Определение стратегии предприятия

 

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основ­ные этапы:

• уяснение текущей стратегии;

• формирование стратегических альтернатив;

• выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схе­мы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие теку­щую стратегию.

Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

• структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, про­изводство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изу­чению труда руководителей высшего звена, называет три основ­ных образа действий при формулировке стратегии, которые оп­ределяются личностью и системой ценностей высшего руковод­ства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осу­ществляется подсознательно в голове лидера, обычно предприни­мателя, на основе глубокого понимания логики данного вида биз­неса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сфор­мировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможно­стях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректиров­ки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере опера­тивным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и букваль­но вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима­ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотруд­ников различных рангов при условии минимального вмешатель­ства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку страте­гии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих про­блем. Эта классическая модель предполагает наличие централи­зованного штата и нацелена на достижение определенного стра­тегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руково­дитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

• характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

• степень зависимости от среды;

• фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Инструменты согласования планирования и контроля, страте­гии и тактики — это бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одна из основных задач планирования — эффектив­ное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое плани­рование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при име­ющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в ко­личественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко ис­пользуемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Измерение ресурсов и целей. Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера — рубль или его эквивалент в между­народных валютах, таких, как доллары США. Количественные пока­затели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить раз­личные элементы, которые используются в работе организации.

Например, необходимо заработать 10 тыс. руб. для поездки на фес­тиваль с помощью проведения концерта художественной самодея­тельности. Для этого потребуются зал, рекламные объявления и напечатанные билеты. Не представляя стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетов, а также их количе­стве. Поэтому сначала надо определить расходы, Так, стоимость арен­ды составит 2000 руб., стоимость рекламы и билетов — 1000 руб. Если установить цену билета в 20 руб., то, чтобы заработать 10 000 руб. необходимо продать 650 билетов:

(10 000 + 2000 + 1000)/20 = 650.

Представление всех факторов в общепринятых денежных единицах облегчает ответ на многие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюд­жета в большинстве случаев можно разделить на четыре следующих этапа:

1) объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;

2) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджетов отделов, которые рассчитываются на определенный пе­риод времени, например, на шесть месяцев, год;

3) анализ и проверка предложений по бюджету высшим руковод­ством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы в орга­низации;

4) подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчеты сопостав­ляются с производительностью конкретного работника или под­разделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

Управление по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения пла­нирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. (Обычно для обозначения управле­ния по целям используется английская аббревиатура — МВО.)

Концепцию МВО предложил П. Друкер в качестве метода по­вышения эффективности организации. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководите­лей, находящихся на более высоком уровне. МВО можно предста­вить как процесс, состоящий из четырех этапов:

Ø выработка четких формулировок целей;

Ø разработка реалистичных планов их достижения;

Ø систематический контроль и измерение результатов работы;

Ø корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Сложность стратегического планирования. Разработка и реализа­ция стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают ре­зультатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постоянно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на ос­нове четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов ра­боты с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для кор­ректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­лизации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Проверка соответствия стратегии и структуры организации. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия определяет структуру. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно предста­вить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь:

→ Определение стратегии и количественно измеримых целей орга­низации → Оценка и при необходимости изменение организационной структуры → Распределение ресурсов по подразделениям → Определе­ние ключевых управленческих задач→ Постановка задач для подразде­лений или изменение структуры → Делегирование полномочий и уста­новление методов координации → Определение политики в качества ориентира действий → Уточнение целей отдельных руководителей→ Определение критериев и методов измерения результатов → Создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных → Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение → Воспитание и обучение руководителей в соот­ветствии с ценностями и стилем работы организации → Оценка ре­зультатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи →