Моделі комунікаційних процесів

Комунікаційний процес — це обмін інформацією між людьми, метою якого є забезпечення розуміння переданої й одержуваної інформації.

Для здійснення процесу комунікації необхідні чотири основних елементи:

1) відправник інформації - комунікатор;

2) повідомлення — і власне інформація;

3) канал — засіб передачі інформації;

4) одержувач інформації – реципієнт.

Процес комунікації вперше почали вивчати фізики, що займаються проблемами зв'язку. Саме вони розробили перші моделі комунікації.

Найперша модель комунікації зветься «Формула Ласуела»

Рис.2. Модель комунікації «Формула Ласуела»

Модель, відома за назвою «Формула Ласуела», складається з п'яти компонентів.

Перший компонент відповідає на запитання «Хто?» Мова йде про те, хто вступає в комунікацію. Цей компонент отримав назву комунікатор.
На питання «Що?» відповідає другий компонент. Що передає комунікатор? Комунікатор передає повідомлення. А як він його передає?
Третій компонент комунікаційного процесу одержав назву каналу комунікації. Канал комунікації — це засіб передачі інформації, повідомлення, Як канал комунікації можуть виступати мова, лист, радіо, телебачення, Інтернет, факс і ін. Перед керівником постає окрема задача — вибір каналу комунікації.
Наступний, четвертий компонент відповідає на запитання «Кому?» Кому передається повідомлення? Цей компонент називається реципієнт –той, хто одержує інформацію.
Ефект — це п'ятий компонент комунікаційного процесу. Якщо реципієнт підлеглий, то керівник, вибираючи канал комунікації для свого повідомлення, думає в першу чергу про ефект, про те, який вплив вчинить повідомлення на підлеглого.

Так, наприклад, менеджер хоче зробити розпорядження, для того щоб підлеглі якнайшвидше відреагували. Він вибирає письмовий варіант, відповідно до якого розпорядження вивішується на дошці для оголошень. Підходить термін виконання розпорядження, і з'ясовується, що хтось узагалі його не помітив, хтось не додав великого значення і вирішив, що це не так терміново. Таким чином, ефект може бути передбачуваним, прогнозован і непередбаченим.

Допустимо, один із працівників зробив зовсім не те, що наказав керівник. Хто винуватий у цьому випадку з погляду керівника? Відповідь очевидна. Самі керівники визнають, що винуватим будуть вважати підлеглого: він безглуздий і зробив усі неправильно. А кого в цьому випадку сприймає менеджер відповідальним за цю комунікацію, сам того не усвідомлюючи? Теж підлеглого. Це він винуватий, виходить, це його відповідальність. Адже керівник, що у такий спосіб спілкується з підлеглими, вважає, що всі чітко і ясно написав або сказав.

Такий комунікативний стиль, як стріла, є односпрямованим. Він представлений у теоретичній моделі на рис. 1.

У комунікації беруть участь двоє, тому і відповідальні за неї обоє: і коммуникатор і реципієнт. Адже повідомлення могло бути передане в недостатньо чіткій формі, розпливчасто, воно може допускати двозначне тлумачення і бути по-різному проінтерпретовано. А чи є в реципієнта можливість перевірити правильність свого розуміння, якщо керівник дотримується даної моделі комунікації? Звичайно ж, немає. У цій моделі немає зворотного зв'язку. У підлеглих ніхто не запитує думки з приводу вивішеного на дошці для оголошень розпорядження. Менеджер, що віддає команду безпосередньо в розмові з підлеглим, що дотримує такої моделі або стилю комунікації, не запитує підлеглого, наскільки правильно той його зрозумів. Усе це, безумовно, знижує якість комунікації і її ефективність.

Зазначені недоліки були враховані в новій моделі комунікації 1960-х рр. Джорджа Гербнера (мал. 3). Гербнер, слідом за теоретиками 1950-х рр., вводить у модель зворотний зв'язок. На принципі зворотного зв'язку розроблені відомі техніки активного слухання. Тепер менеджер може перепитати підлеглого, поцікавитися його думкою, а головне — підлеглий сам може перевірити, наскільки правильно він зрозумів слова керівника. Так, він може сказати: «Якщо я Вас правильно зрозумів, мені потрібно зробити те й те». На що керівник може відповісти: «Так, Ви правильно мене зрозуміли» або «Ні, я не зовсім це мав на увазі» — і додати нову інформацію, підкорегувавши розуміння підлеглого.

Таким чином, зворотний зв'язок дає можливість підвищити якість комунікації: передана інформація доходить до одержувача без істотних перекручувань. Модель відбиває процес комунікації як двосторонній процес, за який обоє несуть відповідальність: і відправник, і одержувач повідомлення. Якщо комунікативний стиль, як стріла, у більшому ступені характерний керівникам з авторитарним стилем, то двосторонній комунікативний стиль частіше використовується керівником з демократичним стилем управління.

Гербнер додає нові компоненти в модель комунікації. Один з них — шум. Перше трактування цього поняття має на увазі фізичний шум. Це може бути голосний стукіт, погане освітлення в кімнаті, де проходить нарада, інші перешкоди фізичного характеру, що заважають як відправникові, так і одержувачеві. Задача керівника — враховувати ці фактори. Перед важливими переговорами варто заздалегідь забезпечити процес комфортними умовами у відношенні опалення, освітлення, звукоізоляції і т.ін. Як правило, зробити це нескладно. Однак, якщо вплив перерахованих факторів не враховується, ефективність комунікації значно знизиться. Учасники переговорів, наприклад, пагано будуть чути один одного в приміщенні, де галасливо, або мерзнути в не опалювальному приміщенні.

Друге трактування шуму не є стандартним. Гербнер мав на увазі стан учасників комунікації як шум або перешкоди. Наприклад, хтось сильно втомився, або голодний, або в нього болить голова, або щось відбулося в родині і т.ін. Безумовно, стан співрозмовників позначиться на результативності й ефективності процесу переговорів. Тому перераховані фактори також важливо враховувати, запрошуючи підлеглого на ділову бесіду.

Гербнер уводить ще один компонент за назвою поле досвіду. Поле досвіду (див. мал. 3) оточує і відправника й одержувача. Це, як вважає Гербнер, досвід спілкування, накопичений кожним раніше і який привноситься в процес комунікації в актуальний момент у поточну ситуацію. Оскільки і Гербнер, і Лассуэлл були фізиками, вони, займаючись проблемами зв'язку, давали назви компонентам процесу комунікації за аналогією з фізичними термінами (електромагнітне поле) і їхнє трактування було позбавлено психологічного змісту.

Тому Гербнер лише відзначив, що на перших етапах комунікації дуже важливо встановити загальне поле досвіду, інакше комунікація неможлива. Що за загальне поле досвіду? Думаємо, кожний зіштовхувався із ситуаціями, коли одна людина зовсім не розуміє іншого, кожен говорить своє, але немає обміну, немає комунікації, начебто розмова йде на різних мовах. Можливо, Гербнер мав на увазі те, що ми називаємо фазою встановлення контакту. А можливо й інше пояснення, що дозволяє зробити психолінгвістика: вкладання різного суб'єктивного змісту у використовувані поняття. Так чи інакше, керівникові для підвищення якості комунікації з персоналом потрібно вирішувати і ці проблеми.

Рис. 3. Модель комунікації Дж. Гербнера (1960-і рр.)

І це не все. Гербнер вводить поняття контексту як компонента процесу комунікації. Контекст — це комунікативне оточення. Так, той самий розмова може відбутися в кабінеті в керівника, на робочому місці підлеглого, у коридорі, у їдальні підприємства або по дорозі до зупинки транспорту. І це будуть різні контексти, що, без сумніву, зроблять різний вплив на спілкування.

Таким чином, огляд моделей комунікації дозволяє виділити ряд важливих факторів, що впливають на ефективність спілкування, і отже, необхідно використовувати знання про комунікації, для того щоб підвищувати її ефективність.