Типы организационных структур
Все многообразие структур можно разбить на две большие группы:
-Бюрократические структуры (хар-ся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала)
Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры
-Адаптивные (ограниченные) структуры (более гибкие в управлении)
Матричная, проектная, бригадная структуры.
1. Линейная структура хар-ся четким единоначалием. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный полномочиями и ответственностью за свой отдел. Вышестоящие руководство не может отдавать распоряжения подчиненным отдела, минуя их непосредственного руководителя. Эта структура распространена в малом и среднем бизнесе. Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей. Недостатки: высокие требования к знаниям руководителей, перегрузка их информацией.
2. Функциональная – структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Структура уместна при управлении орг-ии с массовым или крупносерийным типом производства; стандартных управленческих решений. Недост-ки: длительная процедура принятия решений; дублирование и несогласов-ть указаний получаемых работниками.
3. Линейно-функциональная.- применяя эту структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функ-ые – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.
Достоинства: освобождение линейных руководителей отрешения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением. Недостатки: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.
3. Дивизиональнаяструктура – управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами при такой структуре управления становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Достоинства: структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же времени, сколько ему уделяет небольшая фирма.
недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Структура наиболее эффективна в международных масштабах.
4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер. Область применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек; эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.
Адаптивные (органические) структуры. В рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффек-но реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом орг. структур явл адаптивные структуры.
1.Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали т.е кадры подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю функциональных отделов.
Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а руководитель подразделения решает, кто и когда будет выполнять определенную работу.
2.Проектные орг-ые струк-ы- это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников орган-и для осущ-я сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается.
Б-14.Влияние и власть, формы власти.
Власть- это возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем – либо, авторитета, подчинения своей воле.(угроза увольнения) В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действие другого человека. (просьба, физическая угроза)
Руководитель д/обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деят-ти. Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.
Формы власти и влияния
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти.
1.Власть, основанная на принуждении- с помощью страха.
2.Власть, основанная на вознаграждении-с помощь позитивной поддержки. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3.Экспертная власть (основанная на авторитете и знаниях) – с помощью веры в успех. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера)- с помощью личных качеств лидера. Хаара-ки или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть – с помощью традиций власти. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.
Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Б-15. Стиль управления: сущность, факторы, классификация
Управление (Руководство) - умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. Успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от ситуации, в которой он действует.
Сущность управления:
— побуждение служащих работать на предусмотренном уровне;
— создание такой структуры, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников;
— установление прямой связи между вознаграждением работника и достижением цели.
Стиль управления- это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий) Руководство явл. сложной функцией, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием.
Сyщecтвyeт три стиля управления:
aвтopитapный; дeмoкpaтичecкий; либepaльный.
1. Автopитapный cтиль –руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя в ycлoвияx кoллeктивнoй дeят-ти пo paзpaбoткe peшeний.( при пожаре) Пoлoжитeльныe мoмeнты: нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт; пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.
Отpицaтeльныe мoмeнты: пoдaвляeт инициaтивy; тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa; пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.
2. Дeмoкpaтичecкий cтиль пpeдпoлaгaeт дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй ocнoвe, но последнее слово всегда останется за ним Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций.
Пoлoжитeльныe мoмeнты: cтимyлиpyeт твopчecкyю дeят-ть; cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo; пoвышaeт мoтивaцию тpyдa; yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeд-ии и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.
Отpицaтeльныe мoмeнты: нeт жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo кoнтpoля; oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo пepeклaдывaтьcя; зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx выпoлнeния.
3. Либepaльный cтиль пpeдcтaвляeт coбoй yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниpoвaннocть. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказать негативное влияние, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления, так как каждая ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства, потенциала персонала и от тех проблем, которые приходится решать орг-ии в определенный момент времени.
Б 16. Управление изменениями как принцип современного администрирования.
Управление изменениямиэто структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.
Изменения в организацииобусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
Само изменение -это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К изменениям в организации относится:
В основной структуре-характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
В задачах и деятельности- ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
В применяемой технологии- оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
В управленческих структурах и процессах- внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные схемы;
В организационной культуре- ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
В людях- руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе.
В эффективности работы организации и финансовые, экономические, социальные – и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использование новых возможностей;
Концепция управления изменениями включает различные аспекты;
Структурные
Методические
Человеческие
Психологические
Политические
Финансовые и др.
Б 17. Делегирование полномочий: цели, задачи, правила эффективного делегирования
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
установление целей;
принятие решений;
выработка политики организации;
руководство сотрудниками и их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные и исключительные дела;
задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
· возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
· сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
· это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
· это лучший способ обучения;
· это способ профессиональной карьеры.
· Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:
· сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
· боязнь потерять власть и занимаемую должность;
· недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
· амбициозность и завышенная самооценка;
· боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
· Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.