Четвертый миф основывается на уверенности в том, что на мотивацию влияет возраст,а, следовательно,«молодой имеет активную мотивацию»
В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигает возраста 31-39 лет вместо 56 лет.
Пятый миф гласит, что человеком управляет материальная мотивация(оплата труда, бонусы, соцпакет и все, что исчисляется).
Вообще, надо сказать, денежное вознаграждение – самый слабый мотиватор, не оказывающий длительного эффекта. Например, позитивный эффект при удвоении оклада равен двум неделям, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому доходу и роста его потребления: сначала не хватало на картошку, а теперь – на жемчуг, отчего мера горя больше. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца – месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует два-три месяца после обещания и начала выполнения работ.
Шестой миф - мотивация это что-то только положительное.В начале статьи уже упоминалось о том, что без использования системы наказаний персонал моментально падает на уровень потребления и очень быстро проедает ресурсы. Вообще, проедание просыпается, как только нарушается зависимость мотивации от результата. А если не будет выстроена система наказаний, то будет процветать воровство, корпоративный алкоголизм и отсутствие уважения сотрудников к клиентам компании. Систему наказаний не следует путать с организационным насилием, когда человек не воспринимается как личность и принуждается организацией к определенным действиям.
Проблемы мотивации в России
Руководство и лидерство
Стили руководства
Источники: Бандурка, с. 194- 198
Старобинский, с. 71-75
Стиль - комплекс художественных средств, приемов, способствующих выражению идеи (энц. словарь)
Стиль руководства (управления) - это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности (Б). Другое определение - Мескона - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. В эту систему входят способы принятия решений, а также способы доведения этих решений до исполнителей, распределение ответственности и делегирование полномочий, отношение к инициативе подчиненных, отношение к подбору кадров, отношение к недостаткам собственных знаний, стиль общения, характер отношений с подчиненными, отношение к дисциплине, способы воздействия на подчиненных (Ст.). Сюда можно добавить также формы власти и контроля, способы мотивации, коммуникации и пр. Важно отметить, что все эти характеристики соответствуют друг другу, поэтому и составляют стиль.
Выбор стиля руководства обусловлен множеством субъективных и объективных факторов. К субъективным относятся свойства личности - характер, темперамент, воля, эмоции, способности. Объективные - содержание деятельности (природа задачи), сложность условий, особенности объекта управления (группы или отдельной личности).
Стили руководства впервые (еще до Мак-Грегора) выделены Куртом Левиным - 1890-1947. Это германо-американский психолог. Стили руководства выделены им в ходе экспериментом (Мескон, с. 492-493). В нем участвовали 10-летние мальчики, которые были разбиты на несколько групп (клубов) и выполняли задания под руководством различных людей - взрослых, исповедующих один из трех стилей: либеральный, авторитарный, демократический. Сущность этих стилей разберем позже, а пока отметим результаты, установленные Левиным. Авторитарное руководство добивалось большего объема работы, чем демократичное. Но на другой чаше весов - низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и другим членам группы, большая тревожность и вместе с тем - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководству. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, чем демократичное.
Автократический (авторитарный, директивный, жесткий) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли. Он требует дисциплины и идеального порядка. К подчиненным требователен без снисхождения (Бандурка). По Старобинскому: автократ - это деспот, командир. Он «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет минимум информации, может никого не ставить в известность о своих намерениях. Никому не доверяет. С подчиненными неприветлив, склонен все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Автократ способен менять направления и политику так же часто, как он открывает и закрывает двери. Людей считает пешками, чванлив, груб, безжалостен. Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет лучше отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни, интриги, доносы. Он не то только наказывает, но и поощряет, однако работники при этом обязаны лично ему. Такая система руководства не воспитывает самостоятельности, со всеми вопросами заместители бегут к главному. Автократ всех будоражит, создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху. Никто толком не знает, как он будет реагировать на те или иные события. Он непредсказуем.
Старобинский так описывает своего бывшего руководителя - директора Росбытнота. «Под его дверями - всегда очередь. Он сам нанимал на работу, увольнял, перемещал, наказывал. Стол вечно завален бумагами»
Этот же автор считает, что авторитарный стиль лежит в основе большинства конфликтов и бед на предприятии. Претензия автократа на компетентность во всех вопросах порождает хаос и неразбериху. Автократ парализует работу собственного аппарата управления. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он зависит от них. Недовольные подчиненные могут подвести его и дезинформировать. Кроме того, запуганные работники работают не с полной отдачей.
К авторитарному стилю тяготеют люди холерического темперамента, но в виде исключения бывают и сангвиники и флегматики.
Старобинский описал авторитарный стиль как резко отрицательный и вредный. Однако другие авторы отмечают, что в некоторых ситуациях (чрезвычайных, строго формализованных он вполне эффективен). Кроме того, этот стиль успешно могут применять люди с выдающимися личными качествами. В истории экономики известны крупные процветающие фирмы с автократами во главе. Несмотря на перечисленные выше отрицательные качества, автократов любят за их энергию, решительность. Наконец, в чистом виде этот стиль практически не встречается - чаще мы наблюдаем благосклонно-авторитарный, а не эксплуататорско-авторитарный стиль.
Демократический (в России его часто называют коллегиальный, на Западе - стиль поддержки) стиль строится на основе делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников в принятии решений. Взаимодействие с подчиненными осуществляется на уровне «взрослый-взрослый». Он ведет себя как один из членов группы, каждый сотрудник может свободно высказывать при нем свое мнение, не опасаясь какой-либо мести или одергивания. Ответственность за неудачи разделяет с группой. Он не перекладывает ответственность за последствия на подчиненных. Большинство проблем обсуждается коллективно. Демократ старается действовать не приказом или давлением, но стремится убеждать. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность.
В основном демократы - это сангвиники, люди, уверенные в себе.
Либеральный стиль характеризуется безинициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-либо действия только по указанию высшего руководства, стремится уклониться от ответственности за решения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием различных людей и обстоятельств изменить свое мнение. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Он не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести авторитет он способен предоставлять подчиненным всякого рода льготы. Может сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, не любит увольнять плохих работников. Обычно в роли либералов выступают люди недостаточно компетентные и не уверенные в себе.
Майорова, с.69-71. Описываются мотивирующие механизмы сотрудников одной из московских компаний. В основу положена теория Маслоу. Механизмы, мотивирующие человека на определенные действия на разных ступенях роста потребностей.
Таблица – Механизмы мотивации различных категорий персонала
| Категория персонала | Базовая потребность | Квалифика-ция | Система оплаты | Карьера |
| Исполнитель, специалист | Физиологи-ческие | Операция | Повремен-ная и сдельная | Горизонталь-ная |
| Эксперт | В безопасности | Функция | Сдельная | Вертикальная |
| Менеджер | Социальные | Задача | В соответст-вии с ключе-выми показа-телями эффективнос-ти | Вертикаль-ная |
| Руководитель проекта | Социальные | Проект | Привязана к агрегирован-ным показателям проекта | Вертикаль-ная, возможность стать партнером |
В этой же статье, с. 71 – исследование потенциала сотрудников
Потенциал – это разница между потенциальными требованиями к новой должности и имеющимися способностями работника. (Показаны в квадратиках способности-требования).
Факторы роста – это:
- умение мыслить на стратегическом уровне, применяя творческие и нестандартные подходы;
- готовность узнавать новое и учиться;
- способность понимать других людей и сопереживать им;
- эмоциональная уравновешенность.
Негативные факторы разделены на две группы: индивидуальные и организационные.
Индивидуальные факторы включают:
- неумение слушать;
- эгоцентризм;
- отсутствие самоконтроля и депрессия.
Организационные факторы:
- развитие талантов пущено на самотек;
- ошибка типа «хороший менеджер справится с любой задачей»;
- ошибка слишком быстрого продвижения сотрудника.
Из Интернет:
| № п/п | Мероприятие плана | Результат | Сроки выпол- нения, дней | Итого плани- руемая стоимость, руб. РФ без НДС | Ст. консуль- тант (план в часах) | Вед. эксперт (план в часах) |
| Раздел 1 | ||||||
| Обучение менеджмента компании принципам и технологиям мотивации | ||||||
| 1.1 | семинар-тренинг "Теория и практика мотивации, стимулирования и оплаты труда в современных условиях ведения бизнеса" для руководства (top менеджмент) компании | 106 080 | ||||
| 1.2 | семинар-тренинг "Теория и практика мотивации, стимулирования и оплаты труда в современных условиях ведения бизнеса" для руководителей позразделений (middle менеджмент) компании | 106 080 | ||||
| 1.3 | семинар-обсуждение "Мотивация труда" для рядового персонала компании | 53 040 | ||||
| Диагностика мотивационного профиля компании | ||||||
| 2.1 | диагностика структуры персонала компании, классификация персонала на однородные группы по показателям: профессиональный уровень, стаж работы, уровень управления и ответственности и т.д. | структура персонала компании | 173 660 | |||
| 2.2 | Адаптация методик оценки мотивационного профиля, подготовка материалов для диагностики | методические материалы, план-график диагностики | 84 240 | |||
| 2.3 | диагностика мотивационного профиля каждой из групп по выборке (анкетировние, индивидуальные интервью) | 436 800 | ||||
| 2.4 | Обработка результатов диагностики | статистические данные проведенной диагностики | 68 640 | |||
| 2.5 | расчет групповых мотивационных профилей | групповые мотивационные профили | 162 240 | |||
| Анализ сложившейся системы мотивации персонала компании | ||||||
| 3.1 | Изучение распорядительной документации в области оплаты труда, компенсаций, социального обеспечения | 84 240 | ||||
| 3.2 | Изучение использующихся оснований для стимулирования персонала, форм стимулирования и оплаты труда | 90 480 | ||||
| Формирование политики мотивации персонала компании | ||||||
| 4.1 | Анализ стратегических целей развития бизнеса компании | 53 040 | ||||
| 4.2 | Видение руководства компании стратегии управления персоналом, целей и задач системы мотивации | 24 960 | ||||
| 4.3 | формулирование основных положений политики мотивации персонала, согласование со стратегией развития бизнеса | Политика мотивации персонала | 62 400 | |||
| 4.4 | Анализ соответствия применявшихся ранее методов мотивации персонала сформированной политике мотивации персонала | 49 920 | ||||
| 4.5 | разработка требуемого мотивационного профиля компании исходя из сформированной политики мотиваии персонала | Мотивационный профиль компании | 207 480 | |||
| Разработка системы оценки результатов трудовой деятельности персонала компании | ||||||
| 5.1 | проектирование структуры оценки труда руководства компании | схема структуры оценки | 224 640 | |||
| 5.2 | проектирование структуры оценки труда руководителей подразделений | схема структуры оценки | 163 800 | |||
| 5.3 | проектирование структуры оценки труда рядовой персонала подразделений | схема структуры оценки | 219 960 | |||
| Разработка модели системы материального стимулирования персонала | ||||||
| 6.1 | проектирование модели системы материального стимулирования по группам персонала (руководство компании, руководители подразделений, рядовой персонал подразделений) | модель системы материального стимулирования | 243 360 | |||
| Общее количество дней | ||||||
| Общее количество часов | ||||||
| Индивидуальные ставки, руб. РФ / час | 2 340,0 | 3 120,0 | ||||
| Общая стоимость работ | 2 614 560 |
Ищенко С. Труд для человека может быть как суровым наказанием, так и радостью//Управление персоналом. - № 1 (155). – 2007. – С.34-44
С. 34 Мэйо был убежден, что основное внимание менеджера должно быть направлено на создание благоприятных отношений в коллективе. При удачном результате, уверял он, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. В стремлении достучаться до своего сотрудника многие руководители, по сути, вернулись к его идеям. В рамках кадровых служб создаются подразделения, которые следят за своевременностью поздравлений каждого работника с днем рождения, регулярно устраивают корпоративные праздники, разбирают и улаживают конфликты внутри коллектива, организуют разного рода обучение и информирование персонала о целях и миссии организации.
С. 34. Возрос образовательный уровень наемного работника, следствие – изменение требований к менеджменту компании. Приемы управления индустриальной эпохи уже не могут привести к желаемому. Работник требует иного отношения к себе, не всегда соответствующего его реальной полезности фирме. Распоряжения руководства ставятся под сомнение каждым работником, который сам себя отнес к категории специалиста высокого класса.
На рынках труда во многих регионах ощущается явный дефицит специалистов, обладающих, кроме диплома, еще и навыками.
С. 36. Появилось и расцвело пышным цветом ранее неизвестное нам явление – зависимость компаний от собственного ключевого персонала. Специалисты, почувствовав свою важность для организации, начинают предпринимать попытки диктовать работодателю условия, при которых они будут работать.
В среде профессионалов возникла философия, оправдывающая игнорирование интересов компании, в которой они работают. На первое место в ней поставлена сиюминутная прибыль. Компания рассматривается работником как некая площадка для отдыха на пути к своей мечте.
С.36. Попытки идти путем возрождения школы человеческих отношений, видимо, воспринимаются персоналом как слабость менеджмента. Но и агрессивная ответная позиция руководства, игнорирование потребностей персонала только ухудшают сложившуюся ситуацию.
Ищенко С.39. Безответственность и равнодушие персонала пробуют «лечить» разными путями, наиболее четко проявили себя два:
- юридический, идея которого может быть сведена к попыткам решить проблему между работодателем и наемным работником путем фиксации обязательств и обозначения меры ответственности обеих сторон;
- экономический, идея которого сводится к попыткам заинтересовать наемного работника в результативности своих действий посредством разных систем стимулирования, вплоть до обеспечения ему реальных дивидендов от деятельности компании.
Признавая безусловную полезность любого из них, все же следует сказать, что результаты их применения оставляют желать лучшего. Оппозиционное отношение работника намного глубже его экономического интереса.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом// Управление персоналом. - № 2 (132). – 2007. – С. 46-53
С. 46. На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции и услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование. Но в условиях развивающихся рыночных отношений использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала.
Типичные проблемы российских руководителей:
- работники трудятся ради зарплаты;
- работникам нужны только деньги;
- работников легко стимулировать деньгами.
С.46-47. Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции У, считают, что российские работники – исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции Х при управлении персоналом.
Далее – модели экономического стимулирования.
Гусев А.В. и др. Мотивация персонала в условиях наличия «потенциальной ямы» в обществе// Управление персоналом. - № 3 (133). – 2006. – С.54-60
С. 54. Внешние условия противодействуют позитивному влиянию мотивации. Хаос в экономике.
Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы// Управление персоналом. - № 7 (137). – 2006. – С.31-33
С. 31-32. Повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала, но очень часто мы до сих пор сталкиваемся с тем, что под мотивацией подразумеваются совершенно разные понятия. Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации. Кто-то, наоборот, сводит понятие мотивации персонала к набору неких слов и даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первое является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса, а второе, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуации.
С. 32. Проблему мотивации топ-менеджеров руководители часто пытаются решить путем повышения размеров бонусов. Но ими не учитывается так называемый эффект пресыщения. Выстраивая систему мотивации таким образом, руководство теоретически предполагает, что работники, получающие удовлетворение от работы, будут более производительны. Однако, как пишет Дэвид Черрингтон, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Он же заметил, что исследователям не удалось доказать какую-либо взаимосвязь между удовлетворенностью работников и их производительностью.
Горностаев С. Все сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему// Управление персоналом. - № 2 (156). – 2007. – С.32-35
C.32 До сих пор многие руководители не воспринимают вложения в персонал как инвестиции. А между тем кадровый ресурс – это основной ресурс предприятия. Нелояльный персонал, который является производительной силой, одновременно и источник большинства внутренних угроз экономической безопасности предприятия.
С. 33. Лояльность персонала – это принятие и приоритетность целей организации, а также готовность сотрудников эффективно действовать в рамках организации в соответствии с этими целями.