Составляющие анализа заявления по оценочной
Шкале Рюдигера
| Стиль | Характерные признаки текста | Оценка кандидата |
| Обороты речи (выражения, экспрессия) | Преобладающе глагольный стиль | Живой, бодрый, непритворяющийся, непринужденный |
| Преобладающе активный (деятельный) стиль | Энергичный | |
| Преобладающе пассивный стиль | Действующий выжидающе, присматривающийся | |
| Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль | Дистанцированный до чопорности, неповоротливый, жеманный, вычурный | |
| Построение предложения | Преобладающе простое построение предложения | Скромный, простой, прямой |
| Преобладающе «нагроможденное» построение предложения | Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый | |
| Сочетание предложений | Свободное | Подвижный, интеллигентный |
| Жесткое | Неумелый, слабо приспосабливающийся, со слабой интуицией | |
| Запас слов | Большой | Разносторонний |
| Малый | Нерасторопный, односторонний, неподвижный |
Специалисты склоняются к тому, что наиболее вероятное, согласно этому подходу, к позитивной оценке заявление, включающее живость повествования с преобладанием динамического стиля, активное использование глаголов, простые, но точные выражения, отсутствие вычурных и небольшое количество чужеродных слов.
3. Анализ анкеты, заполненной кандидатом. Анкетирование относится к первому этапу процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Стандартная анкета, которая составляется для соискателей всех должностей организации, должна быть краткой (1-3 листа). Так как графы такой анкеты содержат основные пункты резюме, то при наличии резюме нецелесообразно заставлять соискателя дублировать информацию в анкетной форме.
Специальная анкета составляется для кандидатов на определенную должность и может содержать вопросы профессионального характера. Ее анализ дает информацию о профпригодности кандидата.
Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Специальные виды анкет в виде особых бланков иногда применяют для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже (техникуме) или вузе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.
Можно специально формировать анкеты, чтобы определять следующие характеристики кандидатов:
· пунктуальность;
· аккуратность;
· исполнительность и умение работать в качестве подчиненного;
· внимательность;
· замкнутость и уровень аутичности;
· обучаемость и уровень IQ;
· категоричность;
· конфликтность;
· ведущие базовые конструкты (по Дж. Келли);
· культурный уровень и языковая компетентность.
Как правило, анкеты работодателей состоят из вопросов: личные данные, предыдущие места работы, умения и навыки (работа на ПК, специализированные программы, владение языками, навыки вождения автомобиля), желаемый уровень заработной платы и дополнительные вопросы; отличаются только в части дополнительных вопросов в размере от 1 до 4 страниц.
Пунктуальность.Если добавить в анкету: во-первых, заполняемый соискателями пункт «Дата заполнения анкеты» и, во-вторых, при описании прошлого опыта работы пункт «Дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца)», можно в дальнейшем оценивать склонность соискателя быть пунктуальным. Если соискатель не заполняет ни одного из этих 2 пунктов, можно утверждать, что для соискателя абсолютно неважен фактор времени, и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность – будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок.
Аккуратность.Уровень аккуратность соискателей можно анализировать на основе любой уже используемой анкеты, однако можно и специально организовать способ проверки аккуратности соискателей. Для этого необходимо специально ввести в анкету 1-2 табличные формы вопросов с минимальными объемами для заполнения кандидатом ответов в ячейках этих таблиц.
При анализе необходимо обратить внимание на то, заполняет ли соискатель ответы точно в указанные для этого клеточки (1) или же выходит за поля, или, более того, пишет, невзирая на указанные поля, поверх таблицы, как если бы ее вообще не было (2).
И тогда в случае (1) мы можем с уверенностью утверждать о более высоком уровне аккуратности соискателя, чем в случае (2). Следовательно, для должностей, требующих аккуратной работы в точно заданных рамках (будь то работа с документами или с некоторыми техническими приборами), предпочтение нужно отдать соискателям, заполнившим ответы в точно указанных таблицей рамках.
Исполнительность и умение работать в качестве подчиненного.Для анализа исполнительности и умения работать в качестве подчиненного требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям:
а) процент оставленных без ответа вопросов; б) точность исполнения задач анкеты; в) процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты.
Если в анкете соискателя 0% оставленных без ответа вопросов, высокая точность исполнения задач анкеты, и более 80% исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы – можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным.
Если же помимо заполнения анкеты по каждому вопросу все ответы даны точно в соответствии с задачей вопроса (если требуется подчеркнуть, то кандидат подчеркивает; если требуется поставить галочку, то ставит галочку, если требуется написать «Да» или «Нет», пишет «Нет» полностью, а не ставит прочерк) и к тому же в анкете на каждый открытый вопрос дан обстоятельный, подробный, исчерпывающий ответ, можно также говорить, что кандидату помимо умения подчиняться свойственно и быть подчиненным.
Итак, для проверки с помощью анкеты таких характеристик, как исполнительность и умение работать в качестве подчиненного, необходимо предусмотреть в анкете: 3-5 открытых вопросов, а также ряд вопросов с точной формулировкой, как именно должен быть представлен ответ (1-2 вопроса).
[Пример открытого вопроса: Вы хотели бы, чтобы Вашим руководителем был: Мужчина. Почему? ____________ Женщина. Почему? ___________ Вам все равно. Почему? ______
Пример вопроса с точной формулировкой того, какой ответ ожидается от соискателя: Образование (учебное заведение, дата поступления и окончания, специальность) _____________].
Внимательность.Для анализа внимательности кандидатов достаточно проанализировать:
а) процент точно, по смыслу вопроса, сформулированных ответов на сложносоставные вопросы; б) процент точно исполненных заданий анкеты.
Здесь необходимо, так же как и в случае анализа исполнительности, обратить внимание на процент точно исполненных заданий анкеты, только соотнести уже не с формальным заполнением по каждому пункту, а с логикой заполнения. Насколько каждый ответ кандидата соответствует логике вопроса.
[Пример сложносоставного вопроса, позволяющего проверить соответствия ответа кандидата логике вопроса:
Расставьте приоритеты 1, 2, 3 и т. д. На первых местах поставьте те качества, которые вы цените в отношении с начальством:
· строгость;
· взаимопонимание;
· общение;
· умение принять быстрое и правильное решение в экстремальной ситуации;
· доброта;
· забота о подчиненных;
· учет вашего мнения;
· жесткость в общении.
Если соискатель заполняет ответ на этот вопрос только от 1 до 3, то он явно демонстрирует собственную невнимательность. Если заполнит от 1 до 8, то продемонстрирует достаточно высокую степень внимательности. Из опыта применения данного вопроса в анкетах, относительно высокую внимательность показывают не более 60% соискателей, отвечающих на этот вопрос].
Для оценки внимательности кандидата можно составить и другие вопросы, воспользовавшись уже проверенной схемой построения вопроса: «Оцените что-то 1, 2, 3 и т. д. На первые места поставьте то, что вы цените в отношении определенной деятельности: и далее перечень (от 5 до 10 пунктов)».
Замкнутость, уровень аутичности.Уровень замкнутости и – в выраженном варианте – аутичности можно определять, анализируя ответы соискателей по 2 критериям:
а) расположение написанного кандидатом текста в отношении к объему для заполнения; б) анализ ответов кандидата на вопросы, требующие от кандидата рефлексии того, будет ли понятен заполненный ответ «читателю» его анкеты [для анализа по этим пунктам предлагается использовать стандартные разделители Word в виде «квадратиков» для Списков как в примерах, приведенных выше, и размер шрифта 10].
Что позволяют эти, простые на первый взгляд, детали оформления анкет?Во-первых, замкнутые и аутичные соискатели будут заполнять подобные квадраты либо мелким зачеркиванием, не выходя за рамки квадратов, либо иными значками, также не выходящими за границы квадратов.
Во-вторых, для вопросов по типу (см. второй пример) кандидаты стереотипно воспринимают «квадратики» как то место, в котором и необходимо записать ответ, то есть стараются разместить ответ внутри квадрата. А размер шрифта 10 не позволяет сделать запись внутри квадрата таким образом, чтобы она легко прочитывалась. И тогда получаем: если кандидат не обладает достаточной рефлексивностью в ситуации общения, он стереотипно впишет ответы поверх этих маленьких квадратиков, и результат однозначно будет не прочитываем. Если же кандидат достаточно рефлексивен, то, уже заполнив квадратики, постарается выделить цифры дополнительно – обвести поверх или вписав новые рядом.
Довольно часто с помощью вопроса (см. второй пример) возможно отсеять еще на этапе анализа анкет до 20% соискателей на должности «продавцов-консультантов» по причине недостаточной для должности коммуникативной компетентности, ведь именно для этих должностей одним из определяющих эффективность работы качеств будет высокий уровень рефлексии собственных действий при общении с потенциальными покупателями.
Обучаемость и уровень IQ.Использование сложносоставных вопросов и вопросов с логическими конструкциями индикаторами по типу «и т. д.» – как в примере (см. второй пример) – позволяет анализировать обучаемость и уровень IQ кандидатов.
Так, типичным способом ответа кандидатов, чей уровень IQ позволит работать только на «конвейерного типа» работах со стандартным повторяющимся набором действий, при ответе на вопрос (см. второй пример) вообще выделяют ответы тремя галочками, тем самым демонстрируя сразу комплекс:
· во-первых, IQ ниже среднего
· во-вторых, отсутствие рефлексии того, как воспринимается их собственное поведение другими.
А в итоге из этого следует, что такой кандидат будет показывать низкую обучаемость как при вхождении в должность, так и в дальнейшей работе.
Категоричность.При анализе категоричности кандидатов необходимо обратить внимание на:
а) выраженность нажима на стержень при письме (чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата); б) размер «галочек» при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок (чем больше размер «галочек» и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения).
Конфликтность.Проанализировав степень нажима и относительный размер ответов «Нет» относительно другого текста соискателя, можно определить уровень конфликтности соискателя. Чем больше нажим при заполнении анкеты, чем крупнее и отчетливее написаны выделяющиеся из остального текста ответы «Нет», тем выше уровень конфликтности.
Ведущие базовые конструкты (по Дж. Келли). Использование различного рода открытых вопросов позволяет определить тип базовых конструктов соискателей. Примеры таких вопросов:
1. Назовите одно наиболее ценное, на ваш взгляд, качество, которым должен обладать ваш руководитель ___________________ 2. Назовите одно наиболее ценное, на ваш взгляд, качество, которым должен обладать ваш подчиненный? __________________
Как можно анализировать ответы соискателей?Во-первых, оценка скудости количества ведущих конструктов если соискатель на оба вопроса отвечает одним вариантом ответа, например «ум», мы можем предположить скудость количества ведущих конструктов соискателя (1), и если к тому же определим по соискателю невысокий уровень IQ, то предположение (1) можно считать верным.
Во-вторых, анализ соответствия ожидаемых от кандидата по должности базовых конструктов, демонстрируемых соискателями, и отсев, соответственно, не подходящих.
Пример: если соискатель на ответственную техническую должность выделяет ценным качеством руководителя «взаимопонимание», а ценным качеством подчиненного «общение», ясно, что приоритеты такого соискателя не лежат в поле производственных достижений. И, если по должности в существующих условиях тип кандидата с приоритетами в области межличностных отношений нежелателен, то при наличии еще каких-то «отрицательных» по отношению к требованиям вакантной должности характеристиках можно определить кандидата как неподходящего.
Культурный уровень и языковая компетентность.Анализируя культурный уровень и языковую компетентность соискателей на основе заполненных анкет, необходимо обращать внимание на:
а) анализ логики изложения; б) анализ развернутости речи кандидата; в) анализ знаков препинания; и, естественно, г) анализ орфографических ошибок.
Для письменной речи свойственна большая, чем устной речи, оформленность и развернутость, и поэтому, если при письменном ответе соискатель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно утверждать, что и в устной речи такой соискатель будет демонстрировать подобное косноязычие и нелогичность. Включение в анкеты одного двух вопросов, требующих для ответа формулировки сложных высказываний, позволяет уже на этапе анализа анкетного материала с высокой точностью отсеять кандидатов недостаточного культурного уровня и языковой компетентности, требуемые по должности. Пример такого вопроса:
Если вы продавец, а ваш покупатель не покупает товар из-за его высокой цены, как вы поступите?
· немного снизите цену;
· не будете уговаривать клиента, мотивируя это солидностью вашей фирмы;
· ваш вариант.
Дифференциация требований к анкетам. В зависимости от специфики должности следует дифференцировать требования к анкетам кандидатов.
Пример 1: Если при анализе анкет соискателя на должность рядового технического специалиста обнаружится его склонность быть замкнутым (некоторая аутичность соискателя), эта черта человека не должна становиться определяющей при выборе, а должна быть отнесена в разряд незначимых для выполнения обязанностей по должности характеристик.
Пример 2: Секретари должны быть максимально исполнительными, поэтому при анализе анкет соискателей на должность секретаря следует отнести в группу «интересных кандидатов» тех, чьи анкеты на 100% подробно заполнены по каждому вопросу.
Тогда как подобная «дотошная» исполнительность и рвение выражать все вплоть до подробностей (!) для соискателей, претендующих на топ-менеджерские должности, должна оцениваться отрицательно, ведь излишне погружающийся в подробности руководитель вряд ли будет успешен в плане общего руководства.
Требования к анкетам компетентных секретарей, требования к анкетам эффективных руководителей, требования к анкетам грамотных технических специалистов – это всякий раз различные требования. И одни и те же характеристики кандидатов могут быть обязательными для одной должности, неприемлемыми для другой должности или незначимыми для третьего вида должностей.
Естественно, что все перечисленные способы оценки тех или иных качеств кандидатов не могут дать точных количественных оценок по каждому кандидату в отдельности. Однако при закрытии вакансий в 99,99% случаев приходится выбирать подходящих кандидатов из некоторой группы соискателей. И тогда относительное ранжирование кандидатами между собой по значимым личностным характеристикам, компетентностям или общим навыкам становится часто достаточным (!) средством для отсева менее подходящих соискателей. На практике таким образом возможно объективно отсеять в среднем до 70% анкет, оставив для более качественного анализа в рамках собеседования только 30% кандидатов.
4. Анализ резюме (автобиографии) кандидата. Анализ резюме позволяет сделать выводы об уровне его образования, о характере профессионального опыта, наличии специальных навыков, личностных характеристиках. Резюме бывает хронологическим, где фиксируются время и место предыдущей работы, начиная с последнего. Функциональное резюме предполагает представление занимаемых должностей и выполняемых обязанностей. Разделы резюме: цель, образование, опыт работы, дополнительные навыки, интересы, дата, подпись.
На основе анализа поступивших в организацию резюме проводится первичный отсев неподходящих по основным требованиям соискателей, поэтому часто кадровые службы вместо номера телефона организации помещают в объявлении адрес электронной почты, по которому просят претендентов на должность направлять резюме.
Биография, или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже – с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.
Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы – это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. Американская – события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов – резюме.
Биография содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что биография помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или, что из некоторых биографий сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.
Таблица 2.2.1.3
Варианты структур и содержания биографий
Кандидатов при найме
| По Штейнбуху и Олферту | По рекомендациям Союза предпринимателей Баварии |
| Имя, фамилия Место жительства Дата рождения, место рождения Семейное положение Школьное образование Профессиональное образование Экзамены Профессиональная деятельность Профессиональные способности Повышение квалификации | Имя, фамилия Данные о рождении Гражданство Семейное положение Школьное образование (с результатами экзаменов) Профессиональное образование (с результатами экзаменов) Работа по профессии Профессиональный опыт Языковые знания |
Содержание биографии, как таблично построенной, так и представленной в свободном изложении, должно по своей полноте, точности и даже по характеру языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия. Большинство специалистов склоняется к практически единой структуре биографий, которые содержательно различаются числом обозначенных позиций (табл. 2.2.1.3).
Схема анализа биографических данных кандидата представлена в таблице 2.2.1.4.
Таблица 2.2.1.4
Схема анализа биографии
| Анализ | Объекты исследования |
| Хронологический порядок | а) смена рабочего места: частота смен, возраст кандидата, профессия кандидата, отрасли, смена с понижением или повышением; б) пробелы в биографии |
| Должность | Должностные повышения и понижения. Профессиональная ломка (смена профессии). Смена сферы труда |
| Фирмы и отрасли | Отраслевые знания. Конкурирующие предприятия. Большое или малое предпринимательство |
| Непрерывность | Смена множества различных профессий. Осмысленное построение профессионального развития |
Полученные из этого анализа результаты есть частичная — профессионально ориентированная информация в рамках общей биографии. На основании этой информации должна быть выстроена личностно-социальная философия становления кандидата, которая включает:
· общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности;
· социокультурный уровень и фон развития;
· существенную тематику судьбы, т.е. характерологические и судьбоносно-психологические элементы.
«Пробелы» в биографии (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.
Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому во избежание необъективной оценки логично установление экспертом тех помех, которые повлияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть одного из родителей, финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения образования и затем – противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.
До сих пор не установлено точно, какова оптимальная отдача человека в количественном и качественном измерении. Бюллер, например, выдвинул тезис, с которым трудно не согласиться: отдача наступает тем раньше, чем больше в человеческом труде играет роль материальное начало и тем позднее, чем больше – духовное. Значит, есть логика в том, что общество (а значит, и работодатель) должно «запастись терпением» и ориентироваться на неодинаковые инкубационные сроки созревания специалистов разных уровней и направлений. Терпеливое ожидание, согласно опытным данным, вознаграждается по заслугам. Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направлениям. У специалистов «материального начала» смены профессий происходят чаще, в то время как у ориентированных на «духовность» – становление непрерывно продолжается.
5. Телефонное интервью – следующий шаг в процедуре отбора после анализа резюме. Собеседование по телефону позволяет оценить коммуникабельность кандидата, грамотность его речи и в некоторой степени профессиональный уровень.
6. Собеседование как основной метод отбора персонала. Собеседование, или кадровое интервью, является основным методом оценки кандидатов в процедуре отбора персонала. Можно привести множество примеров, когда работников принимали в организацию без проведения тестирования и экзамена, выполнения конкурсных заданий, но собеседование кандидата с представителями кадровой службы и/или линейными руководителями считается обязательным. Многие характеристики личности будущего работника можно оценить исключительно при личной встрече, задавая грамотно сформулированные вопросы и наблюдая за его невербальным поведением.
Серьезным недостатком метода собеседования является субъективность оценки вследствие предвзятого отношения к кандидату, влияния самочувствия и настроения оценщика на принятие решения. Для повышения объективности кадрового интервью оценщик должен помнить о требованиях к кандидатам на вакантную должность, определенных на этапе кадрового планирования, и проверять соответствие реального кандидата формальным критериям отбора.
Различают следующие типы собеседований:
1) Биографическое– проводится по хронологии жизни кандидата, когда он последовательно рассказывает о своих местах работы и должностях, которые занимал, об обстоятельствах профессиональной деятельности, о развитии карьеры. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке (начиная с последнего места работы).
В интервью оценивается степень важности текущей работы кандидата для организации, и его компетентность в терминах соответствия требованиям этой работы. В отношении стиля работы акцент делается на предпочитаемом кандидатом стиле решения рабочих задач и общения с коллегами и клиентами. Особенное внимание уделяется оценке управленческого потенциала (для работы координатором, менеджером).
В оставшейся части интервью разговор идет об устремлениях кандидата, его образовании, интересах, семье. По завершении интервью предоставленная кандидатом информация анализируется, и делаются определенные выводы на основании таких факторов, как мотивация, организационные способности, особенности принятия решения, интеллектуальный потенциал, менеджерские способности, гибкость и эмоциональная стабильность, которая связана со способностью работать под давлением и преодолевать препятствия и неприятности.
Преимущество подобного типа интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата, и поэтому дает возможность проявить себя «наилучшим» образом, благодаря чему складывается полная картина способностей кандидата.
Тем не менее, существует ряд проблем. При такой форме проведения интервью в лучшем положении оказываются те, у кого более развиты навыки общения, способность подать себя, четко формулировать свои мысли. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы. Это важный момент, поскольку, во многих случаях, вопросы задаются по привычке и оказываются неуместными, или, хуже того, приводят к дискриминации в той или иной форме.
Например, в трудовом законодательстве Великобритании рекомендуется избегать следующих вопросов:
· Откуда Вы приехали?
· Где Вы родились?
· Кто Ваши родители по национальности?
· К какой религии Вы принадлежите?
· Вы женаты/замужем?
· У Вас есть дети?
· Где работает Ваш муж/жена?
· Есть ли у Вас физический недостаток?
Короче говоря, важно планировать вопросы перед интервью и помнить о том, чего спрашивать не следует. Это не будет проблемой, если вы провели тщательный анализ работы и разбираетесь в трудовом законодательстве. Важно понимать, что, как и для любого закона, в данном случае незнание не освобождает от ответственности.
Тем не менее, всегда существуют легальные способы получения нужной информации, которые не воспринимаются ни как явная дискриминация, ни как оскорбление. Так, хотя Вы и не можете спросить, есть ли у человека физический недостаток, Вам никто не мешает поинтересоваться: «Мы хотели бы знать, чтобы создать по возможности подходящие для Вас условия, есть ли у Вас ограничения по здоровью, которые затруднят работу в интересующей Вас должности?».
Если у Вас есть сомнения по поводу подобных вопросов, в особенности, если они касаются дискриминации по признаку пола, расовых проблем, ограниченных физических возможностей, реабилитации правонарушений, равной оплаты, судимости, статуса иммигранта – обращайтесь к соответствующим разделам трудового законодательства или к помощи эксперта в данной области.
2) Поведенческое собеседование или интервью по критериям содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях, относящихся к работе. Эти области (критерии) выявляются в процессе анализа работы, предметом рассмотрения которого было поведение «хороших» (успешных) сотрудников.
Далее появляется возможность сформулировать ряд вопросов, которые поощряют кандидата поделиться информацией, подтверждающей наличие у него необходимых поведенческих навыков. Затем собранная информация тщательно анализируется с тем, чтобы определить сильные и слабые стороны кандидата.
Например, было выяснено, что в определенной работе, скажем, полицейского, важно уметь вступать в контакт с людьми, находящимися в состоянии аффекта или стресса.
Соответственно, интервьюер задаст следующие вопросы:
· Опишите мне ситуацию, в которой Вам пришлось общаться с очень расстроенным человеком?
· В чем состояла Ваша задача?
· Какими способами Вы пытались разрешить ситуацию? (Какие приемы Вы использовали, чтобы справиться с ситуацией?)
· Как Вы думаете, почему Вы были успешны/не успешны?
· Чему Вас научил этот опыт?
· Что Вы предпримете в аналогичной ситуации в будущем?
Последовательность вопросов позволяет обсудить с кандидатом все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ситуации самой по себе, задач, которые человек старался решить, предпринятых действий и их результатов, а также выводов, которые были сделаны на основе данного опыта.
Ответы кандидата также можно оценить по заданным шкалам. Они называются шкалами оценки, настроенными на поведение (сцепленными с поведением) (BARS), и аналогичны индикаторам эффективности работы, используемым в моделях компетенций.
Например, пятибалльная шкала может быть использована для разграничения тех, кто не действует нужным образом (неэффективные сотрудники) и тех, кто определяет и успешно осуществляет необходимые действия (эффективные сотрудники). В середину шкалы попадут люди с удовлетворительным поведением.
Так, в примере с полицейским, неэффективный сотрудник не сможет определить, что именно расстроило человека, или придет к неверным предположениям по этому поводу, а значит, будет действовать неадекватно или формально. В противоположность ему, эффективный сотрудник определит суть проблемы и выработает адекватный и эффективный план действий.
Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. Конечно, лучше спрашивать будущего полицейского о том, как лучше работать с людьми, чем интересоваться его семейным положением и увлечениями.
Аналогичным образом, Вы можете узнать о потенциальном менеджере по продажам больше, беседуя с ним о том, как он проводил презентацию, чем спрашивая его об образовании и учебе в школе.
Кроме того, если используется оценочная шкала, баллы можно сравнить с результатами по другим методикам, таким как тесты или опросники.
С другой стороны, подобное интервью может занимать очень много времени, поскольку в нем необходимо обсудить все важные аспекты работы.
Помимо того, поскольку интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, можно упустить из виду некоторые вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата.
3) Предметно-профессиональное – имеет целью выяснить знания, умения и навыки соискателя, особенности его мотивации, при этом соблюдение хронологического порядка не обязательно;
4) Структурированное – проводится для первичной оценки большого числа обратившихся по объявлению претендентов, на основе предварительно разработанного бланка-шаблона, который содержит ключевые вопросы к кандидатам на должность;
5) Ситуативное – содержит элементы всех четырех упомянутых выше типов.
В другой типологии выделяют:
· собеседование «один на один», в котором участвуют один оценщик (функциональный или линейный руководитель) и один кандидат, дает весьма субъективные результаты, так как при оценке одного человека другим всегда возникают симпатии или антипатии, причем часто неосознанные;
· собеседование одного эксперта с несколькими кандидатами, применяемое при большом потоке соискателей на должность, малонадежно, однако эта процедура ускоряет принятие решений и может быть использована на первых этапах отбора;
· собеседование одного кандидата с несколькими оценщиками, составляющими экспертную группу, проводится для оценки соискателей на важные, ключевые позиции организации в том случае, когда цена ошибки выше, чем затраты на организацию этого вида собеседования;
· собеседование по методу комиссий, в котором одновременно участвуют несколько экспертов и несколько кандидатов, требует финансовых вложений, которые окупаются за счет повышения объективности принимаемых решений благодаря обсуждению результатов в экспертной группе.
Порядок проведения собеседования предполагает для его организатора (менеджера по персоналу) последовательность ряда этапов:
- подготовка – формулирование критериев отбора и формальных требований к соискателям вакантной должности, ключевых профессиональных вопросов для предстоящего собеседования, анализ поступивших от кандидатов резюме;
- встреча кандидата – создание раппорта, атмосферы доверия между менеджером по персоналу и кандидатом, без чего невозможно получение от соискателя искренних ответов;
- получение информации – самый важный этап, ради которого и проводится собеседование, предполагает сбор объективной информации о кандидате путем получения его ответов на вопросы менеджера по персоналу;
- информирование кандидата – об организации, функциональных обязанностях, условиях работы, при этом объем предоставляемой кандидату информации зависит от степени заинтересованности в нем как в сотруднике;
- заключение – подведение итогов собеседования; сообщение кандидату информации о дальнейших действиях и контактах;
- оценка – обработка полученной о соискателе информации, которую после ухода кандидата необходимо занести в стандартный бланк оценки или зафиксировать в произвольной форме.
Во время собеседования примерно 70 % времени должен говорить кандидат, а 30 % – интервьюер, который не должен позволять соискателю вакантной должности уводить себя в сторону от предмета разговора. Задача интервьюера – направлять беседу, задавать открытые вопросы, предполагающие развернутые ответы, слушать, наблюдать, контролировать процесс и анализировать информацию.
7. Тестирование рекомендуют использовать как дополнительный метод, и целесообразность его применения для оценки кандидата устанавливается в ходе кадрового интервью. Тестовые методики можно разделить на две основные группы:
· стандартизированные – тесты типа «вопрос-ответ» с ключом, определяющие наличие и уровень определенных характеристик кандидата; их используют и профессиональные психологи, и неспециалисты, так как их интерпретация не представляет сложностей. Однако эти тесты страдают считываемостью информации, когда соискатель, предположив, с какой целью был задан вопрос, дает социально приемлемый «правильный», а не искренний ответ;
· проективные (рисуночные, цветовые, ассоциативные) – дают более корректную информацию, но их интерпретация – задача специалиста-психолога.
В соответствии с другой типологией тестовых методик для оценки кандидатов при отборе используются:
- Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Обычно используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
- Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
- Биографические тесты. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
- Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
8. Экзамен как метод оценки при отборе персонала используется редко и в основном для проверки теоретических знаний кандидата в профессиональной сфере. Обычно вопросы профессионального характера присутствуют как элемент кадрового интервью.
9. Демонстрация кандидатом образцов своей работы, например разработанного ранее бизнес-плана или готового образца рекламного проекта, позволяет ему показать свои профессиональные умения и навыки.
10. Конкурсное задание(испытание) должно быть связано с профессиональными обязанностями, предусмотренными для этой должности. Задание может быть выполнено в ходе кадрового интервью (набор текста, работа с определенной компьютерной программой) или в виде «домашнего задания» (маркетинговый анализ рынка, план реорганизации отдела).
11. Ситуационное моделирование, или кейс-методики, применяют для определения не только профессиональных знаний, умений и навыков, но и основных поведенческих паттернов, т.е. традиционных для соискателя образцов поведения в определенной ситуации. По реакции на кейсы – ситуации, требующие принятия решений, оценивают психологическую устойчивость соискателя, наличие коммуникативных навыков, уровень лояльности, креативности и другие характеристики.
12. Рекомендации.Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Однако нельзя исключать, что рекомендация может оказаться неадекватной.
Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
13. Медосмотр кандидатов, поступающих на работу, старается проводить все большее число организаций, которые для этих целей заключают договор с поликлиникой. Прохождение медосмотра желательно не только для тех, кто претендует на должности, предполагающие некоторые ограничения по здоровью, или в организациях с вредным производством, но и для всего персонала, чтобы определить возможные факторы риска.
14. Нетрадиционные методы.Десятая часть российских компаний использует полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; пятая часть – применяет для кандидатов алкогольный и наркотический тесты (как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу), пользуется некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Применение при отборе персонала детектора лжи, методов астрологии, графологии (анализа почерка) справедливо считается экзотикой. На проведение этих процедур (особенно на применение детектора лжи) требуется согласие соискателя в письменной форме. Результаты этих методов не могут служить основой для принятия итогового решения о приеме на работу и рассматриваются как дополнительная информация.
Для оценки и отбора кандидатов на вакантную должность среди работающего персонала организации А.Я. Кибанов предлагает использовать следующие методы (табл.2.2.1.5)
Таблица 2.2.1.5
Методы оценки персонала (по А.Я. Кибанову, 2009)
| Наименование метода | Краткое описание метода |
| 1. Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| 2. Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
| 3. Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником |
| 4. Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника |
| 5. Метод эталона | Оценка относительно работника, выбранного за эталон |
| 6. Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) |
| 7. Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме |
| 8. Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок |
| 9. Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
| 10. Тестирование | Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| 11. Ранжирование | Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
| 12. Метод попарных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания |
| 13. Метод заданной бальной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
| 14. Метод свободной бальной оценки | То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке |
| 15. Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников |
| 16. Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
| 17. Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.) |
| 18. Метод свободного или индивидуального обсуждения | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника |
| 19. Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности |
| 20. Метод шкалирования | Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника |
| 21. Метод упорядочения рангов | Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения |
| 22. Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества |