Макропозиционирование команды перемен
Как правило, инициативное и прогрессивное меньшинство рассредоточено по всей организации: иерархическим уровням, отделам, подразделениям. Более того, чем больше компания, тем меньше такие сотрудники догадываются о существовании друг друга. Вероятность того, что они самостоятельно объединятся в группу и обратятся с инициативой к высшему руководству, стремится к нулю. Следовательно, такое меньшинство необходимо целенаправленно выявить и как минимум познакомить друг с другом. Только будучи объединенными в одну команду, они станут представлять реальную силу, способную осуществлять преобразования. Однако здесь возникает вопрос о том, какое место в организации займет эта группа.
Команда перемен может существовать в качестве неформального, общественного органа, который действует по собственной инициативе и собирается в свободное от текущей работы время. Функционирование подобной группы держится исключительно на сверхнормативной активности ее членов и не регулируется ответственностью перед руководством. Руководство также не несет ответственности (кроме моральной) перед такой группой за поставленные перед ней задачи и проблемы. Иначе говоря, начальство может ставить перед группой малоактуальные, даже абсурдные задачи и при этом долго не находить времени, чтобы встретиться с ее представителями для обсуждения подготовленных предложений. Очевидно, что, поощряя только общественную инициативу, вряд ли можно рассчитывать на сколько-нибудь серьезные преобразования, ибо основные субъекты изменений не обременены взаимной ответственностью за исполнение взятых на себя обязательств. Однако общественный, неформальный статус команды перемен обладает одним важным преимуществом. Учредители или высшее руководство получают возможность в течение длительного времени наблюдать за командой перемен, не вмешиваясь в ее работу, и в любой момент формально закрепить статус группы
или с малыми потерями отказаться от проведения реформ, если общественная инициатива сойдет «на нет».
Команда перемен будет оставаться общественной, инициативной группой до тех пор, пока ее не встроят в существующую формальную структуру компании. Для этого можно официально задать и зафиксировать ее организационный статус, выстроить взаимодействие с лицами, принимающими стратегические решения, распределив между субъектами преобразований ответственность и полномочия за организационные нововведения. Подобные решения закрепляются в соответствующих положениях, регламентах, приказах и распоряжениях. В таком случае не только команда перемен, но и весь персонал организации поймут серьезность намерений высшего руководства проводить изменения в диалоге с наиболее прогрессивными сотрудниками компании. Очень часто такой диалог обеспечивается за счет создания вертикальной системы управления изменениями, которая состоит из трех структурных единиц (транзитивная команда, департамент реформ и руководители реформ).
Коллегиальная форма управления организационными изменениями (система комитетов)
Кардинальные организационные реформы требуют не только больших инвестиций, но и стратегических, часто политических решений. Как правило, такие решения принимают учредители, инвесторы и высший менеджмент компании. Именно они должны войти в высшую структурную единицу, которая будет рассматривать проекты изменений и выносить окончательный вердикт: отклонить проект, отправить на доработку или одобрить его и открыть финансирование. В зарубежной литературе такую группу называют транзитивной (легитимизирующей) командой.
Транзитивная команда должна выработать внутри себя общее видение стратегических перспектив и на его базе подготовить понятные и однозначные требования к проектам преобразований. Данные требования целесообразно использовать в качестве оснований для сравнения и выбора проектов. В организационном протоколе транзитивная команда может наименоваться стратегическим советом, советом по реформированию и т.п.
Высшее руководство не может и не должно заниматься разработкой конкретных проектов организационных преобразований, иначе оно рискует отойти от общего управления организацией. Более того, многочисленные исследования и опыт внедрения инноваций говорят о том, что преобразования не поддерживаются или полностью отвергаются сотрудниками, если последние не были включены в их разработку. Поэтому необходимо создать содержательный центр, которому официально будет делегирована ответственность за подготовку, согласование и утвержде-
ние проектов нововведений. Таким центром как раз и является команд^ перемен. Однако, получив соответствующие полномочия и приступив Щ разработке проектов преобразований, команда перемен сталкивается со, схожей проблемой: как обеспечить принятие высшим руководством про1 ектов, в разработку которых оно не может быть включено по объектив* ным причинам?
Практика показывает, что транзитивная команда чрезмерно критич* но и часто неоправданно строго относится к проектам изменений, кото* рые выносятся на их рассмотрение. Нередко управленцы начинают подозревать новоявленных реформаторов в некомпетентности, а те в свою очередь часто обвиняют транзитивную команду в «твердолобости» и нежелании предпринимать решительных действий. Во многом взаимное недоверие и напряжение возникают вследствие действия механизмов и, эффектов, которые присущи любым межгрупповым отношениям. Во-первых, причины успеха чужой группы обычно приписываются внешним обстоятельствам, в то время как причины неуспеха пытаются отыскать в ее недрах. Если же разговор заходит о своей группе, то все происходит строго наоборот.
Во-вторых, командам свойственно стереотипное восприятие друг друга. Упрощенный, схематичный образ, сложившийся прежде всего у сотрудников относительно высшего руководства обладает высокой устойчивостью. Новая информация сопоставляется со стереотипом, и та ее часть, которая не соответствует сложившемуся представлению, отсекается или обесценивается. Более того, наблюдатель всегда упрощает ситуацию в чужой группе, в то время как члены группы видят свою ситуацию более детально, дифференцированно.
В-третьих, одним из определяющих механизмов межгрупповых отношений становится ингрупповой фаворитизм, предполагающий дискриминацию другой группы и вынесение решений в пользу членов своей группы. Он проявляется тем ярче, чем четче осознание принадлежности к разным группам и конкурирующих целей.
Корень всех этих проблем, по мнению В. С. Агеева, — в дефиците информации, в непонимании подлинных побудительных причин поведения. Команда перемен и транзитивная команда обычно «закрыты» друг для друга. Для большинства организаций такая закрытость является организационно-культурной особенностью. Как правило, представители разноуровневых команд встречаются лишь на официальных собраниях, чтобы представить или выслушать доклад. Недостаток личностной информации друг о друге, а также высокая идентичность со своей группой вызывают к жизни описанные выше феномены межгруппового взаимодействия. Размыкание границ обеих команд можно обеспечить за счет введения позиции председателя (руководителя) команды перемен, кото-
рую бы занимал один из прогрессивных и уважаемых членов транзитивной команды. Подобным образом можно обеспечить циркуляцию информации через источник, которому доверяют обе группы, а также предста-пнтельство интересов команды перемен в транзитивной команде на неформальном уровне.
Рано или поздно команда перемен приступает к решению задач, с которыми она самостоятельно справиться не может. Такие проблемы носят системный, межфункциональный характер и часто требуют специальных :шаний. В связи с этим команда вынуждена привлекать на ограниченные участки работ отдельных «внутренних экспертов» либо создавать из них иременные рабочие группы. Подобная ситуация приобретает дополнительный позитивный эффект, поскольку даже кратковременная причастность сотрудников к процессу разработки и внедрения нововведений резко повышает их готовность принимать эти изменения (как правило, люди против не самих изменений, а против того, чтобы становиться их объектом).
Коллегиальная форма управления организационными изменениями (система комитетов) позволяет включить в процесс преобразований достаточно большое количество сотрудников, не только обеспечив организационную связанность по горизонтали и вертикали, но и сохранив высокую гибкость процесса преобразований.
Однако система регулярно действующих комитетов имеет свои пределы использования, а именно при реформировании компаний холдингового типа и компаний, состоящих из нескольких филиалов (дочерних предприятий). Во-первых, деятельность такой команды перемен невозможна без полного отрыва ее членов от текущих производственных задач. Сотрудники физически не могут успевать одновременно заседать в комитетах, ответственных за реформы, и в промежутке между встречами возвращаться на основное рабочее место, чтобы выполнить часть текущей работы. Ситуация становится в принципе неразрешимой, если филиалы находятся в разных городах. Во-вторых, дирекция филиалов часто имеет свое собственное представление относительно должных целей преобразований. Более того, руководство филиала обладает часто большими возможностями оказывать формальное и неформальное давление на своих сотрудников, чем управляющая компания. Следовательно, система комитетов, сформированная внутри филиала, скорее будет подотчетной местному руководству, чем высшему менеджменту управляющей компании.
В связи с этим возникает вопрос о форме управления организационными изменениями, которая бы позволила довести до филиалов и внедрить в них стратегические преобразования, задуманные в «центре».
Департамент реформ и система выделенных должностей >
Обычно организации с множеством филиалов либо не приступают Щ изменениям вовсе, либо начинают масштабное реформирование, кото» рое затрагивает всю компанию. Необходимость изменений, а также иж направленность, как правило, осознаются и замысливаются представите* лями высшего руководства управляющей компании. При этом запуск и проведение реформ в таких организациях начинают определяться не столько психологическими механизмами, сколько организационно-эко* номическими факторами (формой собственности компании, нормами корпоративного права, действующим законодательством).
Реформирование таких компаний обычно начинается с создания и формального закрепления системы управления изменениями, особенность которой заключается в том, что многие ее должности и структур* ные единицы представляют собой функциональные, а не проектные образования. На уровне отдела маркетинга, бухгалтерии, производственно? технического отдела и подобных подразделений появляется департамент реформ.Необходимость такого отдела обусловлена тем, что контролировать и координировать проведение реформ во всех филиалах одновременно может только структурная единица, полностью ориентированная на обеспечение реформирования компании.
Далее определяется, кому подчинить департамент. От этого зависит не только скорость прохождения информации и принятия решений, но также формальный статус департамента. Статус свидетельствует о степени значимости преобразований для компании и определяет отношение сотрудников к ним.
Департамент реформ (как бы потом он не был назван) может быть подчинен напрямую первому лицу управляющей компании. Тогда руководитель департамента становится заместителем генерального директора по реформам. Такой вариант подчинения целесообразен в случае, если реформы носят общекорпоративный характер (изменение формы собственности, слияние или разделение компаний, изменение степени централизации) либо внедрение того или иного нововведения является стратегически важной задачей. Однако преобразования могут быть более узкими и затрагивать один или несколько бизнес-процессов, но во всех филиалах одновременно. В таком случае структурную единицу, ответственную за разработку и внедрение нововведения, можно включить в профильный департамент и подчинить его руководителю. Например, во всех филиалах внедряется единая система ежегодной аттестации и подготовки персонала по ключевым должностным компетенциям. Прежде всего реформе подвергается система управления персоналом, хотя изменения так или иначе затронут весь персонал организации. Следовательно, в службе персонала управляющей компании целесообразно создать функ-
I (иональную подструктуру, координирующую разработку и внедрение этих изменений.
Концепция организационных изменений, разработанная в департаменте реформ, должна быть адаптирована под особенности каждого филиала и внедрена в виде конкретных нововведений. Трансляция организационных изменений в дочерние компании становится возможной только и том случае, если в них появится соответствующая функция с определенной зоной ответственности и необходимыми полномочиями. С этой I |,елью в филиалах вводится должность руководителя реформ,который становится ответственным за внедрение изменений у себя на месте. Он должен обеспечить развертывание системы управления изменениями в своем филиале, поддерживать оперативную обратную связь с центральным департаментом реформ и отвечать за внедрение нововведений. Как i фавило, административно эта должность подчиняется директору филиала или руководителю профильного департамента, а функционально — департаменту реформ.
Команда перемен, таким образом, приобретает сложную социально-психологическую структуру, которая состоит из двух контуров. Первый из них— это реальная, контактная группа, существующая в форме центрального департамента реформ, где сотрудники могут устанавливать личные связи, постоянно взаимодействовать, поддерживая позитивную оценку собственного членства в ней. Второй контур — это руководители реформ на местах (в филиалах). Они не имеют возможности находиться в личном контакте с другими реформаторами. Для них команда перемен является виртуальной группой. Принадлежность к ней задается выполняемой всеми общей функцией, единым управлением и психологической идентификацией с командой перемен.
Как правило, ожидается, что руководитель реформ каждого филиала будет предан команде перемен и станет проводить линию центрального департамента, преодолевая сопротивление сотрудников и руководства филиала. Однако дружеские, неформальные связи, личные обязательства внутри филиала, новоявленные обиды и претензии к «центру» оказывают ассимиляционное влияние на реформатора. Ассимиляция предполагает некритичное принятие ценностей, целей, темпов работы, которые существуют на месте. Возникает вопрос: чью сторону выберет реформатор в ситуации неразрешимого конфликта интересов, с кем он себя психологически идентифицирует — с командой перемен или же с одной из неформальных групп внутри филиала? От этого зависит, какие реальные действия он будет предпринимать, будет ли искажать информацию, скрывать существующие проблемы. Центральный департамент реформ должен уделять довольно много времени и внимания поддержанию и усилению переживания психологической принадлежности (идентичности) реформатора именно команде перемен.
Пытаясь предупредить ассимиляцию руководителей реформ, обычно на такую должность назначают новых сотрудников. Однако прежде чем начать полноценную трансляцию изменений, новый реформатор должен адаптироваться к организации и заслужить хотя бы минимальное уважение сотрудников к себе. При этом многие исследования подтверждают, что неформальный статус человека в группе напрямую связан с готовностью следовать групповым нормам и ценностям. Происходит своеобразный обмен — участник делает то, что для группы является ценным и важным, а взамен получает высокий статус и уважение. Следовательно, грань между адаптацией и ассимиляцией практически неуловима. Один из топ-менеджеров крупной реорганизуемой компании достаточно точно охарактеризовал данную проблему: «Реформатор должен "вариться" во всех кругах и прослойках филиала, но умудриться "не свариться" в них». Таким образом, назначение нового человека на должность руководителя реформ является не более продуктивным решением, чем попытка «завербовать» внутреннего сотрудника для выполнения этих же функций. В целом при решении подобных проблем центральный департамент реформ должен стремиться:
? минимизировать зависимость своих представителей на местах от
администрации филиалов. Это обеспечивается за счет предоставления
некоторых бюджетов, в рамках которых руководители реформ могут при
нимать самостоятельные решения. Гонорары, премии за работу должны
начисляться и выплачиваться также центральным департаментом, а не
администрацией филиала. Решение о назначении на должность замести
теля директора филиала по реформам (или аналогичную) и увольнение с
нее должно входить в эксклюзивную зону полномочий руководителя
центрального департамента;
? максимизировать формальные и неформальные контакты между
«удаленными» членами команды перемен. Мощным средством их под
держания являются периодические совместные встречи (сборы), во вре
мя которых, помимо официальной коммуникации, возникает неформаль
ное общение, благодаря чему запускаются процессы идентификации уча
стников с группой. Однако в разгар работы при наличии сильно удаленных
друг от друга филиалов такие встречи прекращаются. Опыт показывает,
что «удаленные» члены команды, как правило, не проявляют личной ини
циативы и не выходят в активную неформальную коммуникацию с дру
гими (например, через Интернет), хотя и интересуются состоянием их
дел. В этой связи центральный департамент должен взять на себя функ
цию модерирования неформальной виртуальной коммуникации;
? обеспечить четкое видение представителями на местах возмож
ных персональных перспектив. Основной вопрос, который волнует прак
тически любого такого сотрудника— это его судьба после внедрения но-
вовведений. Реформаторы с большей готовностью будут идти на радикальные действия в случае уверенности, что после .шнершспня проекта команда позовет их за собой.