Матричная (программно-целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рисунок 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
Рисунок 6 – Матричная структура управления на фирме «Тойота»
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром средоточия всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод:внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».
Вопросы
1. Чем отличается линейная организационная структура от линейно-штабной?
2. Что относится к преимуществам дивизионной структуры?
3. В чем суть бригадной структуры управления?
4. Перечислите недостатки матричной структуры управления?
5. Раскройте понятие «организация»?
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6
Планирование: основные стадии планирования, стратегический и тактический планы
Теоретическая часть
Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.
Задачи планирования:
- обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.
- план намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
- координация деятельности структурных подразделений и работников организации;
- создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений с планируемыми по принципу «факт-план»;
-стимулирование трудовой активности сотрудников;
- информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
Принципы планирования
1. Принцип единства.Поскольку организация – это целостная система, то все ее составные части должны развиватья в едином направлении.
2. Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду.
3. Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как непрерывность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.
4. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.
Стратегияпредставляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, принятых руководством, предназначенных для достижения организацией своих целей
Этапы стратегического планирования:
1. Формулировка миссии.
2. Определение цели.
3. Анализ внешней среды.
4. Анализ сильных и слабых сторон организации.
5. Изучение стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения, сочетание.
7. Реализация стратегического плана: тактика, процедуры, правила.
8. Управление реализацией.
9. Оценка стратегии.
Миссия организации –чётко выраженная причина существования организации. Миссия включает следующие элементы:
· описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;
· определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
· цели организации;
· технологию: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
· философию: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
· внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания;
· внешний образ фирмы, её имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.
Цельопределяет желаемое состояние объекта. Целями могут быть:
· снижение издержек производства и обращения;
· увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
· рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);
· повышение уровня инвестиционной привлекательности организации.
Требования к целям организации должны быть:
· конкретны и измеримы;
· достижимы;
· ориентированы во времени.
Оценка и анализ внешней среды–это процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации