Прочие производственные расходы
Прямо включается в себестоимость соответствующих изделий и распределяется между отдельными изделиями пропорционально их производственной себестоимости. Потеря от брака планируется в виде исключений в отдельных производствах перечень которых устанавливается в отраслевых условиях.
Не производственные расходы распределяются на себестоимости единицы изделия пропорционально производственной себестоимости отдельных видов продукции.
В зависимости от назначения калькуляция может быть:
· Плановая- предусматривает максимально допустимый размер затрат на изготовление продукции в планируемом периоде и составляется на все виды продукции включенные в план.
· Сметная – разрабатывается аналогично плановой на разовые работы и производство изделий по заказам со стороны.
· Нормативная – расчет себестоимости изделия но нормам расхода сырья, материалов, топлива, энергии, полуфабрикатов, нормам и расценкам по зп утвержденным сметами расходов по управлению и обслуживанию производства. В отличии от плановой нормативная калькуляция отражает уровень себестоимости изделия на момент его составления.
· Проектная – определяется при подготовке производства продукции и предназначена для обоснования эффективности проектируемых новых производств и технологических процессов. Ее разрабатывают по укрупненным расходным нормативам
· Отчетная– показывает фактическую себестоимости единицу продукции. Ее составляют по тем же статьям затрат что и плановую. Но включают некоторые обоснованные потери и расходы не предусмотренные плановой калькуляции
· Хозяйственно-расчетная – разрабатывают на продукцию в подразделении предприятия. Как правило, только по тем статьям на которые они оказывают влияние.
5.11.14
Методы учета и калькулирования фактической себестоимости продукции:
Нормативный
По заказам
Попередельный
Нормативный
В течение производственного цикла изготовление изделий, отклонение от этих норм и нормативов. Отклонением от норм считается как экономия, так и дополнительный расход сырья, материалов, заработной платы и других производственных затрат, в том числе и замены сырья и материалов, оплаты работ, не предусмотренных технологическим процессом, доплатами за отступление от нормальных условий работы.
Для определения фактической себестоимости изделия ее нормативную себестоимость по каждой статье умножают на индексы отклонений от норм, исчисленные в сводной ведомости затрат. Полученные таким образом суммы прибавляются в соответствии с законом к нормативной себестоимости изделия по каждой статье калькуляции. Расчет фактической себестоимости осуществляется по формуле:
Sфакт = Sнорм +/- О (отклонение от норм нормативов, экономия или перерасход).
Позаказный метод.
Объектом учета и калькулирования является отдельный производственный заказ, выдаваемый на заранее определенное количество продукции или изделие. При этом методе затраты цехов учитываются по отдельным заказам и статьям калькуляции, а затраты сырья и материалов, топлива и энергии по отдельным группам.
Первичная документация составляется с обязательным указанием номеров или шифров заказов. Фактическая себестоимость единицы изделия или работ определяется после выполнения заказа путем деления суммы затрат по заказу на количество изготовленных по этому заказу изделий.
Попередельный метод.
Затраты на производство продукции учитываются по цехам, переделам, фазам, стадиям и статьям расходов. Перечень переделов, фаз, стадий производства, по которым определяется учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, порядок определения калькуляционных групп продукции и исчисление себестоимости незавершенного производства или ее отраслевой оценки отражается в отраслевых инструкциях.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
Планирование организационной структуры предприятия.
В процессе организационного планирования формируется орг.структура предприятия, которая необходима для установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, т.е.определяется количество и состав структурных подразделений, их размер, их взаимоподчиненность, структура обслуживающих и управленческих подразделений.
Основные требования, предъявляемые к орг.структуре:
1) оптимальность (означает минимум числа ступеней при согласовании решений);
2) оперативность (касается распределения прав и ответственностей и предполагает быстрое принятие управленческих решений)
3) экономичность (предполагает рациональное разделение управленческого труда, минимизацию затрат на управление и оптимизацию уровней управления)
Основные принципы построения орг.структуры: принцип соответствия целям бизнеса, принцип единства структуры и функций управления, принцип первичности функций и вторичности органов управления, принцип соответствия потока информации в структуре управления, принцип комплексности охвата всех видов деятельности),
Основные факторы, принимаемые во внимание при формировании орг.структуры:
1. Размер организации (каков характер, тип производства)
2. Отраслевые особенности, вид бизнеса.
3. Уровень автоматизации труда в организации, особенности технологии.
4. Масштабы деятельности. И прочее.
Выделяют бюрократические орг.структуры, к которым относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, продуктовые, потребительские и глобальные.
Адаптивные (гибкие) орг.структуры - проектные, матричные, конгламерантные (смесь, собрание, общество).
Достоинства и недостатки вышеперечисленных структур (ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ)
ЛИНЕЙНАЯ ОРГ.СТРУКТУРА
Преимущества линейной структуры управления составляют:
- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);
- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;
- простая схема административных взаимоотношений;
- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;
- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:
- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;
- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.