Узагальнена бізнес-модель організації.
Організаційний аналіз фірми здійснюється за допомогою її бізнес моделі. Організація розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система, що належить ієрархічної сукупності відкритих зовнішніх надсистем і внутрішніх підсистем. Можливості фірми визначаються характеристиками її структурних підрозділів та організацією їх взаємодії. Побудова бізнес - моделі фірми починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем.
Завданням компанії на цьому етапі є прийняття рішення про внесення змін в бізнес-портфель. У результаті визначення головного завдання можемо сформулювати дерево цілей, тобто ієрархічно упорядкувати цілі та засоби, спрямовані на досягнення глобальної мети.
Для побудови процесної потокової моделі необхідно визначити процеси, в ході яких змінюються інформаційні потоки (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3 Зміна інформаційних потоків
| Процеси | Вхідні інформаційні потоки | Вихідні інформаційні потоки |
| Моніторинг поточного і передбачуваного оточення | дані для аналізу навколишнього середовища | Звіт про зовнішню ситуацію (В результаті формуються вихідні дані для ситуаційного аналізу і планування змін бізнес-портфеля). |
| дані для аналізу ринку | ||
| Ситуаційний аналіз | дані для аналізу ринку | Звіт про внутрішню ситуацію (В результаті формуються вихідні дані для планування змін бізнес-портфеля). |
| звіт про зовнішньої ситуації | ||
| стан поточного бізнес-портфеля | ||
| корпоративні цілі | ||
| статистика продажів | ||
| дані для аналізу підприємства | ||
| корпоративні ресурси | ||
| Планування змін бізнес-портфеля | звіт про внутрішню ситуацію | Рішення по зміні портфеля. Рішення щодо введення нових продуктів. Кошторис 1 (приблизні бюджет і терміни по всіх змін бізнес-портфеля). |
| звіт про зовнішню ситуацію | ||
| корпоративні ресурси | ||
| Стан поточного бізнес-портфеля | ||
| статистика продаж | ||
| Проведення інновацій і модифікацій продуктів | рішення по введення нових продуктів | Кошторис 2 (детальний кошторис, що стосується тільки визначення бюджету і термінів проведення інновацій і модифікацій продуктів). Інформація про реалізацію проектів. Звіт про реалізацію інноваційних проектів. |
| корпоративні ресурси | ||
| Контроль формування бізнес-портфеля | кошторис 1 | |
| кошторис 2 | ||
| корпоративні ресурси | ||
| рішення щодо зміни портфеля | ||
| звіт про реалізацію інноваційних проектів | ||
| інформація про реалізацію проектів | ||
| стан поточного бізнес-портфеля |
Основні бізнес-процеси. Вхідна і вихідна інформація.
Опис операцій основних бізнес-процесів.
Контекстна діаграма:
На малюнку 31 представлена контекстна діаграма процесу «Управління бізнес-портфелем». Визначена вхідна інформація, яка деяким чином змінюється роботою і перетворюється на вихідну інформацію. При цьому вказані стрілки механізму (робота здійснюється силами персоналу та існуючого програмного забезпечення) та управління (виконання роботи підпорядковане керуючому впливу, нормативним документам і здійснюється з урахуванням корпоративних обмежень).
Рис. 31 Управління бізнес-портфелем
Рис.32 Функціональна діаграма бізнес-процесів
Моніторинг поточного и передбачуваного оточення
Ситуаційний аналіз
Аналіз матриці Ансоффа (рис. 33).
| Продукт | |||
| Існуючий | Новий | ||
| Цільовий ринок | Існуючий | Проникнення на ринок | Розробка продукту |
| Новий | Розширення ринку | Диверсифікація |
Рис. 33 Матриця Ансоффа
Тема 6. Аналіз та оптимизація бізнес-процесів
У розділах "Технологія структуризації і опису компанії" і "Технологія опису бізнес-процесів" розглянуто перший етап побудови та оптимізації діяльності підприємства "Розробка моделі "як є". У цьому розділі розглядається другий і третій етапи: "Аналіз моделі "як є" і "Розробка моделі" як треба", але тільки стосовно до бізнес-процесів (див. рис.34).
Рисунок 34. Головна формула і класика побудови і оптимізації організації