Экспертная оценка персонала
После того как проведена оценка персонала необходимо провести его экспертную оценку свойств и деловых качеств личности. Экспертная оценка персонала дает фирме возможность:
– определить уровень компетентности сотрудников и их соответствие должности;
– планировать карьеру и продвижение сотрудников по службе;
– планировать перестановку кадров с учетом потенциала сотрудников;
– выбрать лучшего кандидата на вакантную должность;
– построить эффективную систему мотивации и управления персоналом;
– разработать адекватную систему вознаграждения;
– выявить сильные и слабые звенья в коллективе;
– определить интеллектуальный потенциал сотрудников;
– оценить благонадежность сотрудников и повысить безопасность бизнеса.
Суть экспертной оценки заключается в оценке степени развития профессиональных знаний, навыков и умений сотрудника фирмы, которыми он должен владеть в соответствии с занимаемой должностью или категорией по следующим категориям:
количество труда – объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;
качество труда – доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;
тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.
Как правило, фирмы используют следующие методики экспертной оценки персонала:
1) Оценка честности и благонадежности персонала – диагностика вероятности совершения служебных злоупотреблений, склонности к хищениям, взяткам, нарушениям дисциплины и т.п.
2) BPT (Business Personality Test) – психодинамический тест, позволяющий оценить не только существующие деловые качества сотрудника, но и «заглянуть в будущее», выявить его движущие мотивы и оптимальные способы стимулирования.
3) Структурированное оценочное интервью по компетенциям.
4) Тест MBTI – определение социологического психотипа человека и прогноз для бизнеса.
5) Оценка методом «Кругов компетенций».
6) Оценка качества сервиса (метод «таинственный покупатель»).
7) Оценка эффективности специалистов по продажам.
8) MAPP (Motivational Appraisal of Personal Potential) – мотивационная оценка личностного потенциала и уровня мотивации человека для работы в определенных профессиональных областях, основанная на анализе 72 профессионально значимых черт личности.
9) Thomas International (система Томаса) – это система оценки персонала, которая определяет поведение человека в рабочей среде.
Результат экспертной оценки персонала – это точное знание кадровой ситуации, планирование эффективного использования работников, коррекция организационного и психологического климата, прогнозирование ситуации при кадровых перестановках.
В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата, претендующего на руководящую должность, положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.
Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя. Как правило, менеджеров трудовых коллективов оценивают по следующим критериям:
– управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);
– профессиональной компетентности (знанию дела);
– степени владения демократическими методами коллективной работы;
– личным качествам (организаторским способностям).
Изучение, например, процесса труда директоров туристских фирм позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда:
1) выполнение плановых заданий;
2) исполнительскую дисциплину;
3) эрудицию;
4) качество выполняемых работ;
5) творческую инициативу;
6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;
7) требовательность к соблюдению дисциплины труда;
8) контроль за результатами труда;
9) умение пользоваться своими должностными правами;
10) стиль руководства;
11) умение преодолеть конфликтные ситуации;
12) трудолюбие, честность;
13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми;
14) принципиальность, деловитость, организованность;
15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;
16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;
17) умение планировать и распределять работу;
18) умение вести беседу с клиентами;
19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу;
20) степень интеллектуального развития.
Экспертная оценка руководящего персонала позволяет определить:
– подразделения с неблагоприятным организационным климатом;
– слабых и сильных руководителей;
– структуру официального и неофициального лидерства;
– причины организационных конфликтов;
– кадровый «балласт»;
– работников, нуждающихся в поддержке, обучении и коррекции;
– резерв на выдвижение.
По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.
Движение персонала
Любая турфирма – открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Подобное движение кадров в турфирме следует рассматривать в двух аспектах: текучесть кадров и развитие персонала, или управление карьерой.
Текучесть кадров –уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Так же может происходить движение персонала и по иным причинам: в связи с возрастными ограничениями, по производственной необходимости, сменой места жительства и др.
По степени управляемости выделяют три группы факторов, определяющих движение персонала:
1. факторы, возникающие на самом предприятии – величина оплаты труда, отсутствие перспективы карьерного роста и т.д.;
2. личностные факторы – возраст работников, уровень образования, опыт работы и т.д.;
3. факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.д.
Уровень текучести кадров (Тк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк) к среднесписочному числу работников (Рсс):
Тк=Ртк/Рсс (6)
Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятии работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):
Кв=Ру/Рсс (7)
Кп= Рп /Рсс (8)
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
При анализе сменяемости кадров недостаточно рассчитать коэффициент текучести. Важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, считается ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением. В любой компании всегда есть талантливые, высококвалифицированные и инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной компании, легко находят работу в другой. Очевидно, особое внимание необходимо уделить удержанию именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, текучесть кадров принесет только пользу.