Имитация внешних воздействий на команды

Перечислим ключевые механизмы имитации командной деятельности и межкомандного взаимодействия, которые направлены на сплочение и сыгровку группы через создание условий, провоцирующих угрозы раскола команды, что позволяет исследовать возможности ее самосохранения.

1. Введение руководителя в сложившуюся команду.Формируются
команды, в которых функциональные роли, лидерство, взаимоотноше
ния и внутренние статусы к моменту вхождения руководителя уже уста
новлены. Руководитель вынужден либо адаптироваться к существующей
ситуации, либо перестраивать ее «под себя». Наблюдатели-консультанты
фиксируют стратегии взаимной адаптации. В течение игры делаются сре
зы показателей удовлетворенности участников рабочих групп и фикси
руется перепад удовлетворенности на этапе введения нового руководителя.

2. Целенаправленная комплектация игровых групп.Команды могут
подбираться по принципу взаимодополняющих или недостаточных функ
циональных и командных ролей. В отличие от жизни, где цена вопроса
очень велика и комплектация осуществляется преимущественно по прин-


ципу гетерогенности, в тренинговых или игровых условиях создаются максимальные возможности для экспериментирования. Провоцируются ролевые конфликты (например, комплектуется команда мотиваторов, «команда Аполлон»). При этом воздействие не обязательно является «манипулятивным»: обычно команде предоставляется информация об особенностях комплектования. Таким образом, группа получает прогноз относительно своих сильных сторон и ограничений и рефлексивное средство (в виде ролевой или типологической модели), чтобы с этими ограничениями справиться. Наблюдатель-консультант фиксирует, как команда работает с ролевыми конфликтами, как использует представленную информацию в качестве рефлексивного средства. Параллельно используется ротация членов групп и формируются дополнительные группы по ходу игры.

3. Имитация успехов и неудач.На каждом этапе игры / тренинга
команды конкурируют. Победивший на одном из этапов проект стано
вится «входным» для следующего, за победу назначаются бонусы и т.д.
Проигрывающие группы могут подвергаться отдельному фрустрирующе-
му воздействию, вплоть до расформирования. Наблюдатель-консультант
фиксирует действия участников в условиях успехов и неудач, эмоцио
нальные срывы, динамику активности.

4. Управление бонусами.Часто используется в деловых играх (см.
гл. 7), куда закладываются балльные системы оценки, так называемые
финансовые схемы, позволяющие участникам набирать баллы и / или
расплачиваться ими. Набравший больше всего баллов участник формаль
но является победителем. Баллы начисляются на командные счета из при
зовых фондов, присуждаемых командам по результатам отдельных эта
пов игры, и распределяются по индивидуальным счетам участников. Ус
пешность участника, таким образом, зависит в основном от успешности
выступления его команды, но частично — и от его личной активности.
Динамика индивидуальных счетов связана со способностями участни
ков не напрямую, а косвенно: поскольку участники изначально распреде
лены по разным игровым группам — кто-то из них неизбежно должен
проигрывать. Финансовая система игры представляет собой механизм,
усиливающий поведенческие проявления личностного блока качеств уча
стников (провоцируется конкуренция). Наблюдатели-консультанты фик
сируют реакцию на бонусы и штрафы, особенности поведения в конку
рентной ситуации, приоритет личных или командных целей, устойчи
вость к фрустрации. Финансовая система позволяет моделировать
ситуацию управления бюджетом проекта и ситуацию распределения фон
да заработной платы. Если выигрыш в игре значим (например, победи
тель получает призы, представляется руководству, отправляется на обу
чение по своему выбору, получает повышение и др.), то игра за баллы


происходит на очень насыщенном эмоциональном уровне. Баллы позволяют участникам выражать свои ценности и демонстрировать индивидуалистические или коллективистские установки (например, некоторые участники жертвуют свои баллы в командный фонд, а некоторые по той или иной причине не могут этого сделать, а потом длительное время сожалеют об этом).

5. Документооборот.В тренинг или деловую игру вводится избы
точное количество материалов, отчетности и технических заданий. Мно
гие материалы участники визируют лично, в том числе большинство ис
ходящей из группы документации. В документацию могут специально
закладываться материалы провокационного характера. Таким образом,
имитируется ситуация администрирования и работы с документами в
условиях переизбытка информации и информационного шума.

6. Принятие кадровых решений и распределение коэффициентов
трудового участия.В течение каждой игровой сессии перед командами
ставится несколько разноплановых задач. Команда принимает решения о
выборе исполнителей и оперативном перераспределении работ и, полу
чив обратную связь о результативности, корректирует выбор исполните
лей. После каждого этапа игры могут определяться вклады каждого участ
ника в командный результат. Иногда правила позволяют команде доста
точно сильно влиять на свой состав: «увольнять» членов своей группы,
переманивать или подкупать представителей других групп. Наблюдатель-
консультант фиксирует принципы принятия кадровых решений. Анали
зируется динамика персональных трудовых вкладов в зависимости от
изменения типа коллективных задач.

7. Введение дополнительной игровой информации.Несколько раз за
тренинг или игру в команды «вбрасывается» дополнительная информа
ция об изменениях условий внешней среды, требующая переработки под
готовленных проектов, переосмысления условий или оперативного реаги
рования. Имитируются ситуации социальной нестабильности. Наблюда
тель-консультант фиксирует характер реакций и поведение руководителя
команды в момент сообщения информации и после нее.

8. Взаимодействие с игроками разного статуса.В рамках тренинга
или игры для членов команд заложено несколько возможных игровых
позиций, которые обеспечивают властные полномочия по отношению к
ряду игроков. За счет присутствия «заказчика» имитируется коммуни
кация с высшими по статусу инстанциями.

9. Выведение руководителей (лидеров) из сложившейся группы.
Принцип реализуется в нескольких вариантах.

а) Руководитель (лидер) группы может выводиться на игровой цикл с последующим возвращением в группу. Он заранее оповещается либо не оповещается об этом. Имитируются постановка задач и контроль итого-


вого результата без возможности воздействия на процесс. Наблюдатель-консультант оценивает, как руководитель (лидер) выстроил работу команды в случае своего отсутствия.

б) Руководитель (лидер) работает в группе, из которой выводятся ключевые по содержанию специалисты. Он также заранее оповещается либо не оповещается о таком повороте. Имитируется форс-мажорная; ситуация исчезновения «незаменимых» сотрудников. Проверяются прочность и гибкость выстроенных взаимосвязей. Иногда выведение игроков из групп осуществляется в самом начале тренинга или деловой игры. Далее игроки, имеющие к своей команде только номинальное отношение, вынуждены работать в других (например, экспертных) подгруппах. При этом исследуется, насколько прочной оказывается сформированная командная идентичность, как эта идентичность сказывается на проявлении межгрупповой дискриминации и предвзятости в суждениях по отношению к своей первоначальной команде.

10. Самоопределение.В ряде процедур тренинга или деловой игры:
закладывается принцип избыточности. Выиграть в игре можно за счет
различных стратегий. Единственно правильных решений зачастую нет
(так как решаются сложные интеллектуальные задачи). Команды имеют
больше альтернатив, чем возможностей выбора. Несколько раз по ходу
игры команде приходится принимать решения, определяющие всю даль
нейшую деятельность. Члены команд могут выбирать между своими ин
тересами и интересами группы. Например, член команды может на время
уйти в экспертный орган либо взять самоотвод и продолжать работать в
команде. Команда вправе сама определить форму принятия решения, од
нако после этого эксперт-наблюдатель строго фиксирует, чтобы приня
тые принципы соблюдались. Могут быть заложены процедуры выраже
ния командой вотума недоверия экспертным органам, осуществляющим
оценку деятельности команд в игре. Игроки вправе «уволиться», перейти
в другую команду или др. Допускается, что команды могут переосмыс
лить ряд игровых правил или использовать предоставленные ресурсы не
очевидным способом (например, подкупать экспертов, переопределять
критерии качества и т.д.). В предельном случае команда может переопре
делить нормы групповой работы.

11. Рефлексия группового опыта.Использование перечисленных
выше механизмов будет малоэффективным, если в тренинге или дело
вой игре отдельно не выделить процедуры, направленные на осмысление
полученного опыта. Вспомним экспериментальную модель обучения Кол
ба. Взрослые люди учатся в случае, если они получают не только опыт, но
и проходят стадии его осмысления и активного экспериментирования
[Жуков, 2004]. Фабула игры задает как чувственный, так и когнитивный
элементы опыта: существуют зоны для активных действий, наблюдения и


экспериментирования с командной действительностью. Однако крайне необходимо вывести участников из роли деятеля (игрока) в отстраненную рефлексивную позицию. В случае командообразования это будет означать реконструкцию провокаций, заложенных игротехниками в игровые процедуры и понимание своего способа реагирования на них. Причем такое осмысление опыта должно сопровождаться концептуализацией. Члены команд совместно с игротехниками строят универсальные схемы существования и раскола команд, учатся выходить за рамки очевидных реакций на провокации внешней среды и защищаться, прибегая не только к помощи защитных механизмов. Рефлексия в игре обретает большую личностную ценность только тогда, когда она отталкивается от конкрет-i юго эмоционального значимого опыта побед, достижений и неудач, а не навязывается в качестве отвлеченного знания. Деятельностным выходом 113 подобной концептуализации должна быть проспективная рефлексия — понимание командой дальнейших направлений и шагов своего развития в конкретной организационной ситуации с ее политическими, культурными и деятельностными особенностями.

Итак, направленная сыгровка команды позволяет проводить вновь создаваемые и давно существующие команды через опыт, одновременно как инструментально насыщенный (отработка техник командной работы, установление норм, решение реальных, стоящих перед командой задач, позиционирование участников), так и эмоционально значимый (переживание успехов и неудач, справедливых и несправедливых побед и проигрышей, последствий внешнего прессинга и поиска внутренних ресурсов). Основное преимущество деловых игр (как средства воздействия на команду) связано с тем, что они позволяют команде не только в интенсивной форме пройти через опыт формирования и развития, но и в контролируемых условиях пережить процессы, которые обычно приводят к расколу.

Парадокс заключается в том, что в ходе командообразования можно формировать команды, разрушая их. Принцип действия здесь аналогичен прививке: команда подвергается пагубному воздействию в дозированном объеме и может выработать соответствующие «антитела». Такой способ воздействия возможен, по сути, только в деловых играх: за счет выстроенной фабулы, социально значимой темы и межгруппового соревнования происходит эмоциональное вовлечение участников в игру, что обеспечивает восприятие игровой реальности как действительно существующей и личностно значимой.

Такая имитация деятельности неспособна обезопасить команду от «кризисов роста» и «провалов» в будущем, но она может объективировать для участников возникающие центростремительные и центробеж-11 ые силы и дать рефлексивные средства для соответствующего «ответа».


В этом смысле в отличие от жизни в игре наиболее сильный опыт получа- j
ют проигрывающие команды — они вынуждены актуализировать все внут-Ч
ренние ресурсы для разрешения противоречий. i

Имитируя условия сложной, провокационной, порой агрессивно дей-> ствующей среды, можно параллельно замерять эффективность деятель-j ности команды и удовлетворенность участников эмоциональной атмо-] сферой в группе. Проанализируем динамику подобных показателей, no-j лученных в ходе игры, проведенной с управленческим резервом на крупном] отечественном объединении промышленных предприятий.

Объединение включало бумажные, полиграфические, металлургические предприятия, а также собственный научно-исследователы, ский институт. Командообразование проводилось с более чем 50 пред-* ставителями различных предприятий, объединенных по профессио-. нальному признаку. Целью командообразования было построение горизонтальных связей между профильными отделами различны^ предприятий, т.е. формировалось несколько профильных команд — команда экономистов, команда технологов и специалистов по каче-^ ству и т.д.

Фабулой игры являлась разработка нового сквоаного для предприятий продукта: от этапа генерации идеи до бизнес-планирования; и экономического обоснования. В ходе игры команды решали обще-* управленческие задачи. С одной стороны, сотрудники работали с коллегами по профилю внутри своих команд, с другой — были вынуждены консультироваться по отдельным темам с представителями других групп на этапе бизнес-планирования. Так в игру был заложен механизм активизации коммуникативного обмена. При этом участники' обеспечивались необходимыми рефлексивными средствами для самоорганизации работы команд: с самого начала игры были введены модель командных ролей Белбина и модель анализа коэффициентов* трудового участия. Кроме того, в игровых командах постоянно работали наблюдатели-консультанты, отслеживающие групподинамичес-i кие процессы и акцентирующие на них внимание участников.

С целью активизации горизонтальных связей и создания условий, дающих шанс проявиться большему числу участников, в игру был заложен еще один механизм управления групповой динамикой. После первого этапа игры и первичного этапа командообразования состоялось формирование экспертного органа — Стратегического совета, куда было предложено войти лидерам групп и лидерам по результатам оценки способностей. Выход интеллектуальных или эмоциональных лидеров позволял более ярко проявиться другим сотрудникам «покинутых» команд. Вместе с тем при наличии в команде двух и более ярких лидеров, борющихся за влияние, они могли таким образом разделить сферы влияния — один «унаследовал» бы группу, а другой получил бы престижную позицию во внешнем по отношению к команде экспертном органе. Так произошло, например, в обеих выигравших ко-




мандах, тогда как ни одна из двух проигравших команд не воспользовалась подобной возможностью.

Рис. 17. Динамика удовлетворенности участников в зависимости от успеха/неуспеха команды (1 — не удовлетворен, 10 — полностью удовлетворен):

а) неудачи группы были связаны с расколом: средние показатели высоки, но отдельные участники не удовлетворены атмосферой в команде; б) провал произошел после первой неудачи группы, к финалу удовлетворенность возросла; в) победы группы были связаны с резким ростом удовлетворенности, не нашлось неудовлетворенных участников; г) оценки неуклонно росли, разброс оценок резко снизился после вывода лидеров

Как видно из рис. 17, групподинамические процессы были уникальны и специфичны для каждой команды. Наиболее интересные процессы происходили в группах, которым, несмотря на упорную ра-


боту, не удавалось побеждать. Их проигрыш был скорее политическим и коммуникативным, чем содержательным. Тем не менее, возвращаясь после очередной неудачи к работе, этим командам приходилось бороться не только с внутренними противоречиями, но и с «упадком», вызванным проигрышем. Причем состояние и эмоциональный тонус в этих группах были весьма различны.

Проигравшей команде № 2 в целом по игре не хватало драйва (тонуса) и креативности. Пять из девяти членов этой команды весьма успешно могли бы исполнять командную роль «аналитика», семь из девяти являлись хорошими «реализаторами». Вместе с тем группе недоставало «мотиваторов» или «генераторов идей» — никто из участников последовательно не проявил нужных качеств. Одаренный «ведущий» выполнял лидерские функции на первом этапе, но после перешел в Стратегический совет, и группа лишилась его энергичного вмешательства. Снова «раскачаться» команде удалось лишь к концу игры, но «упущенные» внешние коммуникативные связи уже сделали свое дело — группа проиграла.

В проигравшей команде № 1 драйва, напротив, было с избытком. Сразу три мощных «мотиватора» и весьма одаренный с точки зрения лидерских функций «ведущий» поочередно солировали на разных этапах игры. Группа была конструктивна, обладала стремлением к работе (и победе) и ориентировалась на внутренние критерии оценки (хотя из-за этого и упустила процесс внешней коммуникации). Вместе с тем смена лидеров и первые неудачи приводили к периодическому «выпадению» отдельных менее энергичных участников («реализаторов» и «аналитиков») — таким образом, ресурс команды не использовался полностью. Лидерам группы явно не хватало внимания к роли «гармонизатора» — внимания к тому, чтобы все были включены в работу и мнение каждого было услышано. Тем не менее к концу игры именно эта группа продемонстрировала наибольшее ценностное единство — именно она пришла к идее самодетерминации и стала переопределять критерии оценки своей деятельности. А один из выпадавших первоначально «реализаторов» в качестве самого важного и ценного опыта, вынесенного из игры, написал в самоотчете: «Я нашел свою команду!»