Когда необходима новая бизнес-модель
Зрелым компаниям не стоит без серьезного повода изменять сложившуюся бизнес-модель. Зачастую они и без радикальной перекройки прежней модели создают революционные продукты. Например, популярную ныне швабру Swiffer или освежитель воздуха Febreze, компания Procter & Gamble, признанный лидер в производстве товаров для дома, создала в рамках своей существующей бизнес-модели.
Но иногда ради дальнейшего роста необходимо изменить все четыре элемента прежней бизнес-модели. На самом деле все, конечно, не так просто. Руководство должно принять взвешенное решение. Мы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.
1. Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет, - существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности "демократизировать" продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.
2. Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры mрЗ), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в производстве "гражданских" товаров или наоборот).
3. Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения "работы", которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной "работы", компания может изменить рентабельность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок курьерских услуг, она не пыталась потеснить конкурентов низкими ценами или напористым маркетингом. В компании понимали, что нужно людям - быстро, в целости и сохранности получать посылки, но это вполне законное желание пока никто не смог удовлетворить, а стало быть, нужно раньше других занять эту пока пустующую нишу. И в FedEx придумали, как максимально эффективно выстроить ключевые процессы с учетом необходимых ресурсов. Создав новую бизнес-модель, компания обрела значительное конкурентное преимущество и на многие годы вперед обошла ближайшего конкурента - UPS.
4. Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент. Если автомобиль Nano, как и задумано, окажется по карману рядовым индийцам, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям. Похоже, тогда события будут развиваться по сценарию 30-летней давности: тогда металлургические мини-заводы, производившие дешевую и поначалу не слишком качественную сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом.
5. Когда смещается "центр тяжести" конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли "подтягивается" к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой. Компании Hilti нужно было изменить бизнес-модель отчасти потому, что на глобальный рынок вышли "дешевые" производители; со своей продукцией нижнего ценового диапазона, но приемлемого при такой стоимости качества, они начали потихоньку оттеснять в сторону производителей дорогого высококлассного оборудования.
Разумеется, пересматривать бизнес-модель имеет смысл только в том случае, если овчинка стоит выделки. Кроме того, новая бизнес-модель должна быть новой не только для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.
Приведенные ниже вопросы помогут вам понять, приведет ли обновление бизнес-модели к желательным результатам. Если вы положительно ответите на все четыре, значит, у вас есть неплохие шансы успешно осуществить задуманное.
1. Попадете ли вы в точку со своим продуктом - будет ли он выполнять необходимую потребителям "работу"?
2. Можете ли вы создать модель, все четыре элемента которой (потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и процессы) в совокупности позволят вам выпустить уникальный продукт?
3. Можете ли вы развивать новое направление независимо от основного и тем самым уберечь его от зачастую негативного влияния зрелого бизнеса?
4. Поможет ли вам новая бизнес-модель потеснить конкурентов?
Создать новую модель для нового бизнеса не значит отказаться от нынешней или изменить ее. Новая модель нередко укрепляет и дополняет основной бизнес - как выяснила компания Dow Corning.