Система компенсаций и льгот

В Компании в качестве подхода к оплате труда используется концепция Total Rewards System - система совокупного поощрения, включающая такие компоненты как:

· вознаграждение – компенсации и льготы (базовая и переменная зарплаты, льготы, признание);

· личностный рост (инвестиции в обучение и развитие);

· позитивная рабочая среда;

Систему компенсаций и льгот рассматриваем как один из элементов системы совокупного поощрения и один из основных инструментов управления персоналом и мотивации. Её цель - побуждение сотрудников к поддержанию высоких стандартов выполнения работы и достижению более высоких рабочих показателей.

В рамках обеспечения эффективной деятельности и развития сети эко-отелей были выделены основные цели системы компенсаций и льгот Компании:

1. Привлечение эффективных талантливых сотрудников(подбор подходящего сотрудника – экономия финансов: не возникают конфликты в коллективе, работа выполняется качественно, Компания развивается, а ее имидж улучшаться и т.д.);

2. Мотивация(сотрудник, который мотивирован, с выполнением своих обязанностей справится эффективнее, а повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы – одна из основных задач HR-департамента);

3. Удержание в Компании(когда уходит квалифицированный персонал, Компания теряет деньги, затраченные на его обучение и развитие плюс средства на поиски другого человека);

Также цели системы – создание позитивного имиджа работодателя, развитие корпоративного духа (Компания заботится о своих сотрудниках); направленность деятельности сотрудников на общую цель Компании; оптимизация расходов на персонал и т.д.

При создании системы компенсаций и льгот Компания опиралась на несколько базовых принципов:

1. Соответствие стратегии организации (ведь именно стратегия влияет на деятельность Компании, ее структуру, критерии оценки результатов труда, род занятий сотрудников и систему вознаграждения);

2. Прозрачность системы оплаты, её понятность и предсказуемость для сотрудника (Компания платит за то, что считает важным, за работу по главным направлениям бизнеса: открытое обсуждение того, на что нацелена программа вознаграждения, дает прекрасную возможность убедить каждого сотрудника действовать в этом же направлении);

3. Соотношение оплаты и результатов труда (принцип оплаты труда по результатам и система вознаграждения, учитывающие, как может измениться оплата труда каждого сотрудника в зависимости от его производительности);

4. Принцип внутреннего и внешнего равенства (под внутренним равенством подразумевается степень равенства от группы к группе внутри Компании, основанного на функциональных обязанностях, а не на личностях сотрудников; под внешним равенством подразумевается возможность сравнения уровня вознаграждения в организации с рынком);

Система вознаграждения Компании включает в себя такие элементы:

1. Базовая заработная плата – ключевой элемент системы вознаграждения: денежное вознаграждение за труд, выдаваемое сотруднику Компании.

Уровень базовых окладов сотрудников определяется индивидуально при приеме на работу в зависимости от:

· оценки должности;

· уровня ответственности;

· степени влияния на конечный результат;

· состояния рынка труда;

· итогов проведения оценки эффективности работы сотрудника (плановой/внеплановой);

· индивидуальной оценки компетенций сотрудника, определяющих его потенциальный вклад в осуществление планов и развитие Компании;

2. Переменная заработная плата – это вознаграждение сотруднику, группе сотрудников, отделу или всей Компании по результатам работы.

Переменная заработная плата состоит из двух частей:

· Фиксированный бонус – гарантированная регулярная выплата всем сотрудникам (осуществляться в виде 13-ой заработной платы (один базовый оклад).

· Нефиксированный бонус – выплата работнику или группе работников, осуществляемая по результатам работы отдельного работника или всей Компании (10% от базового оклада за соблюдения всех стандартов в работе, процент выплачивается за достижение КПЭ, согласованных целей по установленным критериям после подведения итогов работы за отчетный период).

Переменная заработная плата поддерживает коммуникацию целей бизнеса, подчеркивает значимость вознаграждения за результат, разделения успеха Компании, влияния работника на общий результат, взаимовыгодного партнерства.

3. Льготы как часть компенсации сотрудникам в форме предоставления права получения услуг, повышающих уровень их жизни, нацелена на заботу о благополучии персонала и удержание сотрудников.

Виды предоставляемых в Компании льгот:

· медицинское страхование для сотрудников, работающих более полтора года;

· обеспечение питания;

· оплата услуг мобильной связи (для определенных категорий сотрудников);

· предоставление дополнительных дней отпуска в связи со смертью близких родственников или рождением ребёнка (для отца);

· скидка в размере 50% на 5 дней проживания в одном из эко-отелей сети;

· скидка в размере 5% на ассортимент магазинов органической продукции, действующих в отелях;

· предоставление возможностей для обучения и развития карьеры (программы изучение английского языка, программы развития компетенций, профессиональных навыков, стажировки и т.д.);

· доставка сотрудников транспортом Компании (сотрудники живут в соседних населенных пунктах);

· компенсации, связанные с переводом/переездом (если привлекаются сотрудники из других населенных пунктов);

4.Признаниенацелено на признание и празднование достижений Компании, группы, сотрудника; создание атмосферы признательности и внимания; превращение выдающихся результатов в событие; создание атмосферы удовольствия и позитива.

Виды программ:

· поздравление с днём рождения руководителем с вручением корпоративного подарка

· поздравление с прохождением испытательного срока

· корпоративные мероприятия по случаю Нового года и Дня рождения компании

· кадровые конкурсы

· публикации о сотрудниках во внутреннем СМИ Компании

· Программы соревновательности для персонала

· акции для сотрудников, приуроченные ко Дню Земли, Дню заботы об окружающей среде и т.д.

Обучение и развитие

Система обучения и развития персонала Компании в процессе своего становления состоит из следующих этапов:

· Оценка потребности и определение целевой направленности обучения;

· Разработка методологического обеспечения системы обучения;

· Проведение планового и непланового обучения, пост-тренингового сопровождения;

· Анализ результатов обучения и актуализация системы обчения;

Элементы системы обучения:

· Адаптационное обучение с целью эффективно адаптации сотрудника и повышения % успешного прохождения испытательного срока.

Включает в себя:

o Адаптационный семинар

o Тренинги по корпоративным стандартам и ценностям

· Базовое обучение с целью успешного выполнения должностных обязанностей. Включает:

o Обучение профессиональным навыкам под руководством наставника в течение рабочей смены

o Участие в специальных занятиях по базовым знаниям продуктов и услуг Компании, процедурам и документации, необходимым для успешного выполнения функциональных задач

· Вторичное обучение с целью актуализации знаний и навыков, необходимых для эффективной работы, повышение квалификации. Включает:

o Специализированные коммуникативные тренинги для сотрудников разных отделов: F&B, Front Office, Департамент отельного хозяйства, Департамент маркетинга и продаж и т.д. (например, для официантов и барменов – успешное первое впечатление, базовые техники продаж, продвинутые техники продаж и т.д.);

o Специализированные профессиональные тренинги для сотрудников разных Отелов (например, для барменов – современные методы работы барриста, файеринг);

· Обучение по развитию управленческих навыков с целью развития управленческих качеств руководителей в едином формате и формирования кадрового резерва;

· Комплекс пост-тренинговых мероприятий с целью актуализация и контроля использования в работе приобретенных на тренинге знаний, навыков и умений;

Обучение проводится за счет внутренних ресурсов. Социально-психологические тренинги проводит штатный тренер Компании (специалист по обучению и развитию) с привлечением менеджеров по персоналу отелей сети и сотрудников-экспертов в своей области.

Для проведения профессионального обучения привлекаются как внутренние (сотрудники-эксперты), так и внешние ресурсы (проведение тренингов внешним тренером, участие в открытых тренингах, семинарах, конференциях).

Периодичность участия в тренинге для сотрудника Компании – не чаще чем 1 раз в 3 месяца. Основной упор мы делаем на освоение техник, навыков и умений под руководством менеджеров и наставников в «полевых» условиях.

В данный момент система тренингов Компании выглядит следующим образом.

Таблица 6.1.