Организационные формы управление проектом
Организационная структура управления проектированием регулирует взаимоотношение подразделений и должностных лиц, участвующих в проекте. Распределяет роли и полномочия, ответственность между участниками.
Формирование организационных структур строится по следующим принципам:
· функциональному – используется при задачах постоянного характера, для этого формируются функциональные подразделения из специалистов определенного профиля. Подобная организационная структура обладает высокой степенью централизации управления, но использование этого способа не всегда возможно.
· матричному – предполагает в организации-разработчике формирование специальной группы из специалистов различных функциональных подразделений, при этом получается сотрудник находится в двойном подчинении(руководитель проекта и руководитель функционального подразделения). Применяются в условиях высокой степени кооперации функциональных подразделений. Особенностью является выделение конкретного лица руководителя проекта, которое наделяется необходимыми полномочиями, делегированные ему вышестоящим руководством.
· проектному – используется проектный принцип, который предполагает создание отдельной организационной структуры проектной группы для одноразовой разработки системы. В этой структуре также назначается руководитель с соответствующими полномочиями. После выполнения структура реорганизуется.
Планирование и контроль выполнения проекта
Управление проектом в функциональном аспекте связано с управлением таких процессов как:
· процесса инициации, связанного с принятием решения о начале либо проекта в целом, либо его конкретной фазы
· планирование определение целей и критериев успеха выполнения проекта и возможных способов его достижения
· процессов исполнения, связанных с координацией трудовых и других ресурсов для выполнения планов проекта
· процессов анализа, необходимые для сопоставления плана и исполнения проекта заявленным целям, а также для выработки корректирующих действий.
· процесса оперативного управления (регулирования) необходимые для определения требуемых корректирующих действий
· процесса завершения, связанный с составлением отчетности по выполненному проекту
Планирование имеет большую роль для проекта и включает в себя несколько подпроцессов, к которым относятся:
· постановка целей (должны быть измеримые, а главное достижимые)
· декомпозиция целей (разделение основных этапов проекта на более мелкие с целью обеспечения более действенного контроля)
· определение состава операции
· определение взаимосвязей между операциями
· оценка длительности и объема работ
· определение ресурса (денежные, материальные, трудовые) их характеристик
· назначение ресурсов для выполнения заявленных операций
· оценка стоимости (определение стоимости отдельных операций проекта)
· оценка бюджета в целом
· разработка документации по планированию проекта и критериев оценки достижения успеха
Существует несколько способов представления работ по планированию, среди которых можно выделить графический метод, основанный на построении линейного графика (диаграмма Ганта). Диаграмма Ганта представляет собой линейную диаграмму, на которой работы проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися началом и концом, приблизительный вид диаграммы может быть следующим:
| Код работы | Начало | Конец | Длительность | Временной период |
| 28.11 | 30.11 | 
| ||
| 01.12 | 03.12 | |||
| 03.12 | 06.12 |
Еще одним широко используемым методом является сетевое планирование, которые лишены недостатков линейных моделей (громоздкость, трудность корректировки)