Этапы стратегического процесса. Значение этапа целеполагания
Выбор стратегии.
4 базовых стратегии:
1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,
2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованныйпуть действия,
3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,
4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.
4)выполнение стратегии.
Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.
Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:
*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,
*радикальные изменения,
*умеренные изменения.
Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:
1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,
2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,
3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,
4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);
5)оценка и контроль выполнения.
Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.
5) Бюджетно-финансовые методы в планировании и их преимущества
Финансовое планирование — это планирование финансовых ресурсов и фондов денежных средств предприятия. Объектом финансового планирования являются финансовые ресурсы. Задачами финансового планирования являются: - обеспечение торгового процесса необходимыми финансовыми ресурсами; - установление финансовых отношений с бюджетом, банками и другими контрагентами; - выявление направлений наиболее выгодных финансовых инвестиций; - повышение прибыльности финансово-хозяйственной деятельности; - контроль за образованием и расходованием денежных средств. Финансовый план — составная часть бизнес-плана предприятия. В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: стратегическое и тактическое. Метод планирования – способы и приемы расчетов показателей. В части финансового планирования выделяют шесть методов обоснования плановых значений. 1. Экономический анализ. Этот метод делает возможным определение основных закономерностей, тенденций в движении натуральных и стоимостных показателей. С его помощью выявляются внутренние резервы предприятия. В планировании анализ имеет первостепенное значение, поэтому он причисляется к методам планирования. Использование анализа в части финансового планирования позволяет оценить его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности и другие показатели, а затем по результатам принять обоснованные финансовые решения. 2. Нормативный. Данный метод предполагает расчет планового показателя на основе заранее установленных норм и нормативов. В финансовом планировании используется целая система финансовых нормативов: федеральные, субъектов Федерации, местные, отраслевые, внутрифирменные и т. д. Они позволяют предприятиям более точно рассчитывать финансовые показатели. Так, зная норматив и объемный показатель, можно рассчитать значение показателя в плановом периоде. 3. Расчетно-аналитический. Считается одним из самых простых. Состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимающегося за базу, и индексов его отклонения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Часто используется как альтернатива нормативному методу по причине того, что связь между показателями отчетного и планового периодов может быть установлена не прямо, а косвенно (на основе анализа их динамики и связей). Обоснованность показателей, полученных таким методом, зависит во многом от обоснованности индекса изменения показателя. Поэтому для обоснования величины индекса часто используются мнения экспертов. 4. Балансовый. Считается одним из основных методов планирования. Алгоритм его использования предполагает балансовое соотношение показателей. Таким образом, путем построения баланса осуществляется увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. При этом балансовое уравнение может иметь следующий вид: Он + П = Р + Ок, где Он – остаток средств фонда на начало планового периода, руб.; П – поступление средств в фонд, руб.; Р – расходование средств фонда, руб.; Ок – остаток средств фонда на конец планового периода, руб. 5. Оптимизация плановых решений. Необходимость ситуационного подхода в планировании предполагает разработку нескольких вариантов плановых решений. Выбор из нескольких вариантов осуществляется на основе различных критериев. Процесс такого отбора решений на основе выбранного критерия называется оптимизацией. В качестве критериев оптимизации могут использоваться: o минимум текущих затрат; o минимум времени на оборот капитала; o максимум дохода на 1 руб. вложенного капитала; o максимум рентабельности капитала и т. д. 6. Экономико-математическое моделирование. Эти методы основаны на построении экономико-математических моделей, отражающих взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, на них влияющими.
6) Соотношение долгосрочного и стратегического планирования
Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей.
Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.
В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.
В качестве первого шага стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал для фирмы неприемлем.
В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.
Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
7) Стратегический менеджмент и его принципы
Стратегический менеджмент базируется на ряде основных принципов, которые необходимо учитывать в процессе стратегического планирования.
Такими принципами являются:
• научность в сочетании с искусством – при планировании используются как данные и выводы множества наук, так и импровизация, творчество участников разработки стратегии,
• целенаправленность – стратегический анализ и формирование стратегии всецело направлены на достижение глобальной цели организации,
• гибкость – возможность внесение коррективов в ранее принятые решения и сформированные стратегические планы в соответствии с изменяющимися обстоятельствами,
• точность – всякий стратегический план должен бытьконкретизирован и детализирован в той степени, которую только позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании,
• системность – формирование стратегии должно иметь системный характер,
• единство стратегических планов и программ - достигается посредством консолидации функциональных стратегий и стратегий бизнес-единиц компании,
• участие (партисипативность) – каждый член организации в той или иной степени должен участвовать в формировании стратегии,
• создание необходимых условий для реализации стратегий – формирование оптимальной организационной структуры организации, разработка эффективной системы мотивации, формирование благоприятной организационной культуры.
Стратегический менеджмент компании выражается в пяти основных функциях – планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль выполнения стратегии.
Планирование стратегии в свою очередь включает в себя такие подфункции как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения – время (горизонт прогнозирования), направление (тенденции будущего), величина (существенность перемен).
Разработка стратегии включает три основных элемента – разработка стратегического видения и миссии бизнеса, разработка стратегических целей организации, разработка бизнес-стратегий.
Бюджетирование заключается в составлении стоимостной оценки разработанной стратегии и распределении ресурсов, необходимых для ее реализации.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация связана с разработкой системы стимулов, побуждающих менеджеров, работников и целых подразделений организации к достижению поставленных стратегических задач.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов, в выявлении ошибок и отклонений от принятых стратегий и политик предприятия и своевременной корректировке этих отклонений.
Стратегический менеджмент, как система состоит из следующих подсистем:
• целевая подсистема – стратегия повышения качества, стратегия ресурсосбережения, стратегия расширения рынка сбыта, стратегия развития производства,
• обеспечивающая подсистема – методическое обеспечение, ресурсное обеспечение, информационное обеспечение, правовое обеспечение,
• управляемая подсистема – стратегический маркетинг, стратегия фирмы,
• управляющая подсистема – управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов, разработка стратегических управленческих решений.
К компонентам внешней среды системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда (общая политическая, социально-экономическая среда), инфраструктура региона (мезосреда), конкурентная (отраслевая) среда, микросреда фирмы.
Компонентами входа системы являются законодательные акты, нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.
На выходе системы будет стратегия компании на определенный период в форме комплексного стратегического плана. Компоненты обратной связи – это новые требования потребителей, их рекламации, новая информация.
8) Цели организации и их классификация. Дерево целей
Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.
Цель - это идеальное воплощение общей работы фирмы, целостность фирмы, воплощенная в единстве работы ее сотрудников, отражение накопленного организационного опыта фирмы. Требования к целям: 1) специфичность; 2) измеримость;3) достижимость;4) реалистичноть;5) закрытые временные рамки (перевод английской аббревиатуры SMART). Цели во временном аспекте различаются на краткосрочные ( до года), среднесрочные ( 1-3 года) и долгосрочные ( от 3 до 5 и больше лет).
1) По уровням: – низший уровень (объективная целесообразность)
– высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)
2) По источникам – заданные извне
– сформированные внутри организации
3) По комплексности
– простые
– сложные (разбиваются на подцели)
4) По степени важности
– стратегические
– тактические
– оперативные
5) По фактору времени (горизонту планирования)
– долгосрочные (свыше 5 лет)
– среднесрочные (1-5 лет)
– краткосрочные (до года)
6) По содержанию:
– личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей)
– институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности):
а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных;автоматизация производства и управления)
б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами)
в) административные (по управляемости, коммуникациям)
г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением)
д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества)
е) социальные (по персоналу)
7) По приоритетности:
– необходимые
– желательные
– возможные
8) По направленности:
– на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции)
– на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии)
– на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)
9) По форме выражения:
– описанные количественно
– описанные качественно
10) По особенностям взаимодействия:
– безразличные друг к другу (индифферентные)
– конкурирующие
– дополняющие (комплементарные)
– исключающие друг друга (антагонистические)
– совпадающие (идентичные)
11) По степени обязательности:
– цели-задания
– цели-ориентиры
12) По масштабности
– глобальные
– общие
– частичные
13) По степени реальности:
– действительные
– мнимые
14) По уровню:
– миссия (философия; имеет общественный характер)
– генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает)
– стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности)
а) интегральные (решение общих задач)
б) функциональные (по функциональным подсистемам)
– специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений)
а) операционные (для отдельного работника)
б) оперативные(для подразделения)
9) Миссия фирмы и её место в иерархии целей организации
Миссией называют основную общую цель, четко выраженную причину существования фирмы, которая вызывает у каждого члена организации и у всех в целом чувство устремленности к чему-либо. Дословно этот термин обозначает «ответственное задание, роль». Миссия может мобилизовать организацию на конкретные действия; это планирование образа чего-то очень желательного и в то же время обязательного. Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной и динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:
§ Круг удовлетворяемых потребностей;
§ Характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
§ Перспективы роста бизнеса.
В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается “иерархия целей”, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей в целом, что является залогом успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть:
1. достижимыми;
2. гибкими;
3. измеримыми;
4. конкретными;
5. совместимыми;
6. приемлемыми.
Этапы стратегического процесса. Значение этапа целеполагания.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека. Целеполагание — первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с назначением (миссией) системы, стратегическими установками и характером решаемых задач.
Целеполагание — это начальная точка в любой человеческой деятельности. Цель вне деятельности просто не существует. В самом упрощенном виде психологическую структуру деятельности можно отобразить в виде следующей схемы: 