Класифікація методів та інструментів аналізу та оптимізації бізнес процесів.

Всі методи оптимізації бізнес-процесів діляться на три великі групи:

· Формалізовані універсально-принципові (ФУП-методи);

· Бенчмаркінг;

· Методи групової роботи

Формалізовані універсально-принципові (ФУП) методи засновані на застосуванні узагальнень з успішного досвіду і формалізованих принципів для побудови ефективних бізнес-процесів. Дані методи є універсальними і вони підходять для оптимізації будь-яких бізнес-процесів для будь-якого бізнесу і практично не залежать від його специфіки.

Методи бенчмаркінгу засновані на вивченні, аналізі та подальшому копіюванні елементів процесів успішних компаній, що займаються схожими видами діяльності. Претендентами на вивчення і копіювання їх успішного досвіду в першу чергу є лідери - конкуренти. Практика показала, що останнім часом багато компаній ефективно впровадили у себе технологічні ноу-хау, запозичивши їх у компаній, що працюють в інших галузях бізнесу. Наприклад, багато ефективні методи підвищення якості, що використовуються різними компаніями, були запозичені з автомобільної промисловості.

Остання третя група методів групової роботи об'єднала різні технології роботи в команді: метод мозкового штурму, метод групового вирішення завдань і т.д. Використання даної групи методів дозволяє розробити нові ефективні рішення, раніше не кому не відомі, що дозволяє компанії бути лідером по використовуваним технологіям.

Формалізовані універсально-принципові (ФУП) методи аналізу та оптимізації бізнес - процесів.

Технологія застосування ФУП-методів аналізу та оптимізації бізнес-процесів складається з двох кроків. Перший крок - це попереднє вивчення кожного ФУП-методу учасниками робочої групи з поліпшення бізнес-процесу і другий крок - постійний пошук місць їх можливого застосування в бізнес-процесі.

Класики підходів щодо поліпшення бізнес-процесів рекомендують оформити перелік ФУП-методів у вигляді документа, підняти їх до принципів, на основі яких повинна будуватися подальша бізнес-діяльність компанії (на зразок армійського статуту) і довести даний документ до всіх співробітників.

У книзі будуть розглянуті основні ФУП-методи, використання яких в проектах щодо поліпшення бізнес-процесів в російських компаніях показало свою практичну реалізованість та ефективність. Це такі методи:

1. Метод п’яти питань;

2. Метод паралельного виконання робіт;

3. Метод усунення часових розривів;

4. Розробка декількох варіантів бізнес-процесу;

5. Зменшення кількості входів и виходів бізнес-процесу;

6. Узгодження результатів з вимогами;

7. Інтеграція з клієнтами і постачальниками бізнес-процесу;

8. Мінімізація усної інформації;

9. Стандартизація форм збору і передачі інформації;

10. Організація точок контролю;

11. Метод причинно-наслідкових зв'язків або бездефектності роботи.

Застосування деяких ФУП-методів призводить до поліпшення кількох або всіх базових показників бізнес-процесу: результативності, вартості, часу і якості.

Тим не менш, для подальшого використання ФУП-методів зручно їх розбити на групи у відповідності з тими базовими показниками бізнес-процесів, на які вони переважно надають поліпшуючий вплив.

1. Метод п'яти питань:

Метод п'яти питань пропонує учасникам робочої групи з поліпшення процесу на основі розробленої процесної схеми "як є" послідовно по кожній роботі, складових бізнес-процес, задати п`ять наступних груп питань (див. Табл. 1.4. І рис. 36).

Таблиця 1.4. П’ять груп питань

Рисунок 36 Метод п’яти питань

Група питань "Мета"

Перша група питань відноситься до мети робіт бізнес-процесів і є найбільш важливою. Тут застосовується методика визначення мети й співвіднесення роботи бізнес-процесу зі стратегічними цілями організації. Часто коли питання цієї групи задаються фахівцям компаній, виявляється, що деякі роботи і навіть цілі бізнес-процеси не підтримують ніяких цілей організації.

Якщо при аналізі бізнес-процесу виявляється подібне, значить, відповідна робота є зайвою, бо основний принцип побудови ефективної організації свідчить, що будь-яка дія, що робиться в організації, має переслідувати визначену мету. Посиленням даного принципу є наступне - дана мета має бути сформульована керівництвом і формалізована в стратегічному плані.

Часто на практиці має місце наступна ситуація: виконується робота, яка не потрібна для організації. Чому це відбувається? Це обумовлено великою інертністю організацій. Колись ця функція була введена тому, що вона підтримувала певну мету. З часом умови зовнішнього середовища змінилися, цілі компанії теж, а співробітники продовжують цю роботу виконувати. Коли при описі бізнес-процесів співробітникам компанії задається питання: "З якою метою робиться ця робота?" - Більше половини відразу на це питання відповісти не можуть. Після певних роздумів співробітники відповідають так: "Ми робили це раніше, тому робимо це і зараз, отже це комусь потрібно." У даній ситуації такий інструмент як цілепокладання, дуже ефективний, оскільки дозволяє провести інвентаризацію робіт бізнес-процесів на предмет їх необхідності для компанії.

Група питань "Люди"

Друга група питань відноситься до людей, які виконують роботи бізнес-процесу. При аналізі бізнес-процесів потрібно запитати: "Хто цю роботу робить? Чому саме він? Чому не інший? Може бути, інший зробить її більш ефективніше?" Після того, як ці питання будуть задані і на них будуть сформульовані відповіді, виявляється багато корисних ідей щодо вдосконалення розподілу відповідальності в бізнес-процесі.

Група питань "Місце"

Третя група питань - це питання щодо місця виконання робіт бізнес-процесу. По кожній роботі бізнес-процесу потрібно запитати: "Де ця робота робиться? Чому саме тут? Чому не в іншому місці?" Ставлячи ці питання і відповідаючи на них робоча група з поліпшення бізнес-процесів повинна виробити рішення з оптимізації даної складової бізнес-процесу.

Група питань "Час"

Четверта група питань стосується часу виконання робіт бізнес-процесу. По кожній роботі бізнес-процесу потрібно запитати: "Коли ця робота робиться? Чому саме в цей час? Чому не в інше? Які є альтернативи? Яка альтернатива краще?"

Робоча група з поліпшення бізнес-процесу повинна дати кілька альтернативних відповідей на ці питання, після чого розглянути все окремо і обрати найкращий.

Давайте розглянемо наступний приклад. В одній компанії бізнес-процес поставки продукції від постачальника на торгові точки займав більший час, ніж у конкурентів і не відповідав вимогам клієнтів. Ця ситуація вважалася проблемною, тому що поточні параметри бізнес-процесу відрізнялися від бажаних. У даному випадку при оптимізації бізнес-процесів був застосований метод п'яти питань, при використанні якого акцент був зроблений на групу питань, пов'язаних за часом виконання робіт бізнес-процесу. Коли у складських працівників запитали, коли виконується робота по збору замовлень на торгові точки? - Була отримана відповідь: "Протягом усього робочого дня". Тоді запитали. "А чому Ви не працюєте вночі?". Відповідь була така: "У нашій компанії не прийнято працювати вночі. Ми ніколи не працювали вночі". Начальник складу був учасником робочої групи з оптимізації розглянутого бізнес-процесу і раніше займаючись "текучкою", не думав про переведення складу на цілодобовий режим роботи.

У нього сформувалася непорушне правило - "Склад вночі не працює". Часто в компаніях існує великий ряд непорушних правил, які невідомо хто придумав і до яких відносяться як до "священних" і недоторканних. Одним з елементів змін в рамках оптимізації розглянутого бізнес-процесу був перехід складу на цілодобовий режим роботи, що внесло значний внесок у зменшення часу процесу поставки продукції від постачальника на торгові точки.

Група питань "Технологія"

Остання група питань - це питання, що відносяться до технології і способам виконання кожної роботи бізнес-процесу. Ставлячи ці питання, робоча група щодо поліпшення бізнес-процесу повинна знайти інші, дешевші, швидкі і якісні способи виконання кожної роботи.

Практика реалізації проектів з поліпшення бізнес-процесів в російських компаніях показала, що досить комусь зайнятися цією роботою, виділивши на це тимчасові ресурси - досягаються хороші й швидкі результати по поліпшенню процесів.

Метод п'яти питань дозволяє провести докладну інвентаризацію діяльності компанії, усунути непотрібні і поліпшити потрібні елементи бізнес-процесів, вирішити багато існуючих проблем.

2. Метод паралельного виконання робіт:

Метод паралельного виконання робіт дозволяє скоротити загальний час виконання бізнес-процесу. На даний момент тривалість бізнес-процесів відіграє вирішальну стратегічну роль для компанії, визначає її конкурентоспроможність і виживання на динамічному конкурентному ринку.

Наприклад, на ринку дистрибуції фармацевтичної продукції йде боротьба за зниження часу бізнес-процесу відвантаження товару клієнтам. Ті компанії, які зуміли цей час знизити до декількох годин, стали лідерами на цьому ринку.

Часто виявляється, що при проектуванні бізнес-процесів їх проектували послідовно. Чому? Тому що, послідовної ланцюжком виконання робіт управляти набагато простіше. Але якщо описати бізнес-процеси будь-якої організації, виявляється, що багато роботи технологічно можна виконувати паралельно.

При застосуванні даного методу проводиться аналіз того, які роботи бізнес-процесу можна виконувати паралельно. Виявивши такі роботи, потрібно організувати їх паралельне виконання, зменшивши тим самим загальний час бізнес-процесу (див. Рис. 37). Практика застосування даного методу показала, що в більшості випадків роботи процесу недостатньо просто віддати різним виконавцям на паралельне виконання. Потрібно розглянути необхідність впровадження інформаційного обміну між працівникам, які виконуватимуть ці роботи паралельно.

Багато компанії-лідерів в галузі автомобілебудування інвестували великі кошти в запаралелювання робіт бізнес-процесу по розробці нової продукції. Якщо раніше бізнес-процес проектування і виведення нових автомобілів на ринок займав до 4-6 років, що створювало проблему з огляду на динамічно мінливий попит та потреби споживачів, то після застосування даного методу компанії скоротили час даного бізнес-процесу вдвічі, що дозволило їм сильно відірватися в конкурентоспроможності від своїх конкурентів.

Рисунок 37. Застосування методу паралельного виконання робіт бізнес-процесу

3. Метод усунення тимчасових розривів:

Цікавим є наступний факт. Виявляється, що в сучасних компаніях на реальне виконання роботи йде тільки 20% часу. 80% часу - це простої бізнес-процесів.

Давайте розглянемо приклад оптимізації бізнес-процесу, який був реалізований в одній торговій компанії. Бізнес-процес, який оптимізувався, представляв ланцюжок послідовно виконуваних робіт від моменту, коли інформація про продаж товару на торгових точках була врахована, до моменту, коли товар, згідно з цією інформацією, доставлений на торгову точку. Для даної компанії було дуже важливим зменшити час даного бізнес-процесу з метою поліпшення структури товарного запасу на торгових точках, яка в свою чергу прямим чином впливала на оборот і витрати компанії і отже - на її прибуток. Перед початком робіт з оптимізації час аналізованого бізнес-процесу в середньому становив 67 годин (див. Рис. 38).

Рисунок 38. Приклад тимчасової оптимізації бізнес-процесів на основі застосування методу усунення тимчасових розривів

Після розробки схеми даного бізнес-процесу "як треба" була проведена його тимчасова інвентаризація на предмет наявності тимчасових розривів, яка показала, що сумарна "брудна" тривалість всіх робіт бізнес-процесу становить 26 годин, у той час як сам бізнес-процес має тривалість 67 годин. Під терміном "брудна" тривалість робіт розумілася сумарна тривалість всіх робіт без урахування більш дрібних внутрішніх простоїв, які мали місце при їх виконанні.

При цьому в бізнес-процесі велику частку часу - 41 годину займали, так звані глобальні тимчасові розриви, які представляли собою простої між роботами процесу, викликані не оптимально спланованим календарним графіком виконання робіт, а також такими речами як денний режим роботи складу і т.д.

У даному проекті була проведена тимчасова оптимізація бізнес-процесу, в рамках якої були запропоновані три більш коротких варіанти процесу: "як треба-1", "як треба-2" і "як треба-3". Дані варіанти відрізнялися один від одного кількістю тимчасових розривів, які усуваються і як наслідок - зменшенням загальної тривалості процесного циклу.

Найкоротший бізнес-процес "як треба 3" складав 13 годин за умови, що всі глобальні тимчасові розриви, а також дрібні простої в роботах усувалися. 13 годин приблизно становить п'яту частину, або 20% від 67 годин.

Подібна ситуація існує в багатьох бізнес-процесах, в більшості російських компаній. Тому застосування методу усунення тимчасових розривів є актуальним і ефективним інструментом, який дозволяє скоротити час бізнес-процесу в кілька разів.

Рекомендується звернути увагу на спосіб або методологію опису бізнес-процесу, яка була використана в даному прикладі (див. Рис. 38). Використовувана схема бізнес-процесу компактно описує тільки ті аспекти бізнес-процесу і відповідає тільки на ті питання, які необхідні для його тимчасової оптимізації. Цей приклад явно показує як цілі оптимізації бізнес-процесу, які повинні бути сформульовані на первинному етапі визначають вибір методології опису процесу.

4. Розробка декількох варіантів бізнес - процесів:

Наступним методом оптимізації бізнес-процесів, який активно застосовується на практиці, є розробка та впровадження декількох варіантів виконання одного і того ж процесу залежно від ситуацій (див. Рис. 39). Використання даного методу особливо актуально для бізнес-процесів з обслуговування зовнішніх клієнтів.

У сучасних ринкових умовах, що характеризуються наявністю на ринках сильної конкуренції, клієнт став більш вимогливим і поінформованим про продукцію різних виробників. Відповідно ринок продавця перетворився на ринок покупця.

Щоб відповідати вимогам різних груп споживачів і виживати в справжніх умовах компанії змушені трансформувати свій збут і виробництво з масового в індивідуальне, для того, щоб кожного клієнта обслуговувати з певним ступенем індивідуальності згідно з його вимогами. Дана можливість забезпечується шляхом розробки та впровадження декількох варіантів бізнес-процесів.

Рисунок 39. Розробка декількох варіантів бізнес-процесу

Зважаючи на постійну мінливість зовнішнього середовища і її велику невизначеність компанії змушені робити всі свої бізнес-процеси більш гнучкими, що також досягається за рахунок розробки та впровадження під різні ситуації різних технологій реалізації процесів.

Наприклад, більшість компаній сегментують і виділяють для себе декілька груп клієнтів, під кожну з яких створюється свій бізнес-процес. У разі, великого технологічного відмінності між даними варіантами бізнес-процесу і у вимогах до компетенції співробітників, які даний варіант бізнес-процесу будуть виконувати, для його реалізації створюється окремий структурний підрозділ, наприклад - відділ збуту по роботі з клієнтами групи "А", який використовує тільки ту технологію, яка потрібна для роботи саме з цими клієнтами.

Використання методу розробки та впровадження декількох варіантів бізнес-процесів дозволяє підвищити гнучкість організації, у тому числі якість обслуговування і ступінь задоволеності клієнтів. У свою чергу це призводить до збільшення доходу, частки ринку і конкурентоспроможності компанії.

5. Метод зменшення кількості входів і виходів бізнес - процесів:

Наступним методом оптимізації бізнес-процесів є зменшення кількості входів і виходів бізнес-процесу, а також зменшення його "гіллястості".

Якщо схема описаного бізнес-процесу "як є" вийшла досить складною, заплутаною, що містить багато входів і виходів, - можна з великою часткою ймовірності стверджувати про не оптимальність даного бізнес-процесу. Пояснюється це тим, що управляти таким бізнес-процесом і реалізувати його буде складно, що в свою чергу буде приводити до помилок і неузгоджень. Даний метод пропонує зайнятися спрощенням бізнес-процесів, що приводить до поліпшення всіх показників бізнес-процесу, а також підвищенню ефективністю управління ними.

Давайте розглянемо, що таке зменшення кількості входів і виходів бізнес-процесу. У попередньому розділі книги було розглянуто оточення процесу, що являє собою сукупність входів, виходів, клієнтів і постачальників бізнес-процесу. При цьому входи, виходи, клієнти і постачальники були розділені на первинних і вторинних.

Суть методу зменшення кількості входів і виходів бізнес-процесу полягає в тому, що, побудувавши оточення бізнес-процесу "як є", потрібно провести його аналіз на предмет надмірності входів і виходів. Після чого потрібно розробити нову схему оточення процесу "як треба", що містить меншу кількість входів і виходів бізнес-процесу, які пов'язують його з клієнтами та постачальниками (див. Рис. 40). У першу чергу, дану оптимізацію потрібно проробити для первинних входів і первинних виходів процесу.

Таке зменшення можливе як за рахунок відмови від деяких входів і виходів, так і за рахунок їх угруповання в пакети. Прикладом пакету є пакет документів, який отримує клієнт бізнес-процесу "Виконання запиту клієнта" від співробітника компанії, що контактує з ним. У той же час бізнес-процес "Виконання запиту клієнта" можна організувати і неоптимальним способом, при якому клієнт отримує окремі документи в різний час від різних співробітників компанії і при цьому ще в різних місцях.

Рисунок 40. Зменшення входів и виходів бізнес-процесу

6. Узгодження результатів з вимогами:

Наступним методом оптимізації бізнес-процесів, який найбільш часто застосовується на практиці і дає ефективні результати, є метод узгодження результатів робіт бізнес-процесу з вимогами споживачів. Даний метод заснований на застосуванні моделі "Постачальник-виробник-клієнт" (див. Рис. 41).

Після розробки схеми бізнес-процесу "як треба" слід пройтися від кінця процесу до його початку і послідовно для кожної роботи бізнес-процесу застосувати модель "Постачальник-виробник-клієнт".

На першому кроці дана модель застосовується для останньої операції бізнес-процесу в рамках чого потрібно визначити, хто є клієнтом останньої роботи бізнес-процесу і вивчити його потреби.

Необхідно відзначити, що це може бути застосовано в тому випадку, якщо вихід і клієнт останньої роботи бізнес-процесу є первинними. Часто бувають ситуації, коли в описаному бізнес-процесі вихід і клієнт останньої операції є вторинними. Підстроювання бізнес-процесу під вимоги вторинного клієнта є менш пріоритетним завданням і повинно здійснюватися після того, як процес підлаштований під вимоги первинного клієнта. У цьому випадку в бізнес-процесі потрібно знайти роботу, вихід і клієнта, які є первинними і застосовувати даний метод потрібно саме до них.

Рисунок 41. Модель "Постачальник-виробник - клієнт"

Якщо оптимізується бізнес-процес продажів, потрібно досліджувати зовнішнього клієнта, провівши зовнішні маркетингові дослідження. У рамках даних досліджень потрібно чітко сформулювати, хто є споживачем, на які групи, що володіють відмінними властивостями і потребами (сегменти), їх можна розділити, скласти портрет споживача і чітко сформулювати його потреби і вимоги до продукту. На даному етапі необхідно усвідомлювати, що підлаштувати бізнес-процес під вимоги будь-якого клієнта практично неможливо. Якщо це спробувати зробити, то бізнес-процес вийде універсальним, а значить складним і неефективним. В даному випадку потрібно застосувати принцип Парето 20 на 80 і взяти для розгляду тільки пріоритетних споживачів або їх сегменти.

Після визначення і формулювання вимог до продукту бізнес-процесу потрібно зробити так, щоб співробітник компанії, що відповідає за роботу бізнес-процесу, виходом якої є даний продукт, скорегував технологію або параметри виконань даної роботи таким чином, щоб продукт відповідав вимогам клієнта. Часто це не досягається коригувальним впливом тільки на одну роботу бізнес-процесу. Потрібно провести коригувальний вплив на ресурси, які дана робота використовує і які в свою чергу є виходом або продуктом попередньої операції бізнес-процесу. Тому співробітник компанії, що відповідає за розглянуту роботу бізнес-процесу, повинен сформулювати вимоги до ресурсів, висунути їх співробітнику компанії, відповідальному за попередню операцію, який є постачальником. Наступним кроком буде застосування методу узгодження результатів з вимогами для попередньої операції і т.д. Таким чином, потрібно пройтися по всьому бізнес-процесу від його кінця до початку і по черзі для кожної операції застосувати даний метод.

Для внутрішніх клієнтів бізнес-процесу, технологія залишається тією ж самою і навіть спрощується за рахунок того, що сформулювати вимоги внутрішніх клієнтів набагато простіше, ніж зовнішніх.

Розглянута послідовність кроків з узгодження результатів з вимогами мала напрямок руху від кінця, або клієнта процесу, до його початку, або постачальника. Такий спосіб застосовується у випадку, якщо модель ведення та управління бізнесом компанії є "тягнучою", тобто будується від вимог клієнта. В даному випадку образно кажуть, що клієнт є паровозом, який стоїть попереду складу і тягне за собою вагони. Більшість бізнесів функціонують саме за такою схемою.

Тим не менш, зустрічаються бізнеси, які в умовах не остаточно сформованих ринків, на яких вони працюють, функціонують і повинні управлятися за іншою моделлю - "яка штовхає".

Для таких бізнесів вузьким місцем є не клієнт, а постачальник під якого вибудовується весь бізнес-процес. Багато бізнесів, які створювалися в Росії в період останнього десятиліття, наприклад, бізнеси, що займаються дистрибуцією імпортної продукції, опинилися в ситуації, в якій попит був необмежений і товари, привезені в Росію розкуповувалися клієнтами за лічений час. Відповідно вузьким місцем для них був не клієнт, а постачальник, і конкурентна боротьба для даних галузей велася за постачальника. Системи управління таких компаній будувалися за схемою "яка штовхає", планування діяльності велося від закупівель - перший план, який складався, був планом закупівель. Всі інші плани - продажів, запасів та інші формувалися на його основі.

Для таких компаній, оптимізацію бізнес-процесів на основі методу узгодження результатів з вимогами потрібно проводити у зворотний бік: від початку до кінця або від постачальника до клієнта бізнес-процесу. Така модель, називається моделлю, що штовхає і образно представляється так: постачальник є паровозом, який стоїть позаду складу і штовхає вперед вагони, що стоять перед ним.

У загальному випадку оптимізація бізнес-процесів повинна проводитися від вузького місця. Наприклад, виробничі компанії, у яких вузьким місцем є виробничі потужності, змушені частково вимоги до процесів продажів і закупівель формувати від процесу виробництва.

Цікава ситуація з використанням періодично змінних моделей управління мала місце в одній торговій компанії. Зважаючи на велику сезонності попиту і обмеженої прохідності складу в даній компанії постійно відбувалося затоварювання складських приміщень в зимовий період року. Більшу частину року компанія працювала по тягнучій моделі і вузьким місцем був клієнт. У зимовий період в моменти затоварення складу вузьким місцем ставав склад і компанія оперативно змінювала модель управління з тої, що тягне на таку, що тягне і штовхає. При даній моделі управління склад диктував вимоги для бізнес-процесів продажів і закупівель. Складські можливості у цей складний для компанії час диктували який товар в першу чергу потрібно продати, а закупівлю якого товару потрібно пригальмувати, щоб оптимізувати поточну прибуток компанії в умовах обмеженої прохідності складу. На основі цих розрахунків формувалися плани продажів і закупівель на зимовий період, а також відпускні ціни на товари, які потрапляли в групу, що характеризується низьким відношенням націнки до займаного товаром фізичного обсягу.

Незважаючи на дані випадки, що мають місце в російських компаніях, на розвиненому конкурентному ринку вузьким місцем завжди буде клієнт. Тому при побудові бізнесу та поліпшенні бізнес-процесів потрібно орієнтуватися на тягнучу модель і застосовувати метод узгодження результатів з вимогами в напрямку від клієнта до постачальника бізнес-процесу.

7. Інтеграція з клієнтами та постачальниками бізнес - процесів:

У наведеному прикладі оптимізації бізнес-процесу компанії, що займається торгівлею аудіо-відео продукцією, було покращено взаємодію між структурними підрозділами компанії. У даному прикладі, також була оптимізована взаємодія між компанією та її постачальниками, в рамках якої постачальник став надавати ресурси у форматі, відповідному вимогам компанії, - роздільні накладні на новинки і асортимент, а також забезпечив готовність відвантаження новинок до 10:00 дня їх виходу.

В даному випадку був застосований ще один метод оптимізації бізнес-процесів, який називається інтеграцією з постачальниками і клієнтами. Виявляється, що для зниження витрат і часу бізнес-процесів, а також підвищення їх якості доцільно провести технологічну інтеграцію бізнес-процесів компанії з бізнес-процесам зовнішніх клієнтів і постачальників (див. Рис. 42). В якості клієнтів і постачальників, на яких спрямований даний метод, можуть виступати не тільки клієнти і постачальники в повсякденному розумінні, але і будь контрагенти, які споживають виходи, а також постачають входи для бізнес-процесів організації. Яскравим прикладом цьому є автоматизована інтеграція організацій з банками з питань здійснення платежів та отримання інформації по розрахунковому рахунку.

Рисунок 42. Інтеграція бізнес-процесів компанії з процесами клієнтів і постачальників

Виявляється, що багато функцій бізнес-процесу можна передати постачальникам. У світі існують приклади, коли компанії передавали своїм привілейованим постачальникам функцію з управління товарним запасом і поставці товару. У даній схемі постачальник самостійно відстежував товарні залишки компанії по своєї продукції, прогнозував її попит і в рамках існуючих вимог по структурі товарного запасу приймав рішення про постачання своєї продукції. За якісне виконання даних функцій постачальник отримував від компанії додаткові привілеї та довгострокові гарантії з поставки своєї продукції.

В даний час активно відбувається інтеграція бізнес-процесів компаній з процесами їх клієнтів. Наприклад, компанії-дистриб'ютори фармацевтичних препаратів здійснили автоматизовану інтеграцію з аптеками, які є їх клієнтами. Використовуючи спеціалізоване програмне забезпечення, аптеки роблять замовлення на закупівлю, яке автоматично потрапляє в компанію і оперативно виконується. Дана інтеграція значно скоротила час, витрати і підвищило якість виконання бізнес-процесу по обробці запитів аптек.

У наведеному прикладі оптимізації бізнес-процесу "Торгівля аудіо-відео продукцією" були одночасно застосовані три методи оптимізації:

· узгодження результатів з вимогами;

· розробка декількох варіантів бізнес-процесів;

· інтеграція з клієнтами і постачальниками.

8. Мінімізація усної інформації:

Чому використання в бізнес-процесі усної інформації призводить до невідповідностей і неефективності?

По-перше, усна інформація має властивість сильно спотворюватися при передачі її від одного учасника бізнес-процесу до іншого. Особливо велике спотворення в управлінських бізнес-процесах, що мають справу зі складною інформацією. Перший сказав другому, другий інтерпретував отримане інформаційне повідомлення по-своєму, і що спотворення, що виникло стало посилюватися далі по ланцюжку бізнес-процесу. Статистика показує, що при проходженні інформації через дві ланки ступінь її спотворення досягає більше 50-ти відсотків (див. Рис. 43).

Рисунок 43. Спотворення усної інформації при її проходженні від одного учасника бізнес-процесу до іншого

Друга причина викликана тим, що за усну інформацію не можна призначити відповідального. Тому потрібно зробити так, щоб в рамках бізнес-процесів всі інформаційні потоки були по можливості документовані. Це в свою чергу призводить до збільшення бюрократії і уповільнює хід перебігу бізнес-процесів. Проте, як показує практика, раціональна бюрократія виявляється корисною.

Використання раціональної бюрократії в першу чергу дозволяє підвищити відповідальність усіх учасників бізнес-процесу, так як вони починають усвідомлювати, що їх діяльність фіксується і в разі вчинення ними помилок є документальне тому підтвердження.

Більшість компаній, особливо що відносяться до малого і середнього бізнесу, недостатньо використовують документований обмін інформацією. При збільшенні кількості учасників бізнес-процесу це призводить до збільшення невідповідностей, що виникають у бізнес-процесі і відповідно до зниження якості.

9. Стандартизація форм збору та передачі інформації:

Підвищити ефективність бізнес-процесів дозволяє метод стандартизації форм збору та передачі інформації. У багатьох компаніях відсутні типові форми документів. Наприклад, часто має місце така ситуація. Кожен продавець відділу продажів використовує свої форми документів при укладанні контрактів та проведенні розрахунків з клієнтами: договори, рахунки, рахунки-фактури, акти. При цьому документи робляться за допомогою різних програмних продуктів. Одні готують рахунки у форматі MS Word, інші у форматі MS Excel і т.д. Коли всі ці документи приходять в бухгалтерію, робота бухгалтерів ускладнюється. Бувають випадки, коли продавці при продажі одного і того ж товару використовують свої власні варіанти договорів, які сильно розрізняються по багатьом параметрам.

Одним із способів зниження витрат, зменшення часу та підвищення якості бізнес-процесів компанії є стандартизація всіх форм документів і забезпечення виконання співробітниками вимог щодо використання в стандартних ситуаціях типових форм документів.

Подібна стандартизація часто використовується в менеджменті. Наприклад, при розробці стратегії та проведенні стратегічного аналізу потрібно, щоб інформація необхідна для розробки стратегії, була представлена ​​в типовому для компанії форматі, який буде зрозумілий всім учасникам бізнес-процесу стратегічного управління. Прикладом такої форми, яка підвищує швидкість і якість прийнятих рішень, є форма, звана SWOT-аналізом (див. Рис. 44).

Рисунок 44. Стандартизація форм збору і передачі інформації

Давайте розглянемо приклад застосування методу стандартизації в бізнес-процесі підбору персоналу. Коли кандидат приходить влаштовуватися на роботу в компанію, він представляє своє резюме. Служба персоналу йому дає заповнити свою анкету, в яку просить занести строго певну інформацію, 80% якої міститься в його резюме. Навіщо це робиться? Будь-який співробітник служби персоналу відповість: "Якщо читати резюме кандидата, то всією потрібною для прийняття рішення інформації, як правило, в ньому не міститься, а зайвої може бути багато. Другою причиною є те, що кожне резюме оформлено в індивідуальному форматі кандидата і в сукупності їх читати важко. Ми звикли працювати зі своїми формами, на основі яких ми вміємо швидко приймати правильні управлінські рішення щодо прийняття кандидата на роботу ".

Саме тому стандартизація форм збору та передачі інформації в компанії прискорює бізнес-процеси, підвищує швидкість і якість прийняття рішень, призводить до зниження помилок і витрат.

10. Організація точок контролю:

Наступним методом, що дозволяє підвищити відповідність результатів вимогам, є метод організації точок контролю в бізнес-процесі.

Що таке точка контролю? Точка контролю - це робота, метою якої є контроль відповідності результатів певної роботи в бізнес-процесі сформульованим вимогам до її результату. У разі виявлення невідповідності організовується зворотний зв'язок, в рамках якого результат повинен бути скоректований (див. Рис. 45).

Рисунок 45. Точки контролю і організація зворотного зв’язку

Для того, щоб бізнес-процес виконувався якісно, ​​без проблем, в ньому потрібно виділити місця, які необхідно контролювати, і організувати точки контролю, за допомогою яких буде контролюватися якість виконання операцій бізнес-процесу.

Існує два типи точок контролю: впроваджені в бізнес-процес і "спостерігаючі" за процесом.

11. Метод причино-наслідкових зв'язків або бездефектності роботи:

Давайте розглянемо приклад застосування принципу бездефектності при оптимізації бізнес-процесу торгової компанії. Однією з операцій, що входять до складу бізнес-процесу, який оптимізується, була операція "Зняття товару з торгових точок".

При здійсненні своєї торговельної діяльності компанія часто стикалася з такою ситуацією. На одних торгових точках знаходився товар, на який не було попиту. Але попит на даний товар був на інших торгових точках, на яких даного товару не було. Тому часто доводилося перекидати товар з одних торгових точок, де його не купують, на інші торгові точки, де його купують. Для того, щоб товар перекинути з точки на точку, згідно існуючій технології товар потрібно було повернути на центральний склад компанії. Це операція називалася зняттям товару з торгових точок.

У компанії була ще одна проблема - неоптимального товарного запасу. При цьому товар, що вчасно не продавався, швидко знецінювався, що призводило до додаткових витрат. У цій ситуації своєчасне зняття і перерозподіл товару вважалося одним з важливих методів оптимізації товарного запасу і зниження витрат компанії.

Компанія прийняла початкове рішення кинути всі ресурси на підвищення продуктивності операції зі зняття товару. Таке рішення передбачало інвестиції в купівлю додаткових автомобілів.

В даному випадку був застосований принцип бездефектності, згідно з яким зусилля доцільно спрямовувати не на усунення дефектів, а на їх запобігання. У розглянутій ситуації неоптимальний товарний запас був дефектом, а операція по зняттю товару була методом його усунення.

Коли це було усвідомлено керівництвом організації, стали думати, а що ж у даному випадку може бути методом запобігання даного дефекту.

При оптимізації бізнес-процесів часто використовується метод побудови причинно-наслідкових зв'язків. У системах менеджменту якості теж використовують даний метод під назвою "Діаграма Ісікава" або "риб'яча кістка". Відповідно до цього методу, визначають причини даного дефекту і далі шляхом логічних міркувань будують причинно-наслідковий ланцюг причин.

У даному прикладі все було просто і виявилося, що причиною неоптимального товарного запасу на торгових точках була неефективна робота з розподілу товару. Це означало, що зусилля по оптимізації потрібно перенаправити з процедури зняття на процедуру розподілу товару.

На основі даного аналізу керівництво компанії прийняло рішення щодо перегляду алгоритму, коефіцієнтів і нормативів розподілу товару по торгових точках, а також рішення з доопрацювання відділом автоматизації програмного модуля з розподілу товару.

Технології постійного вдосконалення:

Давайте розглянемо основні елементи технологій постійного вдосконалення бізнес-процесів. Наведемо основні з них:

· процесний підхід;

· поступовість змін;

· безперервність змін;

· охоплення всієї організації;

· командна форма роботи;

· бездефектність роботи.

Процесний підхід:

• ⇐ Назад
• -4
• -3
• -2
• -1
• 0
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8910
• 11
• Далее ⇒