Трудности управления, специфичные для России
[1] Отсутствие в прошлом профессионального подхода к управлению.
Вопросы организации и управления предприятием в России достаточно интенсивно разрабатывались уже с конца XIX века. Однако, созданный в 1920 году А.К. ГастевымЦентральный институт труда просуществовал лишь несколько лет. Вместе с этим фактически были прекращены работы в области управления. Восстановление впоследствии – уже в существенно иной экономической ситуации – Института труда, а также появление многочисленных Институтов повышения квалификации упущенного в должной мере не наверстали. В итоге можно говорить о появлении в среде отечественных специалистов даже своеобразного комплекса «догоняющих», что безусловно имеет негативные последствия.
[2] Отсутствие достаточных условий совершенствования управления.
Серьезной трудностью сегодня является создание в социальной сфере и экономике страны (особенно в государственном секторе) условий для освобождения управленческой деятельности от чрезвычайной внешней регламентации, условий для творческого подхода к построению руководителем собственной деятельности. В недавнем прошлом не только структура предприятия – схема с функциями руководства, служб, отделов, но и должностные инструкции абсолютно всех специалистов предприятия были строго регламентированы. В настоящее время декларативно ограничения организационно-управленческого характера с предприятий сняты, но фактически благоприятных условий еще нет, и прежде всего из-за отсутствия в отечественной культуре наработанных механизмов управления, альтернативных во многом негативным бюрократическим схемам управления советского периода. Практике управления одной профессиональной свободы мало, нужны также и адекватные средства и методы работы, а также возможность их дисциплинарного освоения.
[3] Ломка традиций.
Еще одна трудность становления современной России – преодоление советского менталитета в хозяйственной деятельности вообще и в управленческой деятельности в особенности. Повсеместно можно встретить настроения иждивенчества, нежелания рисковать, безответственность, закрытость и другие отрицательные трудовые качества. Возможно это наиболее сложно преодолеваемая трудность в практике управления.
[4] Преодоление ряда трудностей управления за счет скрытой или явной эксплуатации персонала.
Анализ продолжительности работы сотрудников нескольких российских фирм, специализирующихся на разработке, поставке и обслуживании программных средств, показал, что средняя продолжительность рабочего времени сотрудников составляет от 10 до 12 часов в сутки, часто при одном выходном дне, а временами и вовсе без выходных. Такое положение, конечно, можно отчасти объяснить спецификой данных фирм – наличием у сотрудников в домах компьютеров, а также их увлеченностью работой (среди них действительно нередко встречаются так называемые «трудоголики»). И все же мы видим основное объяснение сложившегося положения в невозможности, а отчасти и в нежелании руководства фирм планировать сложный, во многом творческий труд программистов и математиков, в перекладывании ими ответственности за неизменно появляющийся дефицит времени на плечи сотрудников, отчего у последних возникает постоянная и значительная переработка. Может быть сегодня вновь, как и в прошлом веке, для России становится актуальной борьба человека за 8-часовой рабочий день.
Сложность управления
Для оценки уровня сложности решаемых в управлении задач нами взяты данные, приводимые в статье американского исследователя В. Гиббса, касающейся управления проектами /160/. На первом графике из этой статьи (рис. 2.1) на примере сложности программного обеспечения, задействованного в космических программах США, показан рост сложности объектов управления. Масштабы распространения в современном мире информатизации оправдывают оценку проектов именно по этому показателю. Как видим, сложность последнего реализованного проекта «Шаттл» и осуществляемого сегодня проекта космической орбитальной станции примерно на два порядка превосходят сложность первых космических программ.
 |
На втором графике (рис. 2.2) показано превышение реального срока (факта) выполнения проекта над его плановым сроком в зависимости от сложности проекта. Как видим, и здесь уже при 80 функциях реальная длительность проекта превышает на 50% плановую, а при наличии более 1000 функций (что соответствует, например, проекту комплексной автоматизации среднего предприятия) реальная продолжительность проекта практически удваивается.
На третьем графике (рис. 2.3) показана зависимость доли аннулированных (незавершенных) проектов в зависимости от их сложности. Как видим, третья часть проектов с числом функций порядка 1000 не завершается, а также не завершается почти половина проектов высокой сложности (число функций более 5000).
Обследование В. Гиббсом24 ведущих американских компаний по созданию систем распределенной обработки данных показало, что в 55% проектов значительно превышены финансовые расходы, в 68% проектов превышены сроки выполнения и 88% проектов после их завершения, оказалось, нуждаются в значительных доработках.
 | |||
 |