Понятие технологии антикризисного управления

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и является технологией управления. Практически она состоит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организацион-ную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.

Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

Категория решаемых проблем

· Стандартные, т.е. проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки.

· Типовые, т.е. проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха.

· Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров, зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер ХХI века постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому его нужно готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Условия разработки решений

· Относительно стабильные, благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной, спокойной обстановке.

· Экстремальные – здесь от менеджера требуется показать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, от этого зависит дальнейшая судьба фирмы.

· Кризисные – характеризуют цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Современный менеджер сейчас, как правило, готовиться к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь – это не ровная дорога, а постоянные испытания, непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления, в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

Достаточность исходной информации

· Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели.

· Достаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера.

· Избыточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В большинстве своем, в реальной обстановке, менеджеру приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в "стерильной обстановке", в то время как "правда жизни" отличается разительно и многократно. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке.

Достоверность исходной информации

· Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда.

· Псевдодостоверная, т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы.

· Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджеру необходимо познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и шишки, совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.

Масштаб проблемы

· Глобальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты.

· Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека.

· Микролокальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Техническое оснащение

· Отсутствует, т.е. в наличии нет необходимых технических средств для обработки информации.

· Имеется в недостаточном объеме, т.е. технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления.

· Имеется в достатке, т.е. технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

На первом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризиса.

На втором этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации.

На третьем этапе проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

На четвертом этапе проводится поиск вариантов избежания кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того, насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

На пятом этапе возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможен лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и минимальная поддержка государства или региона в политических целях. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.

Шестой этап характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

На седьмом этапе, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменения статуса). При этом предполагается изменение структуры организации, если это производство, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

На восьмом этапе после постановки целей реорганизации определяются ресурсы, необходимые для их достижения. Объем этих ресурсов зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

На девятом этапе проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к программе вывода организации из кризисной ситуации, а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно, и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.

На одиннадцатом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.

Механизм конфликтологии в антикризисном управлении.

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка механизма конфликта интересов, возникающих в результате наступления кризиса. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом,. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Однако кризис предприятия затрагивает большой круг заинтересованных лиц, имеющие диаметрально противоположные интересы. Акционеры, обслуживающий персонал, крайне заинтересованы в продолжении деятельности фирмы, кроме того местная власть также не заинтересована в банкротстве фирмы, так как это может привести к социальной и экономической напряженности в регионе.– кредиторы заинтересованы в возврате кредитов и процентов за кредит и их не всегда волнует социальное положения заемщиков. Местная власть и кредиторы находятся во внешней среде фирмы.

Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносятся на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов, а именно промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых – банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и пр., существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.).

В ситуации, когда банку не отдается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка. Ведь может быть опубликована информация о подобных долгах.

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную финальную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий.

Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций.

Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления – одновременно и проявляя свою квалифицированность, и страхуя свою деятельность общей поддержкой.

Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны содержать в себе обоснование маркетинговыми и технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопросы: как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи), если будет принят данный план или проект. Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных инвестиционных проектов на базе инноваций, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.

Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть рискнуть еще некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Менеджер по антикризисному управлению: сфера деятельности, требования функции.

Антикризисное управление персоналом организации.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;

уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предприятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Политика социального партнерства в антикризисном управлении.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления – оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.

С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия.

Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам.

Кроме того, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.

Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление вообще всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.