Випередження та запізнення

Будь-яка із залежностей може зажадати описання випереджень або запізнень для точного відображення зв'язку (наприклад, між замовленням устаткування та його установкою і початком використання може бути двотижневий інтервал).

Методи та засоби розробки календарного плану

Математичний аналіз. Математичний аналіз включає розрахунок теоретичних ранніх і пізніх дат старту та фінішу по всіх роботах проекту безвідносно обмежень по ресурсах. Результуючі дати не є календарним планом, але вони визначають часові періоди, в які робота має бути спланована з урахуванням заданих ресурсних лімітів та Інших відомих обмежень. Найбільш широко відомими методами математичного аналізу є такі:

Метод критичного шляху (СРМ) - розраховуються єдиним чином детерміністські рання та пізня дати старту й фінішу для кожної роботи, грунтуючись на певній послідовній структурі мережі й однаковому методі оцінки тривалості. Центральною ланкою СРМ є розрахунок резерву для визначення того, які роботи в календарному плані найменш гнучкі. Основні алгоритми СРМ часто використовуються в інших галузях математичного аналізу. Метод критичного шляху дозволяє на основі виробничого графіку встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це найбільш тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.

Метод графічної оцінки й аналізу (GERT) - застосовується для ймовірнісного подання як сітьової структури робіт, так і оцінок тривалості робіт (наприклад, деякі роботи взагалі не можуть бути виконані, деякі можуть бути виконані тільки частково, а треті можуть виконуватися більш як один раз).

Метод оцінки та перегляду планів (PERT) - це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.

У випадку застосування PERT для кожної роботи сіткової моделі проекту приймають три оцінки тривалості виконання:

n оптимістична

n песимістична

n найвірогідніша

Оптимістична оцінка - тривалість роботи в найсприятливіших умовах.

Песимістична оцінка - тривалість роботи при несприятливому збігу обставин.

Найвірогідніша оцінка - тривалість роботи за умови, що не виникне ніяких несподіваних труднощів.

Ймовірностна мережева модель перетворюється в детерміновану шляхом заміни трьох оцінок тривалості кожної з робіт однією величиною, що називається очікуваною тривалістю:

Для характеристики степеню невизначеності оцінки тривалості окремої роботи служить дисперсія, що обчислюється за формулою:

РERTвикористовується послідовна структура робіт та зважені середні тривалості для розрахунку тривалості проекту. Хоч існують й інші відмінності, але в основному РERT відрізняється від СРМ тим, що він використовує значення розподілів (очікувані значення), а не найбільш імовірні значення, що використовуються в СРМ. Сам по собі в даний час PERT використовується рідко, а от оцінки, подібні до методики PERG, часто використовуються в розрахунках СРМ.

Розбіжність методів PERT та СРМ. В методі PERT, і в методі критичного шляху проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високою мірою точності та визначеності, тоді як метод ПЕРТ базується на використанні імовірнісного підходу до визначення тривалості операцій і аналізує вплив невизначеності на тривалість робіт за проектом у цілому.

«Стиснення» тривалості. «Стиснення» тривалості - це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без зміни його змісту (наприклад, для завершення робіт по нав'язаних датах або для вирішення Інших завдань з календарного плану). «Стиснення» тривалості включає такі методи:

• Стиснення на злом - аналізуються можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від стиснення з найменшими додатковими витратами. Стиснення на злом не завжди надає прийнятну альтернативу і часто спричинює збільшення вартості.

• Швидке відстежування - паралельне виконання тих робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно (наприклад, написання початкового тексту програми в проекті з розробки програмного забезпечення до того, як повністю закінчені специфікації програмного продукту, або закладання фундаменту в проекті створення нафтопереробного заводу перед тим, як досягнута віха фінішу 25 відсотків інженерних робіт). Швидке відстежування звичайно підвищує процент ризику і часто призводить до переробок.

Евристичні методи вирівнювання ресурсів проекту. З допомогою математичного аналізу можна отримати попередній календарний план, який в певні часові періоди вимагає більше ресурсів, ніж в даний момент є в наявності, або вимагає таких змін в рівні споживання ресурсів, яких технологічно не можна добитися. При розробці календарного плану допускається застосовувати евристики, що відображають такі обмеження, наприклад, як «спочатку виділити для робіт, що опинилися у критичному стані, ресурси, яких бракує». Часто трапляється, що вирівнювання ресурсів спричинює подовження тривалості проекту (проти строків подовження календарного плану). Цей метод іноді називають методом, заснованим на ресурсах, особливо, якщо він реалізується з допомогою комп'ютерної оптимізації.

Планування з ресурсними обмеженнями є окремим випадком ресурсного вирівнювання, коли за евристику править обмеження на величину доступного ресурсу.

План лекційного заняття 3:

1. Планування витрат проекту.

2. Розрахунок початкової вартості проекту.

3. Аналіз ресурсів та оптимізація витрат проекту.

[Література: 1, 2, 6, 8, 11, 14, 16, 17, 21, 25, 26, 29, 30, 31, 35, 40, 41, 44, 49]:

Зміст лекції 3:

Планування витрат проекту

Витрати за проектом поділяються на інвестиційні та поточні.

До інвестиційних належать витрати на інвестиції до основного капіталу (придбання землі, будівництво нерухомості, купівля або оренда технології та обладнання),а також передвиробничі витрати та потреби в обіговому капіталі.

Поточні витрати — це витрати на випуск продукції, що містять витрати на придбання сировини, основних та допоміжних матеріалів, оплату праці, загальнозаводські та накладні витрати.

Поточні витрати поділяють на:

ž прямі;

ž непрямі;

ž змінні ;

ž постійні.

Непрямі витрати діляться на два підвиди: експлуатаційні та адміністративно-збутові. До перших відносяться витрати на експлуатацію обладнання, паливо й енергію, на допоміжний персонал. До другого підвиду непрямих витрат належать витрати на утримання адміністративно-управлінського персоналу, на рекламу.

Непрямі витрати можна поділити за ознакою переносу вартості в часі на продукцію: на амортизацію (основних фондів і нематеріальних активів) та операційні витрати. Амортизація означає, що зроблені раніше витрати списуються у поточному періоді на палові витрати, а операційні витрати здійснено саме в поточному періоді.

За видами виробничих факторів поточні витрати прийнято ділити на чотири групи:

Матеріальні витрати;

ž витрати на персонал;

ž калькуляційні витрати;

ž оплата послуг сторонніх організацій.

До матеріальних належать витрати на:

— основні й допоміжні матеріали;

— паливо та енергію;

— закуповувані напівфабрикати і комплектуючі вироби.

Витрати на персонал включають:

— почасову й відрядну заробітну плату;

— надбавки й доплати (понаднормові, за шкідливість тощо);

— відрахування на соціальне страхування та до пенсійного фонду;

— оплату відпусток, матеріальної допомоги, днів оплачуваної відсутності на роботі тощо;

— інші витрати (вихідні допомоги, підйомні тощо).

До групи калькуляційних витрат входять:

— амортизаційні відрахування;

— витрати на виплату процентівпо боргових зобов'язаннях;

— витрати на страхування;

— лізингові витрати.

Оскільки надійні оцінки поточних витрат - основа аналізу інвестиційного проекту тому, необхідно ретельно перевірити всі статті витрат, які можуть істотно вплинутинайого ефективність та реальність втілення в життя.

Аналіз структури поточних витрат дає змогу встановити можливі невідповідності й незбалансованість структури витрат. У разі сумнівних оцінок може виникнути потреба перевірити прогнозні оцінки витрат за допомогою інших джерел інформації.

Розрахунок поточних витрат виконується на кожній фазі проекту. Їхобсяг постійно уточнюється, тобто використовується принцип інтеграційної моделі витрат.

При управлінні структурою поточних витрат слід враховувати ефект виробничого важеля (лівереджу). Виробничий важіль — це залежність прибутку від структури витрат, яка обумовлена зміною обсягу виробництва; він показує, на скільки відсотків збільшиться прибуток від збільшення виручки на 1%.

Співвідношення між статтями поточних витрат може бути різним і визначається технічною й технологічною політикою, обраною при підготовці проекту. Зміна структури поточних витрат може істотно вплинути на величину прибутку. Інвестування в основні засоби супроводжується збільшенням умовно-постійних та відносним зменшенням умовно-змінних витрат. Однак ця залежність має нелінійний характер, тому знайти її оптимальне поєднання нелегко. Цей взаємозв'язок характеризується категорією виробничого важеля. Його рівень тим вищий, чим вища частка умовно-постійних витрат.

Виробничий важіль показує потенційну можливість впливатина валовий прибуток шляхом зміни структури поточних (валових) витрат та обсягу виробництва (продажів).

Ефект виробничого важеля означає, що при збільшенні обсягів виробництва та реалізації питомі постійні витрати зменшуються, а прибуток зростає.

Планування реалізації інвестицій, їх зв’язок з фінансовою стійкістю повинен відображати відповідний рівень забезпечення беззбитковості. Насамперед, це пов’язано з тим, що на кожному етапі життєвого циклу проекту виникають витрати. З витратами пов’язаний і обсяг виробництва продукції проекту, за рахунок реалізації якої здійснюватиметься не тільки відшкодування поточних витрат, але й інвестиційних. Саме тому оптимізація витрат на реалізацію проекту, розрахунок беззбиткового обсягу виробництва продукції за кожним інвестиційним проектом дозволяє фірмі здійснювати контроль за ходом реалізації інвестицій та дотриманням запланованих показників ефективності. Разом з тим, розрахунок беззбитковості дозволяє контролювати структуру витрат та вигід в реалізації інвестиційного проекту, що надзвичайно важливо в ринкових умовах.

Всі загальні витрати підприємства, незалежно від того, чи включаються вони до собівартості продукції, можна поділити на змінні та постійні.

Змінні витрати — це витрати, які прямо пропорційно залежать від обсягу виготовленої продукції. До їх складу входять:

—витрати на сировину, матеріали, енергію, комунальні послуги;

—комісійні з продажу (якщо вони залежать від обсягу продаж);

—заробітна плата робітникам (за умови, що вона залежить
від обсягу виробництва).

Постійні витрати – це такі витрати, що не залежать від зміни обсягів виробництва. До їх складу входять:

—витрати на амортизацію будівель та обладнання;

—витрати на оренду та лізинг;

—сплата процентів за кредитами;

—заробітна плата службовців та інших працівників, якщо вона
не залежить від обсягу рівня виробництва;

—загальні адміністративні витрати.

Поділ витрат на постійні та змінні дещо умовний. Більшість витрат можуть бути названі умовно-постійними (умовно-змінними). Наприклад, витрати на утримання та експлуатацію обладнання можуть включати витрати на плановий ремонт, який не залежить від обсягів виробництва, або заробітну плату деяких категорій робітників, яка може включати фіксований гарантований мінімум.