Визначення, принципи формування, класифікація стратегій
Комерційно-господарська діяльність підприємства характеризується помітним збільшенням принципово нових завдань, пов’язаних з необхідністю впровадження науково-технічних нововведень; неможливістю використання без внесення суттєвих доповнень накопиченого досвіду при вирішенні тих чи інших завдань; ускладненням управлінських проблем; посиленням інформаційного навантаження на вище керівництво; високим рівнем невизначеності й різким збільшенням кількості зв’язків як всередині системи управління підприємством, так і у зовнішньому середовищі.
На прийняття стратегічних рішень на підприємстві впливають також й такі фактори: посилення динамізму структурних форм економічних систем; поява і розвиток нових видів діяльності, нових галузей економіки; суттєве посилення конкурентної боротьби, розширення товарного асортименту, підвищення потреб, запитів споживачів продукції; активізація впливу на ринку політико-правових, соціально-демографічних, екологічних та інших факторів; відчутніша роль глобалізаційних процесів у світовій економіці, проникнення і розширення іноземного капіталу в національну економіку, у тому числі й через транснаціональні компанії.
Серед інших факторів, які впливають на визначення змісту плану стратегічних змін: особисті амбіції, філософія бізнесу, компетентність, комунікабельність першого керівника, його команди; сильні та слабкі сторони підприємства, його конкурентні можливості, переваги; цінності та рівень організаційної культури; кадровий потенціал; рівень прогресивності існуючих технологій; вплив науково-технічних нововведень на підвищення конкурентоспроможності продукції, підприємства; відносини з регіональними органами управління; наявність необхідних ресурсів для розвитку підприємства; можливість залучення іноземних та вітчизняних інвестицій тощо.
Довгострокове планування, яке успішно використовувало метод екстраполяції, тобто, коли майбутнє має бути логічним продовженням тенденцій минулого, змінилося на стратегічне планування. А це вимагає нових підходів при визначенні політики, місії, цілей, пріоритетів, формуванні організаційного механізму, розподілі обмежених ресурсів, удосконаленні системи мотивації та контролю за виконанням управлінських рішень. Стратегічне планування стало ключовою складовою стратегічного управління підприємством як багатопланового, формально-поведінкового процесу, який забезпечує формулювання та виконання стратегічних намірів, що сприяють балансуванню інтересів підприємства та зовнішнього середовища, де головну роль відіграють потреби споживачів, замовників. Планування стало носити більш цільовий характер, коли ресурси розглядаються у якості засобів досягнення мети, а план є набором можливих альтернатив на основі прогнозованих змін зовнішнього ділового середовища.
Наведемо найбільш поширені визначення поняття "стратегія":
- встановлення основних довгострокових цілей та намірів підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей (А.Чандлер);
- узагальнена модель дій, які необхідні для координації та розподілу ресурсів компанії (Б.Карлоф);
- комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (М.Мескон, М.Хедоурі, Ф.Альберт);
- набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності (І.Ансоф);
- динамічна система взаємопов’язаних правил і прийомів, за допомогою яких забезпечується ефективне формування та підтримка упродовж тривалої перспективи конкурентних переваг фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках індивідуальних та суспільних благ (О.П. Градов).
Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Д. Лемпел пропонують п’ять визначень поняття стратегії (5 П):
- стратегія – це план, керівництво, орієнтир або напрям розвитку, шлях з існуючого стану у майбутнє;
- стратегія – це принцип поведінки або дотримання певної моделі поведінки;
- стратегія – це позиція, а саме розташування певних товарів на конкретних ринках;
- стратегія – це перспектива, тобто основний засіб дії організації, або це „теорія бізнесу” організації;
- стратегія – це спритний прийом, особливий маневр, який застосовується з метою перехитрити суперника або конкурента.
Якщо дотримуватися принципу лаконічності, то стратегію, на наш погляд, можна розглядати як план досягнення довгострокових цілей або довгостроковий план досягнення цілей. У свою чергу, план слід розглядати, як передбачену на певний період роботу з визначенням її цілей, змісту, обсягу, методів, послідовності, термінів виконання.
Стратегічне планування базується на певних узагальнюючих та конкретних принципах, серед яких найважливішими є:
- адаптивність – можливість пристосування й урахування елементів плану до постійних змін як у самому об’єкті планування, так і на мезо- й макрорівні, глобальному середовищі;
- компетентність, коли розробка заходів має здійснюватися фахівцями з високою ерудицією, багажем знань й досвіду;
- комплексність та збалансованість, що передбачає охоплення заходами стратегічних змін усіх аспектів функціонування підприємства, урівноваженість бажаного й можливого при використанні матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних ресурсів з урахуванням внутрішніх і зовнішніх факторів, фактору часу;
- цілеспрямованість, тобто орієнтація діяльності усіх виробничих підрозділів і підприємства у цілому на досягнення очікуваних результатів;
- кількісна та якісна визначеність, тобтопланові заходи мають відображатися у певних критеріях, показниках, які дають змогу вимірювати успіх чи невдачу, а разом з цим контролювати процес реалізації програми дій;
- реалістичність,урахування особливостей функціонування підприємства, вірогідність досягнення мети з огляду наявних та можливістю залучення додаткових ресурсів;
- альтернативність,можливість досягти запланованих цілей декількома, альтернативними шляхами;
- гнучкість,внесення змін до плану стратегічних заходів, що викликано необхідністю переорієнтації на нові напрями діяльності, нові сегменти ринку, можливістю більш ефективного використання наявного та очікуваного потенціалу, використання при цьому системи зворотнього зв’язку;
- послідовність,здійснення стратегічних змін у логічному порядку з урахуванням досягнутих результатів на проміжних етапах, труднощів, які виникли при вирішенні тих чи інших питань;
- безперервність, тобто планування стратегічних змін має відбуватися не "аврально", не від випадку до випадку, а регулярно, й тоді, безумовно, коли виникає у цьому потреба;
- ефективність, реалізація заходів стратегічного плану має принести позитивний результат, тобто перекрити усі витрати як економічного, так і соціального, екологічного, науково-технічного, іншого характеру.
У процесі узагальнення і осмислення результатів здійснених досліджень у сфері стратегічного планування та управління вчені виділяють такі основні школи стратегій:
- школа дизайну, формування стратегії як процес осмислення, як досягнення відповідності внутрішніх та зовнішніх можливостей розвитку підприємства (Ф. Селзник, А.Д.Чандлер, С.Р. Кристенсен, К. Ендрю, Дж. Л. Бобер, Р.Г. Хамермеш, М. Портер);
- школа планування: формування стратегії як формальний процес у вигляді формалізованої блок-схеми, що передбачає детальну розробку списку факторів, які враховуються у процесі прийняття рішень і розставляються у пріоритетному порядку з наданням їм вагових коефіцієнтів, а також різних діаграм та правил вибору тієї чи іншої альтернативи (І. Ансофф, П. Лоранж, Д. Сейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф);
- школа позиціювання: формування стратегії як аналітичний процес (матриця Бостонської консалтингової групи, PIMS-модель, модель і ланцюг цінностей М. Портера), коли на кожному етапі господарської діяльності формуються свої цінності, які визнаються і оплачуються споживачами (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куінн);
- школа підприємництва: формування стратегії як процес передбачення, коли розробка стратегії фірми розглядається не як колективний процес, а як індивідуальна творчість її керівника (Й. Шумпетер, А. Коул, К. Найт);
- когнітивна школа: формування стратегії як ментальний процес, коли, опираючись на когнітивну психологію, стратегічний процес аналізують з точки зору пізнавальних здібностей людини (М. Лайлс, Р.К. Регер, Е. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон, С. Макридакис);
- школа навчання: формування стратегії як процес, що розвивається, як процес „колективного навчання” (Р. Лапьєр, Ч. Линдблом, Г. Репп, Дж. Куінн, Р. Нельсон, С. Унтер);
- школа влади: формування стратегії як процес ведення переговорів, коли формування стратегії розвитку організації визначається дією політичних сил і всередині, і в оточуючому її середовищі (А. Макмиланн, Д. Сарразин, Е. Петтигрю, Дж. Бобер, Й. Доза);
- школа культури: формування стратегії як колективний процес, як процес соціальної взаємодії, що базується на спільних для членів організації переконаннях і розумінні (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер);
- школа зовнішнього середовища: формування стратегії як реактивний процес, що базується на теорії ситуаційних факторів, що описує взаємозв’язки між конкретними вимірами оточення і певними ознаками організації (М. Аннан, Дж. Фрімен, У. Естлі, К. Олівер);
- школа конфігурації: формування стратегії як процес трансформації, коли основною метою виступає зміна орієнтирів діяльності організації і результуючі стратегії покликані стабілізувати її рух у визначеному напрямі (П. Хандавалла, Д. Міллер, П. Фризер, Р. Майлс, К. Сноу).
Названі і коротко охарактеризовані стратегії дають підстави для більш виважених дій при прийнятті рішень на прогнозований період.
Аналізуючи суть наведених визначень, можна дійти висновку, що стратегія:
- надає можливість встановити основні напрями і шляхи досягнення цілей зростання, стабілізації чи виживання у довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль, ресурсів;
- це – спосіб встановлення взаємодії підприємства, його внутрішнього потенціалу з вимогами та можливостями зовнішнього середовища;
- формується на основі узагальненої, неповної та неточної (вторинної) інформації;
- постійно переглядається, уточнюється у процесі підприємницької діяльності з урахуванням необхідності та можливості перегляду орієнтирів, намірів організації;
- може формулюватися у вигляді комплексу дій, системи стратегій, так званого "стратегічного набору", який має відповідати системі чи "дереву" цілей;
- виступає "каркасом", який, у свою чергу, може укріплюватися проектами, програмами при вирішенні окремих вузькоцільових чи комплексних проблем;
- відображає зміст міжфункціональної інтеграції зусиль структурних підрозділів підприємства, надаючи можливість досягати синергічного ефекту;
- ініціює здійснення змін в організаційній структурі управління підприємством, надаючи перевагу пріоритетним напрямам його розвитку;
- характеризує рівень компетентності, далекоглядності, масштабності мислення вищого керівництва, від якості прийняття рішень яких залежить доля організації, її добре ім’я в суспільстві, добробут власників, працівників, акціонерів;
- дає змогу налагодити ефективний облік, аналіз, контроль за досягненням очікуваних результатів.
Оскільки визначення стратегії на підприємстві має широкоплановий, масштабний характер, варто вести мову про так званий "стратегічний набір" – систему стратегій різного типу, що їх формулює керівництво підприємства на певний проміжок часу, яка відображає особливості його функціонування та розвитку, місце у конкурентній боротьбі, репутацію на ринку, у суспільстві.
Існуючі стратегії можна класифікувати за такими ознаками:
1) з позицій ієрархічності: загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна;
2) за функціональною ознакою: маркетингова, фінансова, виробнича, НДДКР, соціальна, організаційних перетворень, екологічна, ресурсна;
3) за терміном реалізації: довгострокова, середньострокова, короткострокова;
4) залежно від стадії економічного розвитку, життєвого циклу підприємства або частки на ринку: росту, стабілізації (переорієнтації), скорочення (захисту, відступу);
5) за напрямами росту підприємства: інтенсифікації, диверсифікації, інтеграції;
6) за ступенем глобалізації, охоплення ринку: інтернаціоналізації, диверсифікації, сегментації;
7) за ознакою наступальних дій: "партизанська війна"; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ на декількох напрямах; захоплення незайманих просторів;
8) за характеристиками виробничої діяльності: реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості (трудомісткості), диференціації, концентрації;
9) за галузевою орієнтацією: стратегії у нових галузях; у галузях, які перебувають на стадії насичення; у галузях, які перебувають на стадії стагнації чи спаду; у роздрібнених галузях; на міжнародних ринках;
10) за напрямом експортно-імпортної політики: прямого та непрямого експорту; виробництва за кордоном; імпорту.
Інші стратегії, які можна зустріти у літературних джерелах, зазвичай, "вписуються" у запропоновану вище класифікацію, уточнюючи або поглиблюючи її. Так, стратегію НДДКР або інноваційну стратегію можна розділити на традиційну, опортуністичну, імітаційну, оборонну, наступальну, патентно-ліцензійну; виробничу стратегію можна розділити на стратегію використання існуючого виробничого потенціалу, створення чи придбання нового виробництва, змін у технологічному процесі, організації виробництва, впровадження оперативно-календарного плану; фінансова стратегія складається з стратегій кредитування, розміщення акцій, рефінансування, використання дивідендів, розвитку тощо.
До головних переваг стратегічного планування можна віднести:
- примушує підприємство чіткіше визначати свої завдання й політичні настанови;
- робить підприємство більш підготовленим до раптових змін у конкурентному середовищі;
- вимагає від вищого керівництва постійно аналізувати сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та загрози зовнішнього середовища;
- сприяє чіткій координації зусиль у системі управління;
- відкриває можливість визначати пріоритетні напрями діяльності на досить довготривалий період (до декількох десятків років);
- демонструє узгодженість стратегічних заходів з необхідністю ресурсного забезпечення, термінами їх виконання, встановленням персональної відповідальності, системи контролю.
Враховуючи, що будь-яке нововведення має як позитивні характеристики, так і негативні риси, звернемо увагу й на ті недоліки, які можуть супроводжувати процес стратегічного планування:
- досить часто відсутня необхідна інформація для прийняття стратегічних рішень, або її наявність з певних причин може не влаштовувати вище керівництво;
- не завжди стратегічні заходи мають чітку кількісну та якісну визначеність;
- стратегічні наміри вищого керівництва не завжди підкріплюються необхідними ресурсами, підтримкою громадськості, врешті-решт самим потенціалом перших керівників (компетентність, настирливість, харизматичність тощо);
- часто-густо стратегічні плани не знаходять свого продовження в діях тактичного, оперативного характеру;
- недосконалість системи мотивації в процесі розробки, прийняття та реалізації стратегічних рішень;
- "келійність" при формуванні заходів стратегічного плану може супроводжуватися опором передбачуваним змінам.
Наведені теоретичні підвалини стратегічного планування як серцевинної основи стратегічного управління відкривають можливості для здійснення самого процесу формування комплексу стратегічних заходів на промисловому підприємстві.
23.2. Складові плану стратегічних змін
Підприємству потрібен план стратегічних перетворень задля досягнення довгострокових орієнтирів. Саме стратегічний план дає відповідь на низку питань, пов’язаних з тим, як, яким чином, якими шляхами, з якими ресурсами, якими виконавцями, за яких передбачених та непередбачених умов можна досягти бажаного результату у складних, нестандартних ситуаціях.
Стратегічний план повинен мати декілька "зрізів":
- функціональний (що робити?), у якому відображається комплекс заходів відповідного спрямування (маркетингові, фінансові, інноваційні);
- ресурсний (за яких умов?), який визначає потреби та можливості забезпечення виконання розроблених заходів відповідними ресурсами (матеріальними, фінансовими, трудовими, інформаційними);
- часовий (у які терміни?), який розкриває послідовність, тривалість виконання тих чи інших заходів, узгодженість довготривалих, середньострокових і тактичних зусиль;
- виконавчий (хто несе відповідальність?), де вказуються структурні підрозділи, окремі виконавці, які несуть адміністративну, матеріальну, моральну відповідальність за досягнення визначених вищим керівництвом підприємства орієнтирів.
Особливе значення у стратегічному управлінні та плануванні надається прогнозам, найважливішими функціями яких є:
- визначення цілей та можливих напрямів розвитку промислового підприємства, його структурних підрозділів, стратегічних зон господарювання;
- передбачення соціальних, економічних, науково-технічних, екологічних, політичних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розгортання стратегічних намірів;
- оцінка необхідних витрат і ресурсів, які необхідно задіяти для того, щоб досягнення очікуваних результатів стало реальним;
- встановлення впливу сприятливих умов та загроз у конкурентному середовищі, потенціалу підприємства на терміни виконання стратегічних планів, їх узгодженість з тактичними і оперативними діями.
Прогнози у стратегічному плануванні можуть використовуватися у різних в варіантах:
- побудова прогнозів реалізації промислової продукції з використанням матриці І.Ансофа "продукт - ринок";
- зміни у конкурентному середовищі за ознаками "можливості - загрози";
- оцінка впливу сукупності факторів макро- і мікросередовища на поведінку споживачів, на їх купівельну спроможність;
- розробка "дерева цілей" та альтернативних варіантів їх досягнення.
Основними методами прогнозування, які широко використовуються у стратегічному плануванні є: а) методи екстраполяції (кількісних параметрів науково-технічного, ресурсного потенціалу, виробничих потужностей); б) експертні методи (метод "Дельфі", метод типу "інтерв’ю", метод "мозкової атаки", колективні експертні оцінки); в) методи моделювання (історичні аналоги, економіко-математичні, інформаційні, функціонально-ієрархічні моделі).
План стратегічних змін на промисловому підприємстві у цілому і кожен з його заходів у процесі їх виконання мають досягти певного результату, певної мети, яка виступає як ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану підприємства чи окремої його складової. Мета у стратегічній діяльності підприємства відіграє орієнтаційне, стимулююче та контрольно-оцінююче значення.
Зміст цілей пов’язаний з тим, що вони визначають напрями бізнесу, формують напрями дій, встановлюють пріоритети діяльності, концентрують зусилля у конкретній сфері, визначають рівні для оцінки результатів, відповідають суспільним цінностям.
До принципів формування цілей відносять: зрозумілість, конкретність, однозначність, ієрархічність, взаємоузгодженість, вимірюваність, множинність, досяжність, перспективність, мобілізаційність.
Ознаками розподілу цілей виступають: а) за сферою діяльності: виробничі, технічні, соціальні, економічні, організаційні; б) за ієрархією: загальнокорпоративні, ділові, функціональні, операційні: в) за ініціативою формування: особистісні, групові, колективні; г) за терміном реалізації: стратегічні, довгострокові, середньострокові, оперативні.
Основні правила побудови "дерева цілей": 1) генеральна або основна мета має розпадатися на підцілі (першого, другого, третього і т.д. рівня); 2) генеральна ціль досягається за умови виконання підцілей; 3) розчленування генеральної мети завершується конкретним заходом (що, коли, хто, як).
Комерційно-господарську діяльність промислового підприємства важко оцінити за допомогою якогось одного показника (наприклад, прибутку). Зазвичай, доцільно використовувати сукупність кількісних та якісних характеристик цілі: цільових установок (орієнтирів), цільових показників (індикаторів), цільових нормативів. Цільова установка (орієнтир) дає якісну характеристику цілі і розглядається як якісно відображений орієнтир розвитку підприємства. Цільовий показник (індикатор) – це кількісна характеристика розвитку підприємства на конкретно визначений період часу. Цільовий норматив – це значення цільового показника, яке відповідає науково обґрунтованому рівню кінцевого або очікуваного стану об’єкту планування.
Наведемо перелік цілей, які може визначити для себе промислове підприємство: підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства та продукції; збільшення обсягів виробництва та продажу; ріст доходів; збільшення частки ринку; завоювання нових ринків; зростання грошових надходжень; більш високе та надійне положення у галузі; більш високі дивіденди; підвищення якості продукції; зниження собівартості продукції; збільшення прибутку на вкладений капітал; розширення та поліпшення номенклатури продукції; підвищення надійності облігацій та ставок з кредитами; поліпшення обслуговування споживачів; підвищення ціни акцій; більш диверсифікована база для отримання прибутку; лідерство у сфері технологій чи/та інновацій; підвищення продуктивності праці; розширення асортименту соціальних пільг.
Зазначені та інші цілі можна згрупувати таким чином: загальноекономічні, маркетингові, фінансові, науково-технічні, виробничі, кадрові, соціальні, організаційно-управлінські.
Маючи прогноз розвитку підприємства, визначившись у системі цілей, вище керівництво отримує можливість формулювати так звану "стратегічну піраміду", яка охоплює такі складові (рис. 23.1.):
Рис 23.1. Складові „стратегічної піраміди” диверсифікованого підприємства
- корпоративну стратегію, тобто стратегію для компанії, усіх сфер її діяльності у цілому;
- ділові стратегії, які передбачають формування плану дій для кожного окремого виду діяльності промислового підприємства;
- функціональні стратегії, які формують відповідні функціональні підрозділи підприємства (маркетингові, фінансові, НДДКР, виробничі і т.д.);
- операційні стратегії, тобто такі стратегії, які розробляються на рівні окремих виробничих структур (заводів, регіональних відділень, крупних виробничих підрозділів).
Сутність корпоративної стратегії полягає у тому, що диверсифікована компанія реалізує свої ділові принципи у різних галузях, з різноманітними технологіями, каналами розподілу. Процес розробки загальнокорпоративної стратегії передбачає низку дій, а саме: 1) дії, спрямовані на досягнення диверсифікації, тобто визначення сфер діяльності, необхідністю поступового виходу з неперспективних галузей, придбаннями у нових галузях; 2) поліпшення загальних показників роботи у тих сферах діяльності, у яких працює підприємство; 3) знаходження шляхів отримання синергічного ефекту при розширенні сфер діяльності; 4) створення інвестиційних пріоритетів за рахунок переливання коштів у найбільш перспективні сфери бізнесу.
Загальнокорпоративна стратегія формулюється вищим керівництвом за участю ключових фігур у системі управління. Стратегічні рішення загальнокорпоративного характеру розглядаються й приймаються, зазвичай, Радою директорів компанії.
Ділова або бізнес-стратегія передбачає створення комплексу стратегічних заходів в окремій сфері підприємницької діяльності, а саме: 1) реагування на зміни у конкурентному середовищі даної галузі, дію факторів макросередовища; 2) розробку низки заходів, реалізація яких принесе підприємству відчутні конкурентні переваги на ринку; 3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів підприємства; 4) розв'язання стратегічних проблем ситуаційного характеру, тобто таких, що виникли спонтанно, але які можуть принести відчутні вигоди для підприємства. Відповідальність за ділову стратегію несе керівник відповідного напряму діяльності підприємства.
Функціональні стратегії забезпечують виконання ділової та загальнокорпоративної стратегії і формуються відповідно до конкретних функцій управління (маркетинг, фінанси, матеріально-технічне постачання, НДДКР, виробництво, збут, персонал). Безумовно, дані стратегії мають бути узгоджені між собою, хоча здійснити це не так просто, оскільки кожен з функціональних керівників вважає свою сферу діяльності найважливішою на підприємстві. Вирішальне слово у процесі визначення пріоритетів функціональної діяльності, розподілу ресурсів – за вищим керівництвом.
Операційні стратегії відносяться до ще більш конкретних стратегічних ініціатив та підходів у керівництві оперативними одиницями: корпусами, регіональними відділеннями, цехами, крупними дільницями. По суті, операційні стратегії лежать в основі піраміди стратегій. Саме тут формується собівартість продукції, продуктивність праці, використання виробничих потужностей та площ, ритмічність виробництва.
Процедура складання стратегічного набору починається скоріше знизу, хоча ініціатором, ідеологом тут виступає вище керівництво, точніше, перший керівник. Зазначимо також, що ефективність реалізації стратегічних намірів визначається тим, наскільки далекоглядні орієнтири знаходять своє підкріплення оперативними діями.
Як стратегічний (на 3, 5, 10 років залежно від особливостей товарного асортименту, технологічних процесів), так і тактичний (наприклад, на рік) план може розроблятися за такою структурою (розділами):
- маркетинг;
- виробництво і реалізація продукції;
- технічний розвиток і організація виробництва;
- показники підвищення економічної ефективності виробництва;
- норми і нормативи;
- капітальні вкладення і капітальне будівництво;
- матеріально технічне забезпечення;
- праця і кадри;
- собівартість, прибуток і рентабельність виробництва;
- фінансовий план;
- соціальний розвиток колективу;
- екологічний план.
Процедуру складання стратегічного плану діяльності промислового підприємства можна представити у послідовності, викладеній на рис. 23.2.
Рис. 23.2. Процедура розробки та реалізації плану стратегічного розвитку підприємства
23.3. Тактичне планування виробничої діяльності підприємства
Термін „тактика” – військовий термін грецького походження, який означає маневрування силами, придатними для здійснення певних цілей.
Тактичне планування – це сукупність дій, прийняття рішень, спрямованих на досягнення поставлених цілей і завдань. Тактичне планування займає проміжне місце між стратегічним та оперативно-календарним плануванням і його можна представити як засіб реалізації стратегії підприємства. Призначенням тактичного планування є максимальне забезпечення взаємозв`язків цілей з можливостями підприємства, визначення пріоритетності, послідовності та способів їх досягнення.
Метою тактичного планування є встановлення та розподіл завдань між функціональними і лінійними підрозділами підприємства, а також визначення їх ролі та місця у ланцюгу досягнення загальних цілей підприємства.
Між тактичним і стратегічним плануванням існують свої відмінності. Призначенням стратегічного планування є здійснення глибокого масштабного впливу, розрахованого на довготривалу (20-10 років) перспективу. Наслідки цього планування підприємство відчує не відразу, але вони впливатимуть на результати його діяльності впродовж тривалого періоду. Тактичне планування, зазвичай, розраховано на короткий термін (частіше до одного року). Воно враховує поточну зовнішню і внутрішню ситуації, що впливають на діяльність підприємства. Тактичне планування конкретизує і доповнює стратегічний план, визначає усі необхідні заходи для того, щоб їх реалізація могла якнайшвидше принести підприємству відповідний результат.
Основне питання стратегічного планування – чого бажає досягти підприємство на певному етапі свого розвитку. Тактичне планування ж зосереджено на тому, яким чином підприємство повинно досягнути визначених цілей.
Існують і інші відмінності: стратегічне планування, у більшості випадках, здійснюється „зверху-вниз”, тобто стратегічні цілі розробляються на вищому рівні управління. Їх виконання передається на тактичний рівень управління – керівникам функціональних і лінійних підрозділів підприємства. На цьому рівні розробляються середньо- і короткотермінові плани реалізації стратегії підприємства.
Тактичне планування можна класифікувати за певними ознаками:
- за часом: довготермінове, середньотермінове, поточне;
- за змістом: техніко-економічне, оперативно-календарне;
- за об’єктами: виробництва, технічного розвитку, соціального розвитку;
- за суб’єктами: підприємства, відділу, цеху.
Зарубіжна і вітчизняна практика господарювання визначила як найбільш прийнятний для розробки тактичних планів період часу в один рік, що відповідає як календарному, так і господарсько-фінансовому періодам.
У вітчизняній практиці господарювання тактичний план має різні назви: „промфінплан”, „поточний план”, „річний техніко-економічний план”, „план економічного і соціального розвитку підприємства” та ін. У подальшому цей вид плану будемо називати поточним планом.
Поточний план впливає на всі аспекти діяльності підприємства. Особливу увагу в ньому приділяють показникам ефективності та якості роботи, підвищенню конкурентоспроможності продукції, росту продуктивності праці, економії ресурсів, зниженню собівартості продукції. Добре обґрунтований план сприяє ефективному досягненню цілей підприємства, а необґрунтований – призводить до проблем з фінансами, порушень ритмічного випуску продукції, проблемам з її якості тощо. Тому поточний план повинен бути реалістичним, цілеспрямованим, адресним, досяжним.
Діяльність підприємства з планування можна розділити на декілька основних етапів (рис. 23.3.).
Рис. 23.3. Діяльність підприємства з планування
1 етап – складання планів, або безпосередньо процес планування, тобто прийняття рішень про майбутні цілі підприємства і засоби їх досягнення. Результатом процесу планування є система планів.
2 етап – реалізація планових завдань. Результатом є досягнуті показники усіх сфер функціонування підприємства та його підрозділів.
3 етап – контроль за ходом виконання планових завдань. Проводиться оцінка та порівняння планових і фактичних результатів. Визначаються причини відхилень, здійснюється їх коригування. На цьому етапі можна дати оцінку ефективності господарювання та якості планування на підприємстві у цілому.
Процес планування є важливим етапом діяльності підприємства. Він вимагає від фахівців управлінської майстерності, вміння адаптуватися до змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, вносити корективи до планових завдань, що сприятимуть ефективному досягненню поставлених цілей.
Поточний план розробляється на підприємстві планово-економічним відділом спільно з економічними підрозділами цехів у листопаді - грудні попереднього року і має поквартальну розбивку усіх показників. До початку планового періоду відділ доводить обов’язкові розділи плану до структурних підрозділів підприємства і здійснює контроль за ходом їх виконання.
Підприємства самостійно визначають кількість підрозділів плану, їх зміст та механізм складання. Склад розділів і показників поточного плану залежить від специфіки, галузевої належності підприємства, ринкової кон’юнктури, методів управління.
Фахівці рекомендують розробку поточних планів діяльності підприємства здійснювати, враховуючи стратегічні цілі та орієнтуючись на результати маркетингових досліджень, у такому мінімальному складі:
- план виробничої діяльності;
- план організаційно-технічного розвитку;
- план матеріально-технічного забезпечення;
- план з персоналу та оплати праці;
- план собівартості продукції;
- фінансовий план.
При необхідності рекомендовані розділи поточного плану підприємства можуть доповнювати і інші розділи, наприклад:
- план маркетингової діяльності;
- план інноваційної діяльності;
- план капітальних вкладень та капітального будівництва;
- план зовнішньоекономічної діяльності;
- план природоохоронної діяльності тощо.
План виробничої діяльності включає:обґрунтування виробничої діяльності підприємства, визначення виробничої потужності підприємства, обґрунтування обсягу виробництва і реалізації продукції у натуральних, трудових і вартісних вимірниках.
План організаційно-технічного розвитку розробляється на основі даних аналізу технічного та організаційних рівнів підприємства, його порівняння зі світовими зразками, можливостей технічного переоснащення тощо. Він включає завдання зі створення та освоєння нових видів продукції, підвищення конкурентоспроможності продукції, яка випускається, впровадження прогресивних технологій, механізації і автоматизації виробництва, модернізації основних органів, зниження витрат виробничих ресурсів (сировини, матеріалів, трудових, енергетичних тощо), вдосконалення організації та управління виробництвом, стандартизації та уніфікації продукції, вдосконалення умов праці персоналу підприємства, соціального розвитку підприємства.
План матеріально-технічного забезпечення. Основною метою складання цього плану є визначення потреби в ресурсах, їх розподіл за видами робіт і в часі. У зміст планування матеріально-технічного забезпечення входить: визначення потреби у сировині, матеріалах, усіх видів палива і енергії, купованих напівфабрикатів, запасних частинах, інструменті тощо; розрахунок усіх видів запасів товарно-матеріальних цінностей на плановий період, регулювання забезпечення матеріальними ресурсами усіх виробничих підрозділів підприємства, оперативний облік, контроль та аналіз виконання планів матеріально-технічного забезпечення виробництва.
Основним завданням плану з персоналу та оплати праці є забезпечення ефективної зайнятості персоналу, підвищення продуктивності праці, ріст заробітної плати, підвищення добробуту працівників підприємства та їх сімей. Найважливішими показниками цього плану є: середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу всього і за категоріями, ріст продуктивності праці, виробіток продукції на одного працюючого, фонд оплати праці промислово-виробничого персоналу всього і за категоріями, середня заробітна плата працюючих, середній дохід на одного працюючого.
План собівартості продукції та прибутку є складовою частиною планування діяльності підприємства і містить систему техніко-економічних розрахунків, які відображають величину поточних витрат, що включають до складу собівартості валової продукції, а також інші витрати виробництва. Він містить також: розрахунки планової собівартості окремих видів товарної і реалізованої продукції, розрахунок кошторису витрат на виробництво, розрахунок витрат на 1 грн продукції, планування зниження витрат за техніко-економічними факторами.
Фінансовий план активно впливає на всі сторони діяльності підприємства. Він тісно пов’язаний з кінцевими результатами виробництва, найважливішими з яких є загальний прибуток або сукупний доход і рентабельність. До змісту фінансового планування на підприємстві входить: планування усіх видів прибутку, складання балансу доходів і витрат (бюджету підприємства), планування фінансових показників (показники ліквідності, заборгованості, прибутковості), оцінка вигідності залучення кредитів, планування розподілу прибутку, планування потреби у зовнішньому фінансуванні.
При поточному плануванні важливо взаємопов’язати усі розділи плану в єдине ціле, розрахувати систему показників, яку можна розглядати як планову модель діяльності підприємства та його підрозділів.
План виробничої діяльності
Планування виробництва продукції є основним розділом поточного плану підприємства. Філософія планування випуску продукції базується на таких складових:
- аналізі виконання плану у звітному періоді щодо випуску і реалізації продукції за усіма показниками; вивчення причин, які впливають на невиконання планових показників; виявлення резервів подальшого росту продуктивності праці та підвищення ефективності виробництва;
- аналізі використання виробничої потужності підприємства у цілому і його підрозділів у звітному періоді. У процесі аналізу визначають досягнутий рівень використання виробничих потужностей, прогресивність техніки і технології, ступінь використання обладнання і виробничих площ підприємства, досягнутий рівень організації та управління;
- аналізі вивчення ринку продукції та „портфелю” замовлень. Визначення можливостей виробництва конкурентоспроможної продукції на діючих виробничих потужностях. На цьому етапі досліджується кон’юнктура ринку товарів, номенклатура та асортимент продукції, що користується попитом, оцінюється її конкурентоспроможність та визначаються методи встановлення ціни на продукцію;
- розробці варіантів проекту виробничої програми з урахуванням наявних потужностей та пропорцій щодо підвищення можливостей підприємства в результаті використання резервів та впровадження інноваційних проектів;
- обґрунтуванні та виборі оптимального варіанту виробничої програми підприємства;
- коригуванні виконання плану виробничої діяльності під впливом чинників зовнішнього і внутрішнього середовища;
- основі даних про наявність попиту на продукцію з урахуванням виробничих потужностей підприємства.
Виробнича потужність характеризує максимально можливий річний обсяг випуску продукції запланованої номенклатури та асортименту за умови повного використання усіх економічних ресурсів на основі застосування прогресивної технології та організації виробництва і праці.
Виробнича потужність визначає також величину резервів росту випуску продукції. Вона вимірюється у натуральних, трудових і вартісних показниках, які враховують специфіку конкретного виробництва. Виробнича потужність підприємства визначається потужністю основних виробничих підрозділів. Виділяють такі види виробничої потужності: проектна, поточна (фактична) і резервна.
Проектна виробнича потужність – це величина максимально можливого випуску продукції умовної номенклатури, яка визначена на даний період часу.
Поточна виробнича потужність відображає фактичну можливість підприємства (структурного підрозділу) виробляти протягом календарного періоду максимальну кількість продукції згідно з конкретним номенклатурним планом підприємства даного періоду. Вона має динамічний характер і змінюється відповідно до організаційно-технічного розвитку виробництва. Її характеризують показники, які часто розглядаються як види діючої потужності: виробнича потужність на початок періоду (вхідна); виробнича потужність на кінець періоду (вихідна); середньорічна виробнича потужність.
При визначенні вхідної виробничої потужності враховується максимально можливий обсяг виробництва продукції, який можна виготовити на наявній технічній базі і плановому режимі роботи на початок планового року.
Вихідна виробнича потужність – максимально можливий обсяг продукції на кінець року, який визначається з урахуванням введення в дію нових потужностей, у тому числі за рахунок технічного переозброєння і здійснення заходів з підвищення ефективності виробництва.
Середньорічна виробнича потужність ( 
) визначається з урахуванням фактора часу приросту та вибуття потужностей протягом року:
 ,
| (23.1) |
де 
– вхідна потужність, 
, 
– відповідно потужність, яка вводиться і вибуває в і-тому місяці, 
– кількість повних місяців використання потужності до кінця року, 
– кількість повних місяців до кінця року з моменту вибуття потужностей, n, m – кількість заходів, пов’язаних з введенням і вибуттям потужностей.
Середньорічна виробнича потужність – один із важливих показників планування та оцінки роботи підприємства. Вона обґрунтовує виробничу програму підприємства, визначає виробничі резерви відповідно до попиту.
Резервна виробнича потужність передбачається у виробництвах, які можуть отримати додаткове навантаження, або для підготовки виробництва та освоєння випуску нової продукції.
При розрахунку виробничої потужності часто використовують натуральні показники, але вони не завжди дозволяють здійснити порівняння і аналіз виробництва різних виробів за складністю, трудомісткістю тощо. Тому, крім натуральних показників, використовують також трудові і вартісні показники.
На виробничу потужність підприємства впливає ціла низка факторів, а саме: кількісний та якісний склад парку устаткування, який, зазвичай, лімітується розмірами виробничих площ; характеристика продукції, що виготовляється (конструктивно-технологічні особливості, тип виробництва); властивості та якість сировини, матеріалів і норми їх використання; кількісний та професійно-кваліфікаційний склад працюючих. Перераховані фактори визначають фонд виробничого часу, трудомісткість продукції, завантаженість обладнання випуском продукції певної якості та виду.
У процесі розрахунків виробничої потужності визначається пропускна здатність підприємства – максимально можливий обсяг випуску продукції заданих номенклатури та асортименту. Пропускна здатність чисельно дорівнює мінімальній з виробничих потужностей основних підрозділів, за умов, що їх потужності визначаються в однакових одиницях виміру.
Оцінка виробничої потужності підприємства сприяє встановленню більш об’єктивних показників для вирішення завдань тактичного планування.
Важливим розділом поточного плану підприємства є виробнича програма або план виробництва і реалізації продукції. Виробнича програма визначає обсяг виробництва продукції в плановому періоді, який відповідає товарній номенклатурі, якості, вимогам плану тощо.
У процесі розробки плану виробництва продукції необхідно визначити систему досяжних взаємопов’язаних цілей і стимулювати погодження дій між окремими підрозділами підприємства. Рішенню цього питання повинна сприяти система планових завдань, які характеризують: основні цілі виробничої діяльності підприємства та його підрозділів, терміни і обсяги виробництва продукції, збалансування обсягів виробництва з виробничими потужностями структурних підрозділів підприємства, розподіл робіт за цехами-виконавцями замовлень, обґрунтування форм і методів організації виробництва, контроль за ходом виконання плану виробництва і реалізації продукції.
Підприємства формують виробничу програму на основі державного замовлення, замовлень споживачів і потенційного попиту, виявлених у процесі вивчення ринку. Державне замовлення доводиться тим підприємствам, які випускають продукцію, що має важливе значення для економіки держави. Система державних замовлень поширена в усіх країнах з розвинутою ринковою економікою і не суперечить її принципам. Отримання державного замовлення проводиться на конкурсній основі і підвищує рейтинг підприємства.
Виробнича програма промислового підприємства розробляється за структурними підрозділами у порядку, зворотному до ходу технологічного процесу. Виробнича програма основних цехів підприємства використовується для розробки планових завдань допоміжних та обслуговуючих підрозділів (ремонтних, інструментальних, складських, транспортних) та управлінських служб (технологічної, виробничої, постачальницької, маркетингової тощо). При цьому обґрунтовуються обсяги і терміни виготовлення продукції. Виробнича програма підприємства складається з плану виробництва продукції в натуральних, вартісних та трудових показниках.
Натуральні показники виробничої програми використовуються при розрахунках обсягів виробництва, виробничої потужності, визначенні потреб підприємства у сировині, матеріалах, енергії, обладнанні, формуванні виробничих планів структурних підрозділів.
Однак плани в натуральних показниках не дають змогу визначити загальний обсяг і структуру на багато профільних (диверсифікованих) підприємства, розрахувати витрати і прибуток підприємства від реалізації продукції. Тому розробляють план виробництва продукції у вартісному виразі.
План виробництва продукції у вартісному виразі містить наступні показники: реалізована продукція, товарна продукція, валова продукція. Основним вартісним показником цього розділу є реалізована продукція. Реалізованою вважається продукція повністю виготовлена на підприємстві, відвантажена замовнику та оплачена ним. Вона визначається як добуток ціни за одиницю продукції та кількості одиниць реалізованої продукції.
Товарна продукція – є практично скрізь застосовуваним вартісним показником, що дає змогу підсумовувати виготовлення різних видів продукції і завдяки цьому визначати загальний обсяг виробництва на підприємстві. Товарна продукція включає вартість: запланованих до випуску готових виробів (прийнятих відділом технічного контролю, укомплектованих і зданих на склад готової продукції підприємства); напівфабрикатів, комплектуючих деталей і збірних одиниць, призначених на продаж; капітального ремонту, виконаного власними силами, а також виробів і запасних частин, виготовлених для капітального ремонту і капітального будівництва; інструментів і пристроїв для власного виробництва. Вона вимірюється в оптових цінах підприємства і в порівняльних цінах. Перші використовуються для узгодження планів виробництва з фінансовим планом, другі – для визначення темпів, динаміки і зміни структури виробництва. Товарна продукція характеризує обсяг виготовленої готової продукції і використовується для розрахунків витрат на виробництво, визначення фінансових результатів, рентабельності та інших показників ефективності виробництва.
Валова продукція, окрім елементів, які входять до складу товарної продукції, включає також зміну залишків незавершеного виробництва, вартість сировини і матеріалів замовника та деякі інші елементи, залежно від галузевих особливостей виробничої діяльності підприємства. Причому динаміка незавершеного виробництва враховується лише на тих підприємствах машинобудування та металообробки, де тривалість виробничого циклу для переважної більшості видів продукції перевищує два місяці.
Показники товарної і валової продукції мають один спільний недолік: вони не дають повної уяви про власний внесок підприємства у загальний результат його діяльності. Це пояснюється тим, що до їх складу включається вартість матеріальних витрат, яка досягає на підприємствах деяких галузей 80-90 % загальної величини витрат. Ця умова викликає необхідність застосування показника чистої продукції, що включає заробітну плату з нарахуванням і прибуток.
Величина чистої продукції розраховується шляхом виключення з вартості товарної продукції матеріальних витрат (витрат на сировину, матеріали, паливо, енергію, комплектуючі вироби і напівфабрикати), а також амортизаційних відрахувань. Показник чистої продукції відображає наново створену на підприємстві вартість і завдяки цьому характеризує результати використання саме власного трудового потенціалу.
Особливу увагу при складанні плану виробничої діяльності слід приділяти трудовим показникам (нормо-годинам). Вони використовуються для визначення технологічної трудомісткості виробничої програми, рівня продуктивності праці, встановлення чисельності основних і допоміжних робітників, кількості технологічного обладнання, режиму роботи підприємства, цеху, устаткування. Так, технологічна трудомісткість виробничої програми підприємства розраховується як добуток норми часу на виготовлення одиниці продукції та обсягу виробництва даного виду продукції у натуральному виразі. Об’єктивність використання трудових показників залежить від застосування на підприємстві науково обґрунтованих норм часу на виготовлення продукції чи виконання робіт.
23.5. Бізнес-планування
Розвиток підприємництва, його ефективність та успіх неможливі без планування виробничої діяльності. Саме у процесі планування визначається мета діяльності, стратегія, засоби та умови її досягнення. У світовій практиці плани реалізації підприємницьких задумів, проектів отримали назву бізнес-планів. Бізнес-планування – це комплекс маркетингових, науково-технічних, технологічних, економічних, організаційних, фінансових та інших обґрунтовань ефективності реалізації визначеного підприємницького проекту: створення нового або розширення діючого підприємства, освоєння виробництва нової продукції, освоєння нового ринку тощо.
Бізнес-план – це активний робочий інструмент управління, відправний пункт усієї планової та виконавчої діяльності підприємства. Це − документ, який визначає оптимальні за часом і найменш ризиковані шляхи реалізації підприємницького проекту.
Специфіка бізнес-плану полягає у тому, що це − комплексний документ, який відображає усі основні аспекти підприємницького проекту. У ньому висвітлюється широке коло проблем, на які може натрапити підприємець, та визначаються способи їх розв’язання.
Конкретними цілями розробки бізнес-плану як комплексного багатофункціонального документу можна вважати такі:
- створення надійного, реального підґрунтя для побудови ділових, конструктивних взаємин між потенційними інвесторами і підприємцем;
- налагодження комунікацій між підприємцем і майбутніми постачальниками, продавцями та найманими працівниками;
- проектування системи управління реалізацією підприємницького проекту;
- своєчасне передбачення перешкод та запобігання проблем на шляху до успіху;
- формування та розвиток управлінських якостей підприємця;
- можливість перевірки реалістичності підприємницької ідеї ще до її практичної реалізації.
Впровадження будь-якого підприємницького проекту потребує ретельної підготовчої роботи. У її рамках потрібно обґрунтувати реальність та економічну доцільність підприємницького проекту, опрацювати зважену програму його реалізації, переконати потенційних інвесторів, кредиторів і інших ділових партнерів у доцільності вкладання коштів в реалізацію даного проекту. Сам бізнес-план як комплексний і багатофункціональний документ стає обов’язковим елементом ефективного управління виробничою діяльністю підприємства.
Процес розробки високоякісного бізнес-плану необхідно розпочинати з формування інформаційного поля, тобто зі збирання інформації щодо запровадження підприємницького проекту. Інформаційне поле бізнес-плану – це сукупність документів чи даних політичного, науково-технічного, зовнішньоекономічного та соціального характеру, які забезпечують інформаційні потреби підприємця у процесі опрацювання бізнес-плану.
Для розробки бізнес-плану необхідна наступна інформація: маркетингова (конкуренти, споживачі, ціни, особливості просування на ринок); виробнича (технологія, устаткування, виробничі площі, сировина і матеріали, персонал); фінансова (дохідність і рентабельність, податки, кредити, страхування); загальноекономічна і галузева (економічна ситуація в країні, політичні і соціальні умови, законодавство, перспективи розвитку галузі).
Цінність бізнес-плану залежить від корисності інформації, яку він містить. Тому в процесі формування інформаційного поля бізнес-плану необхідно використовувати якісну інформацію. Основними показниками якості інформації вважають: актуальність, об’єктивність (зрозумілість), очевидність.
Можливі такі джерела отримання інформації для розробки бізнес-плану: власний досвід виробничої діяльності; контакти безпосередньо з діловими партнерами; статистичні дані про стан і тенденції розвитку галузі, діяльність конкурентів, реклама, матеріали науково-практичних конференцій, семінарів, виставок, публікації з питань підприємницької діяльності.
Загальна методологія розробки бізнес-плану, зазвичай, охоплює три стадії: початкову, підготовчу та основну.
Початкова стадія: формується основна підприємницька ідея; здійснюється вибір сфери діяльності; обґрунтовується доцільна форма організації підприємницького проекту; приймаються рішення щодо способу започаткування бізнесу.
Підготовча стадія: формується інформаційне поле стосовно розробки та запровадження підприємницького проекту; виявляються сприятливі фактори та загрози з боку зовнішнього середовища підприємства; оцінюються його сильні і слабкі сторони; формується його місія (головна мета) та конкретні цілі; вибирається стратегія та можливі стратегічні альтернативи і способи їх реалізації.
Основна стадія - це безпосереднє опрацювання конкретного бізнес-плану. Головна мета цієї стадії – довести економічну доцільність розробки і реалізації підприємницького проекту. Ця стадія повинна переконати потенційних інвесторів чи кредиторів в ефективності вкладання грошей у запропонований проект.
Якщо бізнес-план розробляється для змін у вже існуючому підприємстві, то необхідність у перших двох стадіях відпадає. Обґрунтовуючи проект удосконалення діяльності підприємства, можна обмежитися лише основною стадією.
Логіка розробки бізнес-плану передбачає послідовне здійснення таких етапів: вибір продукції для ринку, дослідження ринкового середовища майбутнього бізнесу, вибір місцезнаходження підприємства, прогнозування обсягів продажу продукції, визначення виробничих параметрів діяльності підприємства, розробка цінової та збутової політики стосовно нової продукції, обґрунтування вибору організаційної структури підприємства, опис потенційних ризиків майбутнього бізнесу і пошук дій для їх мінімізації, оцінка очікуваних прибутків і збитків, написання резюме (стислих висновків) щодо основних положень бізнес-плану.
Можна окремо виділити етап презентації бізнес-плану. Його сутність полягає у доведенні основних положень документу до потенційних інвесторів, кредиторів, ділових партнерів і працівників підприємства. Насьогодні не існує строго регламентованої форми подання та структури бізнес-плану.
До основних чинників, що визначають зміст і обсяг бізнес-плану можна віднести: аудиторія, на яку розраховано бізнес-план, цілі його розробки, конкретно-функціональна спрямованість бізнес-плану, масштаби діяльності підприємства та обсяги початкового фінансування, найважливіші техніко-економічні характеристики майбутньої продукції.
Бізнес-план, орієнтований на залучення інвестицій у виробничу діяльність, зазвичай, включає такі логічно взаємопов’язані розділи:
1. Титульний лист: повна назва підприємства, адреса, телефон, факс, прізвище керівника, назва документу.
2. Резюме (1-2 сторінки тексту) включає найважливіші висновки з усього бізнес-плану і викладається так, щоб зацікавити читача докладніше вивчити цей план. В резюме вказують: сутність та ефективність підприємницького проекту, загальні відомості про підприємство, команду управління, план дій з реалізації проекту, джерела фінансування, план та гарантії повернення інвестицій.
3. Галузь, підприємство. Характеризує поточний стан та перспективи розвитку галузі; організаційну структуру, досягнення підприємства на ринку; найсуттєвіші конкурентні переваги підприємства, які мають місце або будуть створені внаслідок реалізації прийнятої стратегії.
4. Продукція. У цьому розділі бізнес-плану наводиться детальна характеристика продукту, який пропонується споживачам. Опис продукції підприємства включає її техніко-економічні, експлуатаційні та споживчі параметри, рівень готовності до виходу на ринок і привабливість для покупця. Характеризуючи продукцію підприємства, доцільно привернути увагу зацікавлених осіб до наявності патентів (авторських свідоцтв), “ноу-хау”, товарних знаків, умов продажу тощо. При розробці цього розділу постійно повинна підкреслюватися винятковість Вашого товару. Дуже важливим є розробка наочного зображення продукції: фотографій, малюнків, схем.
5. Дослідження ринку. У цьому розділі наводиться загальна характеристика ринку продукту підприємства; досліджуються основні споживачі продукту, а також, де треба шукати основну масу споживачів (сегментування ринку). Розділ завершується дослідженням конкурентів, що допомагає з’ясувати власні переваги і недоліки. У результаті підготовки цього розділу формуються вихідні данні для розробки стратегічного плану маркетингу.
6. План маркетингу. У цьому розділі складається план виходу продукту на ринок. Задаються основні параметри у сфері цінової політики і просування продукції: вимоги до споживчих властивостей товару, конкуренція, ціна продукції, канали збуту, стратегія просування на ринок, цінова політика. Більшість розділів плану маркетингу (конкуренція, цінова політика, розподіл і просування продукції) можуть бути також самостійними розділами бізнес-плану. План маркетингу має практичне значення не тільки для потенційних інвесторів чи кредиторів. Він є для самого підприємця інструментом контролю за усіма показниками, пов’язаними зі збутом (обсяги продажу, ціни, канали збуту, параметри рекламної компанії).
7. Виробничий план. Цей розділ плану розробляється тими підприємцями, які будуть займатися виробництвом. Головне завдання розділу – довести партнерам, що є всі можливості реально виробляти певний обсяг продукції високої якості у визначений термін. При розробці цього розділу усі операції виробничого процесу поділяються на ті, які будуть виконуватися власними силами і ті, що будуть передаватися субпідряднику. Для умов власного виробництва складають схеми виробничих потоків, а для тих, що виконуються субпідрядниками – на схемах вказують зв’язок з основним виробником.
При розробці виробничого плану рекомендується дотримуватися висвітлення таких питань: характеристика виробничого процесу у цілому та основних виробничих операцій, зокрема, перелік операцій, які передаються субпідряднику, потреба у виробничих будівлях та організаційно-технічні вимоги до них, потреба у виробничому обладнанні, його техніко-економічні характеристики і, перш за все - продуктивність, потреба у сировині, матеріалах, енергії, джерела забезпечення матеріальними ресурсами, організація контролю якості продукції, характеристика засобів правового захисту нової продукції (патенти, ліцензії, товарні знаки), утилізація відходів та охорона навколишнього середовища.
Ці дані доцільно приводити на 2-3-річну перспективу, а для великих підприємств – на 4-5 років. Завершується даний розділ оцінкою можливих витрат виробництва та динамікою їх змін на перспективу.
8. Організаційний план. Відображає правове та кадрове забезпечення проекту, наявність державної підтримки та пільг, визначає порядок реалізації підприємницького проекту. Складається план організаційних заходів з залучення партнерів, найму персоналу, встановлюються управлінська структура. В організаційному плані висвітлюється наступні питання: команда управління та провідні спеціалісти підприємства, кадрове забезпечення, правове забезпечення, партнери з реалізації проекту, організаційна структура реалізації проекту, характеристика активів підприємства, графік реалізації проекту.
9. Фінансовий план. Основне завдання цього розділу – узагальнити дані попередніх розділів і представити їх у вартісній формі і, таким чином, дати відповідь на головне питання – наскільки доцільно реалізувати дану підприємницьку ідею. Рекомендується наступний типовий склад цього розділу: план прибутків та збитків, план руху грошових коштів, аналіз беззбитковості, плановий бухгалтерський баланс, оцінка ефективності інвестицій. Фінансове планування діяльності підприємства рекомендується проводити помісячно на перший рік діяльності підприємства; поквартально – на другий рік, а на більш віддалений період – по рокам.
Відповідно обґрунтований фінансовий план може бути використаний не тільки для залучення інвесторів і кредиторів, а й для оцінки результатів діяльності підприємства. Фінансовий план є керівним документом, у якому треба чітко визначити звідки, коли та як залучатиметься та вибиратиметься необхідний капітал.
10. Оцінка ризиків і гарантії. Основне завдання цього розділу продемонструвати здатність заздалегідь передбачити основні ризики, визначити джерела їх виникнення та розробити конкретні заходи з мінімізації їх негативного впливу. У цьому розділі повинні бути відображені гарантії інвесторам і партнерам.
11. Додатки. У додатки виносяться документи та розрахунки, які мають другорядне значення і не були наведені раніше.
Контрольні питання
1. Що є складовою стратегічного управління підприємством?
2. На яких принципах базується стратегічне планування?
3. Назвіть основні школи стратегій. У чому полягає їх суть?
4. За якими ознаками можна класифікувати існуючі стратегії?
5. Що можна віднести до головних переваг стратегічного планування?
6. Які негативні риси можуть супроводжувати процес стратегічного планування?
7. Чому саме надається особливе значення в стратегічному управлінні та плануванні?
8. На які важливі питання допомагає відповісти стратегічний план підприємства?
9. У чому полягає сутність корпоративної стратегії?
10. Назвіть послідовність розробки плану стратегічного розвитку підприємства.
11. Що собою являє тактичне планування виробничої діяльності підприємства?
12. У чому відмінність між стратегічним та поточним плануванням?
13. За якими ознаками можна класифікувати тактичне планування?
14. Які основні завдання поточного плану?
15. У чому полягає сутність плану виробництва?
16. Як розраховується виробнича потужність підприємства?
17. Поясніть сутність, призначення та механізм розробки бізнес-плану.
18. Охарактеризуйте логіку розробки основних розділів бізнес-плану підприємства.
Глава 24
ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ
24.1. Завдання і методи планування інноваційних процесів
24.2. Сітьове планування, його сутність
24.3. Методика розробки і розрахунку сітьового графіка
24.4. Оптимізація сітьових графіків
Ключові поняття: сітьове планування, сітьовий графік, робота, подія, крит