Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Фредерик Герцберг - американский психолог, основой работы которого было изучение мотивации к труду (род. В 1923, исследования проводил в 1958 г.). Он и его коллеги изучали установку рабочих на труд и факторы, которые на нее влияют: комплекс ФУС - факторы - установка - следствие.
Для разработки своей теории Ф. Герцберг и его коллеги использовали метод опроса, который проводили в г. Питтсбурге на пяти различных предприятиях среди инженеров и бухгалтеров. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне неудовлетворены или крайне удовлетворены своей работой. Ф.Г. предполагал, что то, что оказывает наибольшее влияние на людей, и запомнится лучше всего. Впоследствии в 1961 г. руководство компании «Тексас Инструментс» провело исследования по методике Герцберга на своем предприятии опросив 282 человека разных категорий - рабочих (техников и сборщиц), менеджеров нижнего уровня и техников. Эти исследования описаны М. С. Майерсом (Дизель, c. 233-268). Они описали 715 событий. Все они были разделены на благоприятные и неблагоприятные.
Примеры описаний.
Бригадир- неприятное событие. В конце 1958 г. я поспорил с начальником по поводу объемов производства. Я сказал, что, на мой взгляд, не стоит выпускать слишком много этой продукции. Он ответил «твое мнение меня не интересует, делай, что сказано».....
Бригадир -приятное событие. В сентябре 1961 г. мне поручили работу, которая считалась безнадежной. По общему мнению, компания не могла вовремя отгрузить требуемый заказ, поэтому мне намекнули, что и половины будет достаточно. Но мы отгрузили все! Я всегда любил работать в экстремальных условиях.
Сборщица - приятное событие. Недели две назад мне удалось собрать больше транзисторов, чем кому-либо другому. Бригадир похвалил меня, и мне все еще приятно. Сделаешь такое и уже стремишься к высокому результату каждый день, но это невозможно. Успех изменил мое отношение к окружающим.
Сборщица - неприятное событие. Наш бригадир благоволил одной девушке, работавшей с нами. Она могла трудиться не так усердно, как другие и часто бегала звонить по телефону. Дело дошло до того что мы пошли к начальству и пожаловались на бригадира. Мы очень боялись, что нам будут мстить. Из-за этого страха девушки уже не общались, как раньше. Это сказалось на работе каждой из нас. Если долгое время жить в напряжении, все недовольны. Но потом эту девушку перевели.
На основе исследований Ф.Г., а за ним и другие исследователи выделили две группы факторов, влияющих на мотивацию. Это гигиенические факторы и мотивационные (иногда их называют потребностями, но это неверно). Гигиенические факторы - это необходимые, но недостаточные условия мотивации. Об этом говорит их название. Они, как общественные водопроводы, не позволяют человеку стать больным, однако не улучшают его здоровье (Дункан, с. 139).
Другая группа факторов - мотивационные. Это условия, которые усиливают мотивацию персонала.
Гигиенические факторы делятся на шесть групп.
1) Экономические: зарплата и ее автоматическое повышение, распределение прибыли, социальные гарантии (пособия, страховка и пр.).
2) Гарантии безопасности: справедливость, надежность, дружба, права
старшинства, процедуры обжалования.
3) Ориентация: рабочие инструкции и правила, совещания, обсуждения в
коллективе, неформальное общение.
4) Статус: классификация работ, чин, меблировка и расположение офиса, привилегии, престиж фирмы.
5) Социальные: рабочий коллектив, соседи за кофе, социальное партнерство отношения в офисе, совместный поездки, профессиональные объединения.
6) Физические: организация работы, правила работы, оборудование, размещение
рабочего места, возможность парковки личного транспорта, эстетика, интерьер, питание, комнаты отдыха, освещение и вентиляция и т.д.
Мотивационные факторы представлены четырьмя группами.
1) Ответственность: передача ответственности, доступ к информации, свобода
действий.
2) Рост: рост компании, повышение в должности, карьера, обучение, перемещения, ротация, членство.
3) Достижения: реализация потенциала, участие в постановке целей, планировании, решении проблем, изобретения, публикации.
4) Признание: признание заслуг, уважение к работе, награды.
Зная гигиенические и мотивационные факторы, менеджеры могут применять воздействия также двух видов. В некоторых работах их называют антистимулы и стимулы.
Антистимулы - то, что вызывает недовольство - гигенические факторы (зарплата и пр.). Менеджеры традиционно считают их стимулами, но доказано, что именно они чаще всего разочаровывают людей. Улучшение этих условий не оказывает стимулирующего воздействия. Так, в компании Ти Эй женщины-сборщицы зарплату в пять раз чаще называли антистимулом, а не стимулом. Зарплата больше огорчает из-за ощущения несправедливости, чем от потери в деньгах. С гарантией занятости также часто связаны отрицательные эмоции. Значит ли это, что данными факторами не стоит и заниматься ? Нет. Ведь их ухудшение всегда ведет к серьезному недовольству. Прежде чем заниматься мотивацией, необходимо устранить недостатки связанные с гигиеническими факторами. С. С. Худяков приводил такой пример: Условия работы в цехе очень плохие, пыль, шум. Строится новый цех, в который переводят всех рабочих. Как они рассуждают? Давно пора было улучшить условия.
Стимулами чаще всего служат личные достижения, признание, высокая ответственность, и все, что связано с самореализацией.
Ф. Г. приводит много доказательств того, что на мотивацию большое влияние оказывают и особенности личности. В этом отношении людей он делит на две категории.
Энтузиасты стремятся получить мотивацию, найти для себя стимулы. Их вдохновляет характер возникающих перед ними задач, и они весьма терпимы к окружающей обстановке. Они радуются достижениям и оптимистично относятся к работе и жизни в целом. Энтузиасты наслаждаются работой и в ходе работы совершенствуют свое мастерство. Это интроверты, уверенные в себе люди, чья система ценностей упорядочена и почти не поддается влияниям окружающей обстановки.
Лежачие камни заботятся о жизнеобеспечивающих потребностях и избегают действенных стимулов. Они постоянно оценивают обстоятельства и выражают недовольство зарплатой, руководством, условиями труда, отношениями с коллегами. Лежачие камни мало заботятся о личном успехе и цинично отзываются о жизненных и трудовых идеалах. Лежачие камни не слишком интересуются характером и качеством работы, они могут преуспевать исключительно за счет своих природных талантов, но извлекают мало пользы из своего профессионального опыта. Они обычно экстраверты и могту быть либо возмутителями спокойствия либо ультраконсерваторами. Их ценности меняются и принимают окраску окружающей среды. Они часто подражают высшим руководителям.
Эти характеристики довольно устойчивы, но на них могут повлиять исполняемые человеком различные роли. Если лежачий камень попадает в атмосферу, благоприятствующую успеху, он вполне может перенести внимание с жизнеобепечивающих факторов на мотивационные. В то же время отсутствие стимулов может превратить энтузиаста в лежачий камень.
Критика теории Герцберга (Мескон с. 375). Эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, но и в ее адрес раздавались критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Когда людей просят описать приятные или неприятные события, то обычно они приятные события связывают с ролью своей личности, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей (эффект интерпретации), т.е. людям свойственно неосознанное стремление субъективно оправдывать себя и обвинять других. Другое замечание относится к тому, что нельзя связывать удовлетворенность с производительностью труда. Но ведь Герцберг прямо этого и не делал. Он говорил, что сначала требуется устранить неудовлетворенность, а потом заниматься мотивацией. Но в этом на мой взгляд противоречий нет. Далее, критики заявляют, что влияние разных факторов индивидуально. Но и Ф. Г. это отмечал и его последовали показали, что у разных категорий работников разные факторы приобретают различное значение.
Теория справедливости
Эту теорию называют также теория равенства, беспристрастности. Автор – Дж. Стейси Адамс.
А кто из основателей менеджмента сформулировал принцип справедливости в управлении (вопрос о Файоле). Что такое справедливость, по Веберу (беспристрастность, безличность).
Согласно теории справедливости, основным источником мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе (Муз.)
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Таким образом, каждый человек как бы взвешивает две оценки:
- что я даю организации? (опыт, усилия, знания, подготовку),
- какое вознаграждение я получу (получаю). Вознаграждение имеет разную форму. То же самое оценивается и для других людей.
Если человек видит, что две оценки равны – соблюдается баланс – он считает, что отношение к нему справедливое.
Если баланса нет – человек пытается сам его восстановить и действует по-разному (Мескон):
- обращается за справедливостью к менеджеру (на мой взгляд, редко). Это выглядит иногда так, как будто школьник или студент заявляет о заниженной или завышенной оценке;
- чувствуя, что его усилия все равно не оценят справедливо, человек начинает работать с меньшей отдачей и таким образом пытается восстановить баланс. Это также нелепо. Представьте себе, что в ответ на несправедливость со стороны преподавателя вы еще меньше стараетесь и в конце концов получаете низкую оценку.
Проблемы, связанные со справедливостью, вытекают уже из самого определения. У каждого своя оценка справедливости. Это вопрос философский. Человек может трудиться в полную силу, а результат у него невелик. Другой за полдня сделает ту же работу. Как их вознаграждать?
Адамс отмечает несколько важных моментов, которые должен учитывать менеджер.
- проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. Добавлю, что многих больше беспокоит не то, какое вознаграждение они получают, а то, как справедливо с ними обращаются. Это установлено и в экспериментах Герцберга;
- людей больше интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами;
- очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в работу и что за нее получают. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо;
- стандарты менеджера для измерения вклада подчиненных в общую работу д.б. известны еще до того, как работа началась и д.б. представлены в как можно более ясной и понятной форме.
Еще один момент: вознаграждение м.б. больше вклада, который делает человек. Некоторые люди при этом начинают работать усерднее. Другие считают, что так и надо (их больше, по-моему).
Справедливость и деньги
Общепринятым количественным стандартом оценки вклада в работу является оплата труда. Даже самый высокомотивированный сотрудник, видя, что ему платят много, ценит свою работу уже не так высоко (гигиенический фактор). Некоторые менеджеры пытаются проблему формирования ощущения справедливости путем сохранения выплат в тайне, т.е. каждый сотрудник знает только свой заработок. Этому очень способствует перечисление денег на банковские карточки. Но с точки зрения мотивации, эти тайны только вредят делу, и вот почему:
- люди все равно узнают правду, но в искаженном виде;
- люди видят несправедливость даже там, где ее нет,
- люди думают: «раз скрывают, значит, есть, что скрывать»,
- теряется возможность сравнения как мотивационный фактор.
Теория ожиданий
Предложена Виктором Врумом
Ожидания (экспектации - от английского expectation - ожидания) в менеджменте используются при рассмотрении мотивации, а затем при изучении групп. Во втором случае ожидания - это система требования относительно исполнения индивидом социальных ролей (Псих. Сл.). Ожидания носят неформализованный и не всегда осознаваемый характер.
По В. Вруму, ожидания «есть вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат» (Дункан, c. 141).
В кн. Мескона дано иное определение ожиданий: ожидания - это оценка данной личностью вероятности определенного события. Видимо, ожидания можно понимать и как требования, и как веру, и как оценку.
Ожидания присутствуют в каждом из нас. Мы полагаем, что к празднику получим подарки, в конце месяца - заработную плату и т.д.
При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей.
1) Ожидания в отношении затрат труда - результатов. Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, торговый агент ожидает, что если сделает на 15% больше звонков потенциальным клиентам, то объем продаж возрастет на 10 %. Рабочий предполагает, что если он разработает и применит новое устройство для обработки деталей, то будет производить больше продукции. Конечно, далеко не всегда люди рассчитывают, что их усилия приведут к результатам. Но в последнем случае мотивация ослабевает - ведь человек здесь или безразличен к результатам или даже опасается нареканий за отсутствие результатов. Такая ситуация может возникнуть из-за низкой самооценки или недостаточной подготовки - в этом случае виноват и менеджер - он должен учитывать возможности работника.
2) Ожидания в отношении результатов - вознаграждений. Это ожидание вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты. Так, упомянутый выше торговый агент может ожидать премии или повышения, рабочий - повышения разряда или должности бригадира. Если же четкой связи между результатами и вознаграждением не будет, мотивация будет ослабевать. Это может произойти если результаты не будут замечены, или на результаты менеджер не прореагирует (сделал, и ладно).
3) Валентность или ценность поощрения. Валентность - это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для некоторых никакой ценности. Так, торговый агент может получить премию, в то время как он рассчитывал на повышение по службе.
Если значение любого из этих трех факторов будет низко, то мотивация будет слабой.
| Усилия - результаты | Х | Результаты - вознаграждение | Х | Ценность вознаграждения | = | Мотивация | ||
| З - Р | Р - В | В | ||||||
Модель мотивации по В. Вруму
Ожидания могут влиять на мотивацию положительно - ведь если человек верит, что за действием следует результат, то он будет действовать. Но если ожидания не оправдываются, человек испытывает глубокое разочарование, в котором склонен обвинять других. Известно также что человек больше всего ожидает того, чего он хочет. При этом желания человека далеко не всегда совпадают с реальностью. Большинство оценок человек делает на основе своего восприятия, а восприятие - это отражение реальности, но не зеркальное, а образное. Изменить природу человека невозможно. Поэтому менеджеры могут повлиять на ожидания только таким образом, чтобы не формировать излишних ожиданий - т.е. не делать намеков, обещаний и уж ни в коем случае не заменять вознаграждения в будущем сегодняшними обещаниями.
Менеджеры должны формировать у сотрудников высокий, но реалистичный уровень ожиданий и внушать им, что они могут добиться этого уровня, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Так, Стерлинг Ливингстон отмечает: «Взаимоотношения начальника и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.
Вознаграждение. Это один из основных моментов теории ожиданий. Вознаграждение, как уже отмечалось, это не любое поощрение, а то, что человек считает для себя ценным. Чемодан стодолларовых банкнот для современного человека - это хорошее вознаграждение, а для представителей филиппинского племени Тасадей ценность будет представлять чемодан, а не деньги.
Вознаграждение м.б. внутренним и внешним (Мескон, с. 382). Внешнее вознаграждение - это то, что человек получает от организации, менеджера - премия, продвижение по службе, похвала руководителя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: чувство удовлетворения от сделанного, компетентности, сознание выполненного долга и пр.
В работе Кричевского описаны основные принципы вознаграждения, предложенные американскими исследователями Питерсом и Уотерменом.
1) Вознаграждение д.б. конкретным, т.е. ориентироваться на максимальное
информационное содержание (что и когда д.б. сделано).
2) Вознаграждение д.б. безотлагательным, работника следует поощрять сразу
же после успешного выполнения задания. Уотсон - старший выписывал чеки прямо на рабочем месте если считал, что сотрудник заслуживает поощрения.
3) Вознаграждение д.б. достижимым. Это значит, что поощрять следует любые успехи, даже самые маленькие, чтобы рассчитывать на успех мог каждый сотрудник.
4) Очень важны вознаграждения в форме внимания со стороны руководства. Ведь высшие руководители очень заняты и в то же время находят возможность показать свое отношение.
5) Целесообразно, чтобы вознаграждения носили нерегулярный и непредсказуемый характер. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности.
6) Малые награды часто оказываются более эффективными, чем большие, и вот почему. Большие премии часто символизируют корпоративную политику. Но любой участник создания продукции считает, что именно он внес решающий вклад.
Негативное воздействие также применяется в практике управления, но не имеет решающего значения и не решает возникающих проблем. Б. Скиннер говорит об этом так: «Человек, который был наказан, не становится склонным вести себя лучше, в лучшем случае он учится, как избегать наказания». Отрицательная мотивация обычно ведет к вынужденному согласию подчиненного. Но если требуется пресечь неправильны действия сотрудников, то годится и наказание.