Я»-позиции: «Не очень хочу, не 8 страница
Консалтинговая ситуация
По приглашению главы холдинга, осуществляющего ремонтно-строительные работы, где было девять «дочерних» фирм, консультант начал прорабатывать маркетинговую концепцию «большого кольца» с постановки исследовательского эксперимента. Были проверены 42 показателя имиджа холдинга, которые надо было оценивать, сопоставляя «внешние» и «внутренние» оценки. Для исследований была выбрана фирма, которая считалась эталонной по всем позициям в сравнении с другими «дочерними» фирмами холдинга. Схема исследований (рис. 10.2) развертывалась так, чтобы сравнить оценки клиентов (заказчиков), полученные в одном рыночном сегменте и в другом, поскольку их требования отличались: в сегменте «Д» была жесткая конкуренция (Ki, Кг, Кз, Кд, К5), а в сегменте «Ш» была конкуренция слабая (Ki, K2, К3, К 4).
Рис. 10.2. Схема исследований обратных связей в рыночных сегментах эталонной фирмы холдинга
На основе предложенных показателей оценки имиджа эталонной фирмы были получены данные по результатам опроса трех ее топ-менеджеров (генеральный директор, директор по маркетингу, менеджер по формированию «портфеля заказов»), а также от трех экспертов, представляющих интересы заказчика в сегменте «Д», где конкуренция нарастала. Оценки проводились по критерию важности показателя и по степени удовлетворенности тем, как этот показатель проявляется (сильно — слабо, хорошо — плохо). Вопросы представителям эталонной фирмы холдинга были заданы так: «Оцените, пожалуйста, насколько важны, по вашему мнению, эти
показатели имиджа для вашей фирмы?»; «Оцените, пожалуйста, насколько удовлетворяет Вас проявление этих показателей сейчас?».
Вопросы представителям заказчика задавались так: «Не смогли бы вы оценить, насколько предлагаемые показатели имиджа нашей фирмы важны для вас как для заказчика?»; «Оцените, пожалуйста, и вашу удовлетворенность тем, как проявляется реально тот или иной показатель?». Оценка проводилась по шкале от 1 (минимальное значение) до 10 (максимальное значение). Первый эксперт заказчика оценивал положение дел на момент опроса, а второй — давал оценки существовавшему положению фирмы год назад. С третьим экспертом проводилось свободное интервью (табл. 10.1).
Таблица 10.1 Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы по 10-балльной шкале1(фрагмент)
| \ Экспертные \оценки Пока- \ затели \ имиджа \ | Эксперты заказчика | Топ -менеджеры эталонной фирмы | ||||
| Первый эксперт (основной) | Второй эксперт (контрольный) | Третий эксперт (интервью) | Генеральный директор | Директор по маркетингу | Менеджер по продажам | |
| 1. Качество предлагаемых услуг | 10/6 | 10/8 | 10/8 | 10/8 | 10/9 | |
| 2. Оперативность выполнения работ | 10/5 | 10/8 | ' | 10/9 | 7/7 | 8/9 |
| 3. Соблюдение сроков выполнения работ | 10/3 | 10/8 | 10/9 | 8/8 | 10/9 | |
| 4. Соответствие цены качеству работ | 10/6 | 10/8 | 10/9 | 3/3 | 8/7 | |
| 5. Финансовая надежность предприятия (фирмы) | 10/6 | 10/? | 10/9 | 8/6 | 8/8 | |
| 6. Профессионализм руководства фирмой | 10/6 | 10/10 | 10/8 | 8/8 | 9/9 __ |
1 Двойные цифры (например, 10/6) означают: 10 — оценка важности; 6 — оценка удовлетворенности степенью реализуемости показателя.
Тем самым были выявлены ключевые факторы успеха, которые «работали» ранее, т.е. год назад (оценки второго эксперта, ставшие контрольными) и ключевые факторы угроз, особенно по срокам выполнения работ, где первый эксперт оценил этот показатель в 3 балла из возможных 10. Не удовлетворили его и остальные.
В этой ситуации оказалось, что топ-менеджеры эталонной фирмы не чувствуют экспертных оценок основного заказчика (начальник хозяйственно-транспортного департамента), который во многом определяет сотрудничество с этой фирмой. В условиях сильной конкуренции он может сделать свой выбор в пользу других конкурентов. Это шокировало топ-менеджеров, которые не ожидали, что условия конкуренции будут так быстро меняться, а главная фигура заказчика даст низкие оценки основным показателям ремонтных работ. Это подтвердилось и мнением третьего эксперта: зам. начальника хозяйственно-технического департамента фирмы-заказчика. С его точки зрения абсолютное большинство показателей из предложенных 42 очень важны для формирования имиджа ремонтно-строительной фирмы. По его мнению, все эти показатели ранее были не так важны, поскольку не было конкуренции. Сейчас важность этих, показателей усилились до «очень важно», так как возросла конкуренция («Отбою нет от предложений! А ваша фирма работает на «антиимидж»). Свои оценки услуг этот эксперт попытался проследить:
• в динамике;
• как расхождение одного показателя с другим («Качество предлагаемых услуг падает до 60—70%, а цена остается прежней, высокой»).
Особенно эксперт отметил такие показатели, как проигрыш конкурентам в уникальности услуг фирмы («Крайне незначительные и ранее, а сейчас тем более!»), наличие более широкого спектра услуг у конкурентов («Нарастают с 6 до 9 баллов по разнообразию. И этот спектр плохо используется вашей фирмой»). Падает, по его мнению, и кривая оперативности выполнения работ (с 7 до 5 баллов от прежнего уровня). Падает и кривая соблюдения сроков выполнения работ (с 6 до 5 баллов). Резко отрицательно отнесся эксперт к существующей практике ценовой политики и скидок, а поэтому даже не стал их оценивать. Высоко он оценил блок «Персонал», особенно показатель «заинтересованность персонала в заказчике» (8—10 баллов), показатель «получение максимально полной информации о предприятии по телефону (8—9 баллов), показатель «возможность получить дополнительную консультацию по телефону (9 баллов), а также «качество рекламы» (8—9 баллов) и «запоминающийся фирменный знак» (8 баллов).
Однако он отметил, что для заказчика, уже купившего ремонтные Услуги предприятия, важно прежде всего то, как руководство фирмы-исполнителя организует рабочий процесс, чтобы достойно выпол-
нить все условия договора. В интервью после опроса он высказал очень много пожеланий улучшения работы, подсказав, как сохранить позиции фирмы-исполнителя в этом рыночном сегменте. По итогам опросов в этом сегменте была разработана обучающая модель для всего персонала эталонной фирмы. Но эта информация, т.е. обратная связь от заказчиков, сработала для всех как эффект «холодного душа». Эти обратные связи были использованы в семинаре, темой которого стало: «Как наращивать ключевые факторы успеха там, где обнаружились ключевые факторь! провалов?».
Второй этап консалт-программы был проведен по такому же сценарию в фирме заказчика рыночного сегмента «Ш», где необходимо бьшо выявить ключевые факторы успехов и неудач, но где конкуренция была относительно слабой (табл. 10.2).
Таблица 10.2 Сравнительная таблица оценки показателей имиджа фирмы по 10-балльной шкале(полный вариант)
| ^Экспертные \&ценки Пока- N. затели ^ч имиджа \ | Эксперты заказчика | Топ -менеджеры эталонной фирмы | ||||
| Первый эксперт (основной) | Второй эксперт (контрольный) | Третий эксперт (интервью) | Генеральный директор | Директор по маркетингу | Менеджер по продажам | |
| 1 | ||||||
| 1. Качество предлагаемых услуг | 10/9 | 10/7 | 9/9 | 7/8 | 8/8 | |
| 2. Оперативность выполнения работ | 10/7 | 10/7 | 10/7 | 8/8 | 5/6 | |
| 3. Соблюдение сроков выполнения работ | 10/9 | 10/7 | 8/8 | 8/8 | 5/4 | |
| 4. Соответствие цены качеству работ | 10/5 | . Ю/5 | 10/8 | 8/7 | 8/6 | |
| 5. Конкурентные преимущества фирмы в этом рыночном сегменте | 10/7,5 | 10/8 | 9/8 | 7/8 | 8/8 | |
| 6. Предоставление ремонтных работ в кредит | 10/3 | 10/2 | 7/8 | 5/7 | 8/8 | |
| 7. Наличие системы ценовых скидок | 10/3 | 10/2 | 6/6 | 5/4 | 6/6 | |
| 8. Компетентность персонала | 10/10 | 10/8 | I Ю/9 | 8/9 | 8/6 _ |
Окончание табл. 10.2
| 9. Коммуникабельность персонала | ■ 10/10 | 10/8 | 10/8 | 8/9 | 8/8 | |
| 10. Заинтересованность в заказчике | 10/10 | 10/9 | 7/8 | 8/8 | ||
| 11. Готовность выполнить все пожелания заказчика | 10/10 | 10/8 | 10/8 | 7/9 | 8/8 | |
| 12. Возможность получить дополнительную консультацию | 10/10 | 10/8 | 8/9 | 9/10 | 8/8 | |
| 13. Профессионализм руководства | 10/10 | 10/8 | 10/8 | 9/9 | 8/8 | |
| 14. Известность предприятия среди специалистов | 10/10 | 9/9 | 8/8 | 8/8 | ||
| 15. Сообщение в специализированной прессе о расширении спектра услуг | 10/10 | 3/3 | 3/4 | 8/8 | ||
| 16. Наличие крупных заказчиков | 10/2 | 10/8 | 5/8 | 8/8 | ||
| 17. Отзывы заказчиков | 10/10 | 10/9 | 7/9 | 8/8 | ||
| 18. Удобство связи с фирмой | 10/10 | 9/7 | 6/8 | 5/5 | ||
| 19. Отзывы СМИ о работе фирмы | 10/3 | 5/5 | 7/8 | 8/8 | ||
| 20. Качество рекламного обращения | 10/7 | 5/5 | 6/5 | 8/8 |
В этом опросе обнаружился большой сравнительный материал для размышлений. Первый эксперт заказчика — главный приемщик ремонтных работ бригады в должности начальника ремонтного участка, абсолютно удовлетворен десятью показателями, а второй — главный технический специалист — ни одним из них. В то же время оба они выявили и «ключевые факторы недовольства»: «соответствие цены качеству»; «предоставление ремонтных работ в кредит»; «наличие системы ценовых скидок». Контрольный эксперт также сравнивал эти показатели с предыдущими (год назад), и его оценки в динамике оказались строже. Семь показателей он не мог оценить, так как раньше они были не так значимы, как стали теперь.
По материалам интервью с главным экспертом — основным заказчиком ремонтных работ — были получены дополнительные данные, проясняющие характер обратных связей.
Было выявлено, что его оценка сотрудничества с фирмой-исполнителем в целом оказалась на 5 с «минусом» (т.е. 9 баллов из 10). Но обнаружилось одно важное обстоятельство, которое насторожило консультантов. По мнению главного эксперта, конкуренция начинает расти и в этом рыночном сегменте. И если фирма-исполнитель не будет развиваться, то шансы на сохранение заказов будут уменьшаться. Уже сейчас такой риск можно оценить на 25— 30%. «Есть фирмы-субподрядчики, с которыми очень удобно работать. Они снимают с меня все заботы. Все берут на себя. Такие фирмы могут стать образцом великолепной работы на 5 с «плюсом».
В процессе интервью с экспертами в сегменте «Д» и в сегменте «Ш» выяснилось, что, оказывается, важно удовлетворять не только текущие потребности заказчика, но и его перспективные потребности, а также латентные (лат. Mentis — скрытый, невидимый), т.е. личные. Под текущими потребностями заказчики понимали качественные, надежные, оперативные ремонтные работы в соответствии с договором. Под перспективными потребностями они понимали совершенствование материалов, обновление технологий, модернизацию техники, повышение квалификации персонала, улучшение организации труда, удлинение срока эксплуатации отремонтированных объектов, расширение спектра услуг, убыстрение работ, уника-лизацию услуг, гибкую ценовую систему скидок, укрепление деловых отношений, повышение ответственности бригад, творческий отклик на просьбы заказчика, не предусмотренный договором. Под личными (латентными) потребностями заказчики понимали удобство деловых взаимоотношений, возможность содержать длительное время отремонтированные объекты в надлежащем порядке, иметь репутацию заботливых «содержателей» собственности в глазах соучредителей и главы фирмы. Так по этим координатам обратных связей стала формироваться кольцевая модель мотивации поведения топ-менеджеров. В то же время возникла опасность, что эта модель мотивации их поведения может стать разомкнутой тогда, когда собрана такая негативная информация от заказчика, которую уже невозможно использовать на мобилизацию персонала, поскольку необходимо просто «уводить» бизнес в другой рыночный сегмент.
10.2. Инновационная мобилизация персонала
То или иное содержание обратных связей «от клиента» задает > первоначальное видение того, что необходимо перестроить, чтобы изменить собственное поведение и поведение работников фирмы. Это видение можно определить как инновационный контур развития (фр. contour — очертание чего-либо), т.е. то, от чего уйти и к чему
прийти. Именно это сопоставление и открывает первичныемотива-ционные корректировки поведения, поскольку прежняя программа поведения оказывается уже исчерпанной, не отвечающей новым вызовам конкурентов. Эти вызовы и актуализируют новые мотива-ционные ресурсы, мобилизуя персонал фирмы на проработку ключевых факторов успеха. Именно ключевые факторы успеха и становятся таким отражением будущего, формируют мотивацию новой программы поведения. Тем самым инновационные контуры развития приобретают привлекательный образ в сознании работников. Если они достигаются, то тем самым кольцевой принцип мотивации поведения оказывается замкнутым.
Для того чтобы «заработала» кольцевая модель мотивации поведения, необходима инновационная мобилизация персонала. А это предполагает реализацию ряда условий.
Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленников в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать «локомотивом» мотивационной мобилизации всего персонала в реализации ключевых факторов успеха.. Как правило, команда топ-менеджеров становится более сплоченной тогда, когда внешние угрозы потери рыночных сегментов осознаются всеми адекватно и одинаково болезненно.
Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализированные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой «дочерней» фирмыт холдинга, причем в динамике. Это обязательно предполагает вторичную обработку информации специалистами — штабными работниками, т.е. независимыми экспертами (советник президента и секретарь-референт), которые и готовят эту информацию двух типов: как научно-практические графики и как различные модели видения по определенной методике.
В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т.е. формировать и наращивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии.
В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, товара или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее определенно позиционировать холдинг на рынке.
В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые компетенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.
В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной гарантии занятостивозможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными,работая на удовлетворение потребностей
покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.
В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилизацию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании портфеля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напрямую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая «заделы» на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом случае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вынужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.
Глава фирмы и его штаб, выбирая стратегию имиджевой реорганизации управления, должен представить персоналу головного офиса холдинга данные о том, как удовлетворяются потребности заказчика в каждом из сегментов. Если продолжить развитие предыдущей консалтинговой ситуации, то образец представления этой информации может быть таким, как на рис. 10.3 и 10.4.
Рис. 10.3. Модель-1 удовлетворения Рис. 10.4. Модель-2 удовлетворения
потребностей заказчика потребностей заказчика
в сегменте «Д» в сегменте «Ш»
_______ — удовлетворение потребностей заказчика год назад
—:--------- — удовлетворение потребностей заказчика на момент опроса
Особенно падает конкурентоспособность и в сегменте «Д», и в сегменте «Ш» по таким семи главным позициям из 12, которые показаны в табл. 10.3.
Таблица 10.3 Удовлетворение перспективных потребностей заказчиков
| ' Основные инновационные контуры развития | Мнение заказчиков: Какова назревшая потребность (%) | Мнение заказчиков: Насколько она удовлетворяется (%) | ||
| сегмент «Д» | сегмент «Ш» | сегмент «Д» | сегмент «Ш» | |
| 17 Совершенствование материалов | ||||
| 2. Обновление технологий | ||||
| 3. Модернизация техники | ||||
| 4. Повышение квалификации рабочих бригад | ||||
| 5. Улучшение организации труда | ||||
| 6. Расширение спектра услуг | ||||
| 7. Уникализация услуг | ||||
| Усредненные баллы |
Плотность конкуренции в каждом из сегментов визуализируется так, как изображено на рис. 10.5 и 10.6.
|
|
Рис. 10.5. Плотность конкуренции в Рис. 10.6. Плотность конкуренции в
сегменте «Дк сегменте «Ш»:
— зоны действия реальных конкурентов (Ki — K5)
— зоны потенциального вторжения конкурентов (К2 и Кз)
— потенциальные конкуренты К4 и Кз на рис. 10.6
Эти модели выносятся на обсуждение для разработки целей деятельности, рыночных стратегий, определения тактических вариантов поведения, концепции контроля по отклонениям и условий достижения конечных результатов. На этой стадии поведение главы
фирмы предполагает необходимость сочетания лидерства и руководства — разнородных феноменов власти — таким образом, чтобы «запустить» процесс инновационной мобилизации персонала. Первые реальные результаты помогут сотрудникам компании самоопределиться в необходимости имиджевой реорганизации. Это и станет импульсом инновационной мобилизации персонала в той мере, в какой происходит такая реорганизация.
Консалтинговая ситуация______________________________
Компания — поставщик бытовой техники все более теряла свои позиции на рынке, где конкуренция нарастала в каждом сегменте. Оказалось, что ее ведущие менеджеры плохо осведомлены о мерах, принимаемых руководством этой компании для повышения эффективности их деятельности. Это могло привести к тому, что в худшем случае клиенты рано или поздно станут игнорировать компанию при разработке своих крупных проектов, а в лучшем — предоставят ей как поставщику условия, менее выгодные, чем ее конкурентам. Поэтому возникла необходимость добиваться изменения отношения к своей продукции и услугам, особенно в тех областях, которые определяют успехи бизнеса в будущем. Необходимо было разработать программу действий для повышения рейтинга компании на рынке, которая смогла бы изменить отношение к ней руководства компаний-клиентов.
Предварительные исследования (рук. — проф. Ю.Д. Красовский, «опорный» исследователь — Л.Ю. Полянина) показали слабость позиционирования компании в рыночной среде. На втором этапе был проведен пилотажный опрос группового мнения менеджеров, маркетологов и сейлз-менеджеров, которые оценивали, насколько эффективно проявляются те или иные показатели имиджа компании. В то же время эти показатели оценивались и клиентами. После пилотажного опроса были выработаны рекомендации по корректировке персонала компании так, чтобы оценки показателей имиджа со стороны клиентов возросли в наиболее значимых позициях.
К этому времени стало известно, что ключевыми факторами, имеющими значимость для клиентов-оптовиков на 9—10 баллов, являются такие показатели имиджа, которые были оценены ими с точки зрения эффективности их проявления в диапазоне от 8 до 10 баллов. Эти оценки клиентов сравнивались с оценками сотрудников по тому же критерию (табл. 10.4).
Таблица 10.4 Выявление ключевых факторов успеха по критерию эффективности их проявления
| № п/п | Показатели имиджа | Оценки сотрудниками (%) | Оценки клиентов (%) |
| 4 __ | |||
| Постоянное расширение ассортимента | 9,1 | 8,2 __ |
Окончание табл. 10.4
| ~~1 | |||
| Рассылка прайс-листов с обновленными ценами | 9,7 | 8,6 | |
| ~~~г | Безналичные расчеты | 9,2 | |
| Удобство доставки для региональных партнеров | 9,5 | 8,7 | |
| Организация встреч с зарубежными производителями товаров | 7,5 | 8,3 | |
| Грамотные технические специалисты, доходчиво объясняющие специфику товара | 9,6 | 9,9 | |
| Наличие каталога товаров | 8,9 | 9,1 | |
| Возможность бесплатного приобретения каталога | |||
| Наличие сервис-центра | 8,9 | 9,2 | |
| Оперативность работы секретаря" | 9,6 | 9,7 | |
| Доброжелательность обслуживающих специалистов | 9,4 | 9,2 | |
| Хорошо запоминающаяся торговая марка компании | 9,7 | 8,3 | |
| Осведомленность сейлз-менеджеров о товарах в целом | 9,4 | 9,7 | |
| Возможность тестирования нового товара в технической лаборатории | 9,6 | ||
| Проявление живого интереса к покупателю | 9,2 | 6,3 | |
| Приемлемая цена | 5,3 | 7,2 |
Так как корректировка поведения сотрудников по этим показателям незначительна, хотя и необходима, то они и оказываются ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но опросы выявили и угрожающие успеху факторы (табл. 10.5).
Таблица 10.5 Выявление ключевых факторов угроз по критерию эффективности их проявления
| № | Показатели имиджа | Оценки сотрудниками (%) | Оценки клиентов (%) |
| __ 1 | |||
| Расширение ассортимента через прессу и Интернет | 3,2 | 1,3 | |
| __2 | Скидки постоянным клиентам | 2,4 | 3,0 |
| Сохранение оптовой цены постоянным клиентам при мелкооптовой покупке | 7,3 | 4,2 |
Окончание табл. 10.S
| 4 ~~ | |||
| Возможность зарезервировать заказ на 2—3 дня ^ | 2,1 | 1,2 | |
| Быстрота обслуживания клиентов | 4,3 | 2,5 | |
| Поддержка дилерской сети | 2,2 | 0,2 | |
| Проведение учебных семинаров по новым товарам | 3,2 | 2,1 | |
| Проведение региональных семинаров | 0,5 | 2,3 | |
| Проведение программ по стимулированию сбыта | 3,6 | ||
| Поощрение постоянных клиентов | 5,3 | 3,5 | |
| Организация приемки предложений и жалоб | 3,2 | 2-2 |
В таблице и сотрудники и клиенты в целом низко оценивают почти все позиции. Именно поэтому они и оказываются угрозами бизнесу.
Психологическим «рычагом» инновационной мобилизации персонала является общая модель имиджевой регуляции поведения. Она «срабатывает» на сопоставлении завышенных — заниженных оценок имиджа компании в связке «сотрудники — клиенты» в двух направлениях:
• на преодоление в своем поведении заниженных оценок по сравнению с оценками клиентов;
• на повышение оценок клиентов по тем позициям, где они были низкими.
В то же время периодический контрольный «замер» оценок клиентов и самооценок сотрудников обеспечивает стимуляцию их выравнивания в диапазоне 9—10 баллов.
Имиджевая регуляция поведения персонала была осуществлена в этой дистрибьюторскои компании в каждой профессиональной группе. Это происходило как выравнивание и совершенствование собственных оценок и низких оценок клиентов по специализированной управленческой программе, которая была разработана главой компании совместно с высшим персоналом.