Наблюдения в полевых условиях
В качестве примеров других переменных, которые интересуют индустриально-организационных психологов, но которыми невозможно или не следует манипулировать, можно назвать моральный дух сотрудников, структуру организации, объем ее деловых операций и паттерны дружеских отношений между работниками. Тем не менее эти характеристики являются переменными, так как в жизни они принимают различные значения или описывают различные состояния. Одним из способов исследования таких переменных является поиск испытуемых, у которых эти характеристики различны, и проведение так называемого полевого исследования.
Проводя полевое исследование,исследователь использует уже существующие обстоятельства для того, чтобы получить информацию о связях между значимыми переменными. Например, индустриально-организационного психолога может интересовать вопрос о том, как степень автономности, предоставляемой сотрудникам при принятии решений, влияет на их удовлетворенность своей работой. Гипотеза состоит в том, что те индивидуумы, которым предоставлено больше автономности при принятии решений, испытывают большую удовлетворенность своей работой. Исследователь не может манипулировать политикой компании или удовлетворенностью сотрудников, но он может провести планомерные наблюдения и собрать данные об удовлетворенности сотрудников, работающих в нескольких компаниях, которые проводят различную политику в области предоставления своим сотрудникам автономности при принятии решений. Затем можно использовать статистические процедуры, чтобы сделать выводы о наличии или отсутствии предполагаемой связи между этими двумя переменными.
Наряду с тем, что они помогают обойти проблему переменных, не поддающихся манипулированию, полевые исследования являются для психологов полезным способом исследования влияния событий, которые невозможно контролировать (таких как забастовки, массовые увольнения работников, слияние компаний и т. п.). Например, индустриально-организационный психолог может воспользоваться возможностью исследовать установки по отношению к работе сотрудников двух принадлежащих одной компании заводов, на одном из которых — полная занятость, а на другом проводится большое сокращение штатов.
Не все психологи, которых интересует то, что происходит в полевых условиях, могут или хотят проводить полевые исследования. Они могут воспользоваться альтернативным полевым методом — просто наблюдать и записывать, как изменяется какой-либо аспект интересующей их ситуации. Исследователь, интересующийся установками, может, например, провести глубинные интервью с оставшимися сотрудниками того завода, на котором происходят массовые увольнения. Такие наблюдения часто имеют форму хорошо знакомых обсервационных исследований, которые называют также «исследованием частных случаев» (case study).
«Исследование частных случаев» как стратегия исследования имеет одну характерную особенность: глубокий анализ текущего события производится в естественных условиях, без всякого вмешательства в ход этого события (Yin, 1981). Эти исследования занимают много времени, и их трудно описать таким образом, чтобы читателю казалось, будто он сам участвовал в исследовании. Однако хорошо выполненные «исследования частных случаев» могут быть чрезвычайно богатым источником гипотез для экспериментальных исследований (например, Hackman, 1989). Кроме того, разрабатываются методы статистического анализа самих исследований, проведенных методом «исследования частных случаев» (например, Larsson, 1993).
«Исследование частных случаев» можно также использовать для проверки данных наблюдений, полученных в других условиях. Кроме того, эти исследования могут помочь организациям избежать трудностей, с которыми другие уже столкнулись. Последнюю возможность иллюстрирует пример 2.3, где приводится выдержка из хорошо известного «исследования частных случаев». Автор этого исследования, Т. А. Уайз (Wise, 1966), описывает опыт корпорации IBM в области маркетинга и производства компьютеров совершенно новой для того времени модели.
Компания IBM выпустила под общим названием System/360 шесть новых моделей сложной компьютерной техники, которые предварительно не проходили рыночной проверки. Из отчета Уайза ясно, что меньше всего проблем у компании возникало в связи с продажей этого оборудования. Но корпорация также столкнулась с другими трудностями, такими как внутреннее сопротивление изменениям и производственные и административные проблемы. Ясное и подробное описание таких проблем может быть очень полезным для индустриально-организационных психологов, а также для компаний, готовящихся выпустить на рынок новые продукты.
Пример 2.3
ОТРЫВОК ИЗ «ИЗУЧЕНИЯ СЛУЧАЯ»
Заявление Тома Уотсона-младшего о начале производства «самого важного в истории компании продукта» привлекло всеобщее внимание. Корпорация International Business Machines (IBM) относится к числу тех, которые часто сотрясают воздух громкими, но пустыми обещаниями, поэтому сообщение о запуске в производство совершенно новой серии компьютеров под званием System/360 попало в разряд сенсационных новостей...
К началу 1963 года, когда началось претворение в жизнь важного решения о производстве system/360, вся корпорация постепенно пришла в возбуждение... Но возрастающий интерес к «ому продукту никак не означал, что в компании прекратилась внутренняя борьба... Идея производства System/360 вызвала в компании организационную бурю... Например, Отдел продуктов общего назначения (General Products Division) встретил новую модель просто в штыки. В конце концов, продукция этого отдела давала две трети доходов, получаемых компанией от производства вычислительной техники. Он производил популярную и прибыльную модель 1401, а теперь возникла угроза, что ее заменит System/360...
В работе над серией 360... постоянно возникали досадные задержки из-за вечной нехватки материалов или деталей. Например, возник сильный дефицит эпоксидной смолы, листовой меди и контактов... Поздно вечером или рано утром на заводах, производящих контакты, вдруг начали появляться представители IBM с чемоданами в руках. Они набивали чемоданы контактами и летели самолетом в Эндикотт, чтобы производство не останавливалось.
Однако к середине 1965 года компания постепенно стала осознавать, что производственные проблемы — это не единственное и даже не самое большое препятствие, мешающее завершить программу 360 к заданному сроку. Хотя руководство компании не было склонно к недооценке технических трудностей, которые могут возникнуть при программировании, по-видимому, никто не предвидел связанных с ними серьезнейших проблем в области менеджмента...
Отрывок из статьи
Т. A. Wise, «The Rocky Road to the Marketplace», Fortune, 1966, 74, 138-212.