Центр відповідальності — це сегмент усередині підприємства, який очолює відповідальна особа, що приймає рішення
Центр витрат — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрати. Прикладом може бути цех з ремонту енергетичного ус-таткування. Можна вважати, що центр витрат — найменший під-розділ, а інші центри відповідальності складаються із центрів вит-рат. Відповідно до класифікації витрат, центри витрат можна розбити на центри регульованих витрат і центри частково регульованих (до-вільних) витрат.
Прикладом центра регульованих витрат може бути цех основного виробництва. Слід зазначити, що крім досягнення оптимального співвідношення між витратами й випуском, у центрів регульованих витрат є й інші важливі цілі, наприклад, забезпечення необхідного рівня якості продукції. Серед витрат зазначених центрів переважають по-вністю регульовані витрати, але є й витрати інших типів (наприклад, у цеху основного виробництва — амортизація устаткування).
Прикладами центрів довільних (слабко регульованих) витрат можуть бути конструкторське бюро, адміністрація підприємства.
Центр виторгу — це підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, але не за витрати (він же відповідає за витрати, але в об-меженому обсязі), наприклад, відділ збуту, що відповідає не за всю собівартість реалізованої продукції, а лише за витрати на її реаліза-цію. Взаємозв’язок між входом і виходом відсутній.
Центр прибутку — це підрозділ, керівник якого відповідає як за витрати, так і за прибутки, наприклад, підприємство в складі великого об’єднання. Центр прибутку може, у свою чергу, складатися з декількох центрів витрат. Наприклад, підприємство, що входить до складу об’єднання, складається із цехів і підрозділів. Прикладом може бути одиночне підприємство в складі об’єднання. Тут існує взаємоз-в’язок між входом і виходом.
Розподіл підприємства за центрами прибутку звичайно застосо-вується при дивізіональній організаційній структурі (один дивізіон — один центр прибутку), але можливі й винятки. Наприклад, іноді як центри прибутку виділяються функціональні підрозділи підприємства
Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»
або його допоміжні служби: відділ маркетингу, підрозділу допоміж-ного виробництва. У цьому випадку витратами відділу маркетингу буде вважатися нормативна заводська собівартість продукції плюс витрати самого відділу маркетингу, виторгом — виторг від реалізації, а прибутком — різниця між ними. Такі функціональні центри нази-вають «псевдоцентрами прибутку». Якщо підприємство виділяє як центри відповідальності функціональні підрозділи або допоміжне виробництво, то виникає питання про механізм формування внут-рішніх цін.
Центр інвестицій — це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи й витрати, наприклад, новий споруджу-ваний виробничий об’єкт, підприємство в складі об’єднання. У цьо-му випадку існує взаємозв’язок між прибутком та інвестованим ка-піталом.
Отже, ми розглянули особливості різних видів центрів відпові-дальності. Визначимо принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві. Найчастіше на практиці застосовують такі принци-пи: функціональний, територіальний, відповідності організаційній структурі й подібності структурі витрат.
За функціональним принципом виділяють такі центри відпові-дальності:
— обслуговуючі;
— матеріальні;
— виробничі;
— управлінські;
— збутові. Обслуговуючі центри відповідальності роблять послуги іншим
центрам усередині підприємства (прикладами можуть бути електро-підстанція, робоча їдальня тощо) — це допоміжні центри.
Матеріальні центри відповідальності слугують для заготовляння й зберігання матеріалів (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, склади); це можуть бути як основні, так і допоміжні центри. Звичайно витрати матеріальних центрів відповідальності можна віднести на конкретний вид продукції (при досить детальному обліку).
Виробничі центри відповідальності — це підрозділи основного й допоміжного виробництв. Витрати підрозділів основного виробниц-тва звичайно можна віднести на конкретну продукцію. Витрати
Розділ 2. Класифікація об’єктів контролінгу та інформаційних систем
допоміжних виробничих центрів включаються в собівартість про-дукції опосередковано (через основні центри відповідальності).
Управлінські центри відповідальності — заводоуправління, бух-галтерія, юридичний відділ і т.п. Витрати цих центрів безпосередньо не пов’язані з конкретними видами продукції. На практиці звичайно їх розподіляють по видах продукції пропорційно обраній базі (зарп-латі, прямим витратам), хоча такий розподіл досить умовний.
Збутові центри відповідальності займаються реалізацією про-дукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту); це основні цен-три відповідальності, їхню роботу, як правило, можна співвіднести з конкретними видами продукції.
Існує два варіанти розподілу на центри відповідальності по тери-торіальному принципу (звичайно доповнює розподіл за функціональ-ним принципом).
Перший варіант. У рамках одного центра відповідальності об’єднано кілька функцій. Наприклад, деяке підприємство має кілька представ-ництв у різних регіонах, і кожне таке представництво займається маркетингом, рекламою, збутом продукції й відстеженням договорів. Представництва ці невеликі, а тому ділити їх на дрібніші центри відповідальності нераціонально. Кожне таке представництво стає єдиним центром відповідальності, що поєднує відразу кілька функцій: маркетинг, рекламу, збут і відстеження договорів.
Ідею розподілу підприємства на центри відповідальності за фун-кціональним принципом можна розвинути далі, розділивши функц-іональні центри за принципом подібності структури витрат (додат-кова зручність — можливість роботи з однаковими калькуляціями витрат, однаковими нормативами). Наприклад, у ремонтному цеху є трохи свердлильних, кілька фрезерних верстатів, які можна об’єдна-ти в одну структуру для спрощення розрахунків.
Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної ситуації, при цьому необхідно враховувати такі вимоги:
— у кожному центрі витрат повинні бути показник для вимірю-вання обсягу діяльності й база для розподілу витрат;
— у кожному центрі повинен бути відповідальний;
— ступінь деталізації повинна бути достатньої для аналізу, але не надлишкової, щоб ведення обліку не було надто трудо-містким;
Яковлєв Ю.П. «Контролінг на базі інформаційних технологій»
— бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими;
— на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати (без-посередньо пов’язані з його роботою), а розподіл загальногос-подарських витрат не враховувати;
— оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні фактори.
Розподіл підприємства на центри відповідальності й класифіка-ція витрат є фундаментом для створення на підприємстві системи управлінського обліку, що являє собою найважливіший елемент усієї системи контролінгу.