Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов.

Рис. 25. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 26).

Рис. 26. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 27.

Рис. 27. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

Приэволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

Приреволюционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 13).

Таблица 13. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

  • способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
  • создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
  • содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
  • мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
  • позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
  • создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 14.

Таблица 14. Базовые категории реинжиниринга

Базовые категории Сущность категории
Деловая процедура Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом
Бизнес-процесс Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных
Бизнес-система Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов

К основнымпринципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

  • концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
  • делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
  • естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
  • различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
  • выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
  • сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 15.

Таблица 15. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии Реинжиниринг
Происхождение метода Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
 
Сильные стороны Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

  • 1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
  • 2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определениеучастников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 16).

Таблица 16. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники Функции
1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
4. Менеджеры процессов Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

  • точное описание основных целей;
  • тщательная разработка бюджета;
  • идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
  • тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
  • непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 28).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 29.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процес- сов включают следующие действия:

  • разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
  • документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
  • сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
  • разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
  • анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
  • внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 28. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 30).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

  • эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
  • создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
  • создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рис. 29. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 30. Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.