организации окажутся меньше ее обязательств, приходящихся на анализи­руемый период. Для оценки вероятности данного события существует серьезная аналитическая база в теории статистики.

Однако в рамках отдельно взятой НКО применение сложных методов не всегда оправдано или просто не может быть выполнено из-за отсутствия специалистов. Отметим, что риск как вероятностная характеристика сопутствует любому дей­ствию, в частности, риск сопровождает практически все процессы, составляющие деятельность НКО. Для идентификации риска, связанного с привлечением доста­точного объема средств в некоммерческую организацию представляется целесооб­разным применение процессного подхода.

С точки зрения процессного подхода НКО представляется в виде сети процес­сов. Каждый процесс может быть описан с точки зрения его функционирования, необходимых ресурсов, управленческих воздействий. Смысл управления процес­сами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внут­ренней среды. Таким образом, возникают возможности анализа по центрам ответ­ственности (точнее, по «процессам ответственности»). Сама организация, в свою очередь, также становится процессом в рамках экономической системы более вы­сокого уровня.

В этом случае риск неполучения достаточного объема финансирования высту­пает в роли вероятностного параметра эффективности деятельности по привлече­нию ресурсов в некоммерческую организацию. При этом эффективность можно оп­ределять как соотношение «выхода» и «входа» процесса, что применительно к НКО означает сопоставление эффективности выполняемого проекта с ресурсами, полу­чаемыми извне.

Процесс характеризуется «входом», «выходом», «ресур­сами», «управлением», а также структурой самого процесса («преобразователя» «входа» в «выход»). Отметим, что риск недобора средств является важной характе­ристикой данного процесса. В случае, если этот риск равен нулю, то организация финансово устойчива и платежеспособна, т.е. способна полностью удовлетворить все свои обязательства в анализируемом периоде. Другая крайняя ситуация, когда риск равен единице, означает, что организация абсолютно не способна удовлетво­рить свои обязательства, приходящиеся на анализируемый период.

4. Меры по снижению возможного риска.В практике предпринимательства риск - нормальное явление, следствие действия разнообразных причин, порождающих различные его виды. По принципу «на каждый яд имеется про­тивоядие» существует комплекс мер экономического, организационного, психологического характера, элиминирующих размеры риска. Однако более важным является своевременная его «профилактика». Особое значение имеет тщательная проработка проектов решений на этапе поиска возможных вариантов, выявление «узких мест» и источников риска, глубокий анализ возможностей предприятия, выбор альтернативы с минимальным уровнем риска.

Важными экономическими мерами снижения риска при реализации инновационных проектов, например, является

· введение наценок на высококачественную продукцию,

· создание целевых фондов риска, его страхование,

· использование кредитов инновационных банков и др.

Определенную пользу приносит использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска, а также внедрение таких форм договорных отношений, как хеджирование, заключение фьючерсных сделок, выпуск опционов, использование услуг венчурных предприятий.

Широкий спектр защитных мер используется для уменьшения финансового риска, который включает профилактические действия (например, глубокий анализ финансового состояния предприятия), регулирующие мероприятия (ограничение сферы предоставления кредита и др.), страхование кредита (под имущество, гарантии, залог), аналитические разработки (составление рейтинга предприятий, подготовку справок о платежеспособности клиентов, финансовом состоянии регионов).

Существенно снижает риск развитие диверсификационной деятельности предприятий. Распределение капитала между различными отраслями, регионами, странами, позволяет в сложившейся рискованной ситуации с конкретным товаром перекрыть потенциальные потери за счет общих доходов предприятия.

Уменьшению риска способствуют деловые партнерские отношения с другими фирмами путем создания совместных предприятий. Это сопряжено с разделением власти и доходов, но имеет и свои достоинства, что весьма важно, если в качестве компаньона выступает предприятие, владеющее современными технологиями, квалифицированным составом кадров. В инвестировании крупных проектов наиболее распространены три способа снижения риска: распределение риска между участниками проекта (заказчиком, инвестором, исполнителем), страхование и резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

2. Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска. В общеметодологическом плане основными организационными мерами снижения риска считаются: избежание, удержание, передача, сокращение. Избежание предполагает уклонение от риска. Закрепление такой позиции по отношению к риску в рыночных условиях неотвратимо приводит к стагнации деловой активности предприятия. Удержание характерно для ситуации, при которой существует твердая уверенность в безболезненной компенсации потенциальных потерь за счет собственных средств. Передача риска проявляется в использовании услуг страховых компаний, распределении риска между деловыми партнерами. Сокращение риска связано со своевременным проведением превентивных мер, способствующих уменьшению размера возможных потерь. В области экологической это означает создание соответствующих сооружений, проведение комплекса мер по технике безопасности, в экономической - подбор квалифицированных кадров, способных идти на оправданный риск и др.

Матрица действий в зависимости от вероятности и величины потенциального ущерба выглядит следующим образом:

Независимо от деталей конкретной ситуации полезными советами менеджерам являются:

- не рискуй больше, чем можешь себе позволить,

- думай о последствиях,

- не рискуй многим ради малого,

- при общей значимости показателя вероятности наступления события приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.

Рис. 3. Схема управленческого поведения при принятии решений в условиях риска

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджера, на втором - производится оценка степени риска. Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок, маневри­рование ресурсами через посредство банков. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени и др. Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся, отработанные. Поэтому на предприятии должна быть определенная сбалансированность хозяйственных зон с высокой и низкой степенью рискованности.

Каковы возможные действия организации в условиях надвигающейся опасности? Предпринимаемые меры зависят от сроков и масштабов наступления опасности и могут проявляться в форме оборонительных или наступательных действий, как то: полного бездействия, пассивного ожидания, внимательного наблюдения, постоянного контроля за ситуацией, активных действий. Все зависит от имеющейся информации. При известных источниках опасности и сроках ее наступления происходит мобилизация внутренней гибкости предприятия за счет его внешней неуязвимости. В необходимых случаях может заблаговременно разрабатываться предварительный план действий.

Что скрывается за внутренней гибкостью организации? Это, прежде всего, ее мобильность. Когда имеющиеся ресурсы (производственные, трудовые, финансовые, материальные, информационные) могут «маневрировать между хозяйственными зонами». Высшей формой внутренней гибкости организации является ее полная финансовая ликвидность, при которой в ограниченное время все имущество распродается и вырученный капитал вкладывается в новое дело. Внешняя уязвимость ниве­лируется диверсификацией деятельности, вследствие чего возникающие угрозы и неприятности в одной области не влекут острого осложнения финансового положения фирм за счет относительно благополучного состояния дел в других отраслях.

Организация должна иметь не только специальный план действий в условиях крайне рискованных ситуаций, но и предварительно разработанную чрезвычайную кризисную программу (по типу плана спасения людей при пожаре). В ней указывается на слежение за событиями и тенденциями во внешней среде – экономическими, политическими, социальными для своевременного выявления проблем, их анализа и информирование руководителей. Для этой работы формируется специальная группа из состава руководства фирмы, наделенная полномочиями по принятию оперативных решений, допуская при необходимости нарушение иерархической соподчиненности. В распоряжении данной группы имеются службы анализа критической ситуации и подготовки проектов решений по выходу из нее, а также сеть «аварийных» коммуникаций.

Все это позволяет быстро оценивать ситуации, предвосхищать их возможное развитие в нежелательном направлении, оценивать связанные с этим последствия для деятельности фирм. В условиях чрезвычайной ситуации функции руководства меняют статус и из координационных переходят в контрольные, при необходимости трансформируясь в жесткое администрирование.

Литература:

1. Анализ проектных рисков. И. Волков, М. Грачева. сайт «Корпоративный менеджмент».

2. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на эта­пе принятия управленческого решения. Кинев Ю.Ю. Опубликовано в номере: Ме­неджмент в России и за рубежом №5 / 2000.

[1] Привлечение ресурсов: курс лекций. Школа управления НКО. Книга IV. М.: ЦПНКО, 2003. 380 с.

[2]

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 45