Перечисление реальных потребностей и опасений.

Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полно­стью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсужде­ния последствий, побочных вопросов («А как насчет...?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на вре­менном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный во­прос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на от­ветах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опа­сения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания кар­ты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требу­ется?» — на что получил ответ: «Замер по времени переры­вов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, кото­рая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетво­рительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефра­зировать в опасение или потребность.

Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются» — Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» — «Нехватки време­ни на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли сове­щания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опа­сения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в фило­софские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реаль­ные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздыва­ющая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обе­денного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.

Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!». Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но запи­сать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть мо­жет, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также мо­гут испытывать ее.

Вы можете создать карту в любое время, в любом месте и с любым человеком!

Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним — для отобра­жения проблемы и участников, другими — для нужд и опа­сений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!

Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к ко­му-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений — т.е. в любом случае, касающем­ся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы бу­дете иметь дело с конфликтом — старайтесь предупредить его возникновение. К картам можно прибегнуть при со­ставлении планов.

Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокраще­ние расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.

Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях дру­гих сторон, однако сам этот процесс приведет к расшире­нию Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что, позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.

Вы можете создавать карту с участием других. Это мож­но делать на работе, дома или во время групповых меро­приятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше. Давайте зафик­сируем потребности и опасения каждого в отношении это­го предприятия».

Карты могут помочь делу при:

• близких отношениях;

• подготовке к деловым переговорам;

• переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);

• разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожитель­ства;

• трудностях в отношениях группы, или на рабочем уча­стке, или при наличии в них «трудного человека» (см. карту 3);

• семейных затруднениях;

• создании рекламных объявлений;

• фракционных трениях (см. карту 2);

• совещаниях по планированию;

• предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или поста­новлений в крупных организациях). Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, ко­торые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.

Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности пере­куров, которые устраивают для себя курильщики за пределами ра­бочего места. Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При со­ставлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требую­щий отдельной карты.

Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с кон­фликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интере­сов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискован­нее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает вы­явлению новых альтернатив.

Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображе­нию на карте. Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении ха­рактеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не зна­ем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обыч­ные приемы общения недейственны в данном случае.

Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случить­ся, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикаль­но отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о ко­торых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может под­сказать Вам новые и оригинальные решения.

Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвер­гнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит его в Вашей привязанности и од­новременно решит проблемы поведения.

Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.

Как читать Вашу карту:

• Ищите новую информацию и новое понимание — что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее. Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека.

• Ищите общую «точку опоры» — общие потребности или интересы.

• Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками.

В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы». Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.

• Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, по­скольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон.

Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домаш­ние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр.

Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.

• Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуаль­ные блага, получаемые одной стороной при опреде­ленных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.

• Ищите наиболее трудные участки, требующие неот­ложного внимания.

• Ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?

• Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то сто­роны, особенно если Ваша уступка в этом плане не свя­зана с большими жертвами.

• Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.

• Предлагайте решения, включающие элементы выиг­рыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите во­просы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следую­щему этапу — выработке вариантов решений (см. главу 9).

Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества.

• Он ограничивает дискуссию определенными формаль­ными рамками, что помогает обычно избежать чрез­мерного проявления эмоций. Люди могут потерять са­мообладание в любой момент, однако во время состав­ления карты они склонны сдерживать себя.

• Он создает групповой процесс, в ходе которого воз­можно совместное обсуждение проблемы.

• Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.

• Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение лю­дей, считавших ранее, что они были непонятны.

• Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точ­ку зрения, так и точку зрения других.

• Он придает систематический характер взглядам каж­дой стороны на проблему.

• Он наталкивает на новые направления в выборе реше­ний.

Краткое содержание

Процесс картографии конфликта состоит из 3-х этапов: Этап 1. Определить проблему заявлением общего характера. Этап 2. Опознать и назвать главных участников.

Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

Вы можете составить карту наедине, с Вашим партне­ром по конфликту или с целой группой. Разберите резуль­тат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и об­щих взглядов. Обратите особое внимание на главные во­просы и опознайте элементы, которые могут быть положе­ны в основу подхода «выиграть/выиграть». После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

Карта 1

Одна женщина была недовольна тем, что ее сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гне­ва. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы узнать о нем побольше, вместо того чтобы вступить в конф­ликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в состав­лении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они при­ступят к немедленному поиску решений. Сначала они были склонны встать на сторону женщины в ее осуждении ужас­ного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытывае­мого соседом, перенаправив свое внимание на то, как жен­щина может помочь ему и одновременно себе самой.

КАРТА 1 ЗАБОР

ОНА

ОН

Карта 2

На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики на­чали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения. Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выра­ботка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Неку­рящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсужде­ния вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практиче­ских аспектов проблемы. Были рассмотрены альтернатив­ные пути решения проблемы, включая покупку автоответ­чиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раз­дельными аппаратам для кондиционирования воздуха.

ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ

КУРИЛЬЩИКИ

НЕКУРЯЩИЕ

НАЧАЛЬСТВО

Карта 3

Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретар­шей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работни­кам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трех­летним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержан­ного характера, не могла решительно вмешаться в эту си­туацию, вызывая тем самым раздражение других работни­ков отдела. Отображение этого конфликта на карте прида­ло начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме.

Вот некоторые из намеченных ею альтернатив.

— Провести совещание отдела и создать карту конфлик­та.

— Помочь секретарше четче выбрать свои приоритеты. Она сама могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.

— Помочь секретарше найти более надежные варианты ухода за ребенком.

— Рассмотреть возможность работы секретарши на пол­ставки.

— Создать систему замены ее другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.

Битянова М.Р. Схема анализа конфликтной ситуации[5]

Приводимая ниже техника используется на начальных этапах знакомства с социально-психологическими конфликтами. Это может быть первый практический опыт анализа конфликтной ситуации. К моменту ее проведения участники должны хотя бы на теоретическом уровне владеть алгоритмом анализа социально-психологического конфликта. Например, в следующем варианте:

1. Участники (стороны) конфликта: кто конфликтует?;

2. Объект притязаний сторон: из-за чего конфликтуют?;

3. Декларируемые цели сторон (внешняя позиция): как объясняют оппоненту, окружающим людям и часто самим себе причины вступления в конфликтные отношения?;

4. Потребности и опасения сторон (внутренняя позиция): какая мотивация, какие личностные смыслы на самом деле стоят за участием в конфликте?;

5. Изменения в сторонах и объекте в процессе развития отношений: появились новые участники? Возникли конфликты в лагерях единомышленников? Изменились формулировки внешней позиции? Произошло переструктурирование ценностей и смыслов? Средство стало целью? Изменился сам объект конфликта?

6. Выбранный способ разрешения конфликта: чем все закончилось?

7. Оценка выбранного способа разрешения каждой из сторон: что думают, чувствуют по этому поводу сами участники?

Гришина Н.В.

Понятие конфликта. Типология и принципы разрешения межличностных конфликтов[6]

Что такое конфликт

Понятие конфликта используется чрезвычайно широко и в разных контекстах - идет ли речь о вооруженных столкновениях, служебных разногласиях или семейной ссоре. При всем различии этих ситуаций у них, следовательно, есть нечто общее, позволяющее рассматривать их как конфликтные.

Прежде всего, и конфликте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, за которым стоит различие интересов, ценностных или нормативных представлений сторон. Когда эти противоречия нарушают нормальное взаимодействие, наносят ущерб сторонам (или одной из них) и они (или одна из них) начи­нают видеть источник возникшей проблемы в позиции другой стороны, возникает конфликтная ситуация. Участники конфликта оказываются перед необходимостью во имя их общих интересов или интересов одной из сторон преодолеть разногласия — добиться принятия одной стороной точки зрения другой, пойти на взаимные уступки и прийти к компромиссу или найти какой-то иной, устраивающий обе стороны вариант решения проблемы.

Независимо от того, о чем идет речь, а конфликте всегда затра­гиваются значимые для человека интересы или представления. Из-за незначимых для него вещей человек не идет на конфликт, и более того, но тому, за что человек готов бороться, можно судить о том, что для него значимо. Если же причина конфликта кажется незначительной, это, как правило, означает, что за внешней стороной ситуации скрываются куда более серьезные противоречия, которые являются истинной причиной возникновения конфронтации. Если, муж и жена ссорятся из-за мытья посуды, они на самом деле, возможно, выясняют между собой отношения по гораздо более серьезным вопросам, например, кто возьмет верх, а кому придется, подчиниться, признать главенство другого.

Значимость затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что все связанное с конфликтной ситуацией приобретает для ее участников эмоциональную окраску, эмоционально ими пере­живается. Именно эта эмоциональная сторона конфликта и стано­вится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из возникшей ситуации.

Для конфликта характерен особый вид взаимодействия — конфликтное взаимодействие -- развиваемый его участниками. Оказавшись в состоянии сознательно избранного или вынужден­ного противоборства, конфликтующие стороны предпринимают усилия, направленные на достижение своих целей, — ведут «борьбу», пытаются усилить свою позицию и переубедить парт­нера, вступают в переговоры и т. д. Именно этот компонент конф­ликтной ситуации - стратегии, избираемые его участниками - решающим образом влияет на исход конфликта.

Таким образом, в конфликтной ситуации всегда имеется противо­речие, возникающее между людьми по значимым для них аспектам взаимодействия и нарушающее их нормальное взаимодействие, а потому вызы­вающее со стороны участников конфликта опре­деленные действия по разрешению возникшей проблемы в своих интересах.

Какие бывают конфликты

При всем различии конкретных обстоятельств отдельных конфликтных ситуаций их возникновению можно датъ общее объяснение.

Любая ситуация взаимодействия людей может быть описана с помощью нескольких основных ее характеристик

— Ценности взаимодействия. Любой вид взаимодействия на­деляется его участниками тем смыслов, который они для себя в нем видят или хотели бы видеть. Содержательная сторона смысла или значения — какое содержание люди вкладывают в то, что они называют для себя смыслом — и может быть названа ценностями, в данном случае ценностями взаимодействии, если речь идет о работе, ценностью будет то, в чем человек видит для себя основной смысл своей работы — является ли она для кого источником средств к существованию, возможностью самореализации и т. д. Ценностями семейных отношений будет то, в чем супруги видят смысл существования семьи -- в росте благосостоя­ния, в содействии карьере одного из членов семьи, в обеспечении максимальных возможностей для детей и т. д. Ценностная сто­рона взаимодействия людей, в сущности, ставит перед ними вопрос «зачем» или «ради чего». Независимо от того, формулируют ли сами участники взаимодействия для себя этот вопрос и дают ли на него осознанный ответ, у них всегда существуют доминантные ценности, которые направляют их действия, создавая определен­ную модель их поведения во взаимодействии.

— Интересы участников взаимодействия. Каждый человек входит в ситуацию взаимодействия со своими интересами. Какие-то из них люди рассматривают для себя в качестве целей, без реа­лизации которых данная, ситуация перестает их удовлетворить. На работе человек стремится заниматься любимым делом (и мо­жет быть, это главное для него), но при этом он хочет получать соответствующее вознаграждение. Другие интересы человека трудно назвать целями, и часто он и не думает о них, пока что-то не начинает им противоречить. Удобный режим работы не явля­ется для работника самоцелью, но когда он изменяется в неблаго­приятную сторону, человек начинает отстаивать свои интересы. Любой семейный человек имеет свои интересы, привычки, занятия и хочет, чтобы с этим считались окружающие.

— Средства (способы, пути) реализации целей.Наличие опре­деленных целей предполагает и наличие или поиск соответствую­щих средств, способов, путей их достижении. Независимо от того, идет ли речь об общих целях взаимодействии или об индивидуаль­ных целях, которые преследуют люди, в любом случае необходимо выбрать те или иные пути их достижения. Вопрос о способах затрагивает процессуальную сторону взаимодействия, его орга­низацию — «как это делается».

— Потенциалучастников взаимодействия. Успешное решение задач взаимодействия предполагает, что его участники имеют уровень компетентности, сумму знаний, набор навыков (пусть самых простейших), физические возможности, необходимые для его осуществления, то есть их потенциал соответствует комплексу требований, предъявляемых взаимодействием. Для того чтобы вступать в любые социальные контакты пли ситуации взаимодей­ствия, необходимо иметь хотя бы элементарное представление об этих ситуациях и владеть хотя бы элементарными навыками поведения.

— Правила взаимодействия(предполагаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений, правила «поведения» друг по отношению к другу и т. д.).

По каждому из этих параметров взаимодействия могут возни­кать противоречия и конфликтные ситуации.

КОНФЛИКТ ЦЕННОСТЕЙ

Возникающие здесь разногласия касаются смысловых аспектов взаимодействия. Например, его участники могут по-разному понимать смысл и цели деятельности и существования организа­ции. Создавая свою фирму, один видит ее цели в финансовом успехе, другой — в том, что можно будет заниматься интересным делом, третий — в полной свободе и возможности никому не под­чиняться. Если они вместе возглавят общее дело, между ними скорее всего возникнут проблемы ценностного характера, связан­ные сцелями деятельности. Направляемые разными доминирую­щими ценностями модели поведения участников взаимодействия приходят в противоречие друг с другом. Один работник считает, что для личного процветания и успеха организации надо работать как можно больше, другой, в жизни которого работа не играет существенной роли, стремится минимизировать свои усилия. Жена считает, что все свободное время нужно проводить в общении с друзьями и развлечениях, а муж увлечен своей работой и проводит вечера за письменным столом. Противоречия здесь затра­гивают не нормы поведения, а смысловые аспекты существо­вания людей.

Это совсем не означает, что разные ценности неизбежно приводят к конфликтам. Люди могут успешно работать вместе и иметь хорошие отношения, несмотря на различие своих ценностных представлений, что никак им не мешает. Конфликт возникает тогда, когда эти различия оказывают влияние па взаимодействие людей или же они начинают «посягать» на ценности друг друга. Жена перешла на новую работу, которая ей очень нравится. Однако эта работа предполагает частые, хотя и непродолжитель­ные командировки, против чего неожиданно восстал ее муж. «Да не против и совершенно ее работы. Я даже рад, а то чего она там кисла в своем НИИ. Пусть занимается чем хочет, раз ей так нра­вится. Но эти поездки — тут я категорически против. Не в том дело, что мы тут не справляемся, это мелочи. Просто я считаю, что командировки, гостиницы — это в принципе не женское дело. Я же ее не привязываю к плите. Но вечером я хочу, чтобы семья собиралась вместе. Моя мать — чем бы она там ни занималась — каждый вечер накрывала стол, отец приходил с работы, и все соби­рались за одним столом. Конечно, раньше другие семьи были. Ну это я так, к слову. В общем, главное дело женщины — это дом. Пусть работает, конечно, если хочет, но чтобы эта работа семье не мешала, а так — пусть бросает». Если в данном случае для жен­щины ее работа действительно обладает ценностью, стала неотъем­лемой частью ее жизни, проблема может оказаться, труднораз­решимой.

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ

Среди конфликтов интересов, как представляется, целесо­образно различать две вариации.

Первая из них — назовем ее ресурсный конфликт — возникает тогда, когда цели участников конфликтной ситуации совпадают: они претендуют на какие-то ограниченные ресурсы — территорию, финансы, материальные предметы, одну и ту же должность или иную возможность и т. д. Каждая сторона заинте­ресована в получении нужного ей ресурса или более выгодной (с точки зрения количества и/или качества) части общего ресурса. Они стремятся к одному и тому же, у них одинаковые цели, но в силу единичности или ограниченности ресурсов их интересы про­тиворечат друг другу.

К этому виду конфликтов относятся все конфликтные ситуа­ции, затрагивающие проблемы распределения (например, конф­ликты, связанные с финансами или снабжением) или возникаю­щие на почве соперничества за обладание чем-то, например, должностью. (На одном из занятий возник вопрос, является ли соперничество двух молодых людей из-за нравящейся им обоим девушки ресурсной проблемой. Если у них достаточно серьезные намерения и между ними действительно возникает конфликт, то, пожалуй, его можно назвать ресурсным: она может выйти замуж лишь за одного из них, и их конфронтация возникает вокруг этой единственной для них обоих возможности. Во всех остальных случаях ответ зависит от того, считаем ли мы любовь ограничен­ном пли неограниченным ресурсом).

Другой вариант — его мы в дальнейшем будем просто имено­вать конфликт интересов — возникает, когда у партнеров разные интересы и они противоречат друг другу. В силу взаимо­связанности людей в данной ситуации они — вольно или не­вольно — становятся помехой друг другу в реализации своих интересов. Руководителю необходимо послать одного из сотруд­ников в командировку. Подчиненный, напротив, заинтересован в том, чтобы постараться избежать несвоевременной для него поездки. В отличие от ресурсного варианта конфликта интере­сов здесь цели партнеров противоречат друг другу, однако руко­водитель и подчиненный зависят друг от друга в этой ситуации, и им придется как-то решать данную проблему.

КОНФЛИКТ СРЕДСТВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Участники взаимодействия могут разделять общие ценности и общие цели, но иметь разные представления о способах их достижения. Члены организации видят смысл своей деятельности в увеличении финансового потенциала их фирмы, но придержи­ваются разных представлений о путях достижения этого. Напри­мер, один из них считает, что раз уж заниматься бизнесом, глав­ное — делать деньги, создать финансовую основу, а для другого — совсем не все равно, каким способом эти деньги зарабатывать, хотя финансовые цели им принимаются. Конфликт средств дости­жения целей возникает и при различии ценностей и целей. Люди мирно сосуществуют, имея различные ценности, но если способы реализации своих целей, избранные одним из них, наносят ущерб общему взаимодействию или кому-то из его участников, возни­кают разногласия. Можно спокойно относиться к тому, что кто-то рядом с вами совершенно безразличен к работе, но когда он пытается часть своей работы переложить на вас, возникает конфликт («Вы можете поступать как считаете нужным, это ваше дело, но почему это должно затрагивать мои интересы?»).

Конфликты, связанные с потенциалами участников взаимо­действия и их соответствием предъявляемым к ним требованиям, могут принимать различные формы. Это может быть КОНФЛИКТ НЕСООТВЕТСТВИЯ, когда кто-либо из участников взаимодей­ствия в силу некомпетентности или, например, физической неспо­собности не может вносить необходимый вклад в общее взаимо­действие и решение его задач. Ситуации такого типа хорошо известны: человек не справляется со своими обязанностями, работает плохо, это создает проблемы для окружающих и постепенно может перерасти в конфликтную ситуацию.

Другая разновидность этих конфликтных ситуаций связана со значительным разрывом в потенциалах разных участников взаимодействия — КОНФЛИКТ РАЗНЫХ ПОТЕНЦИАЛОВ. Конфликтные ситуации подобного типа возникают в силу того, что общий результат деятельности складывается из суммы индиви­дуальных усилий и «слабое звено» либо ухудшает общий резуль­тат, либо даже становится помехой в каких-то действиях.

КОНФЛИКТ ПРАВИЛ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Этот вид конфликта связан с любым нарушением кем-либо из его участников принятых норм, установленных правил, если это нарушение наносит урон нормальному взаимодействию или отношениям людей. К ним относятся ситуации разногласий из-за невыполнения людьми обязательств перед другими, нарушения общепринятого этикета или норм, принятых данными участни­ками взаимодействия, превышения кем-то из них своих прав и т. д. Подобные конфликты могут возникать и из-за стремления кого-либо из участников взаимодействия к пересмотру его правил или норм — например, перераспределению власти, увеличению прав одних и уменьшению прав других, изменению всей системы взаимодействия и т. д.

Для всех перечисленных вариантов конфликтов источником их возникновения являются различные характеристики взаимодействия людей. Кроме того, в процессе взаимодействия могут возникать конфликты, не вытекающие из взаимодействия как такового, но привнесенные в него участниками общения.

Один из потенциальных источников конфликтных ситуаций этого типа связан с тем, что люди при долговременном общении вступают между собой не только в контакты, предполагаемые рамками взаимодействия, но и в более широкое общение, привнося в него свои взгляды, предрассудки, культурные стереотипы и т. д. Для подавляющего большинства видов деятельности различия в идеологических, религиозных воззрениях или политических при­страстиях не могут служить препятствием к совместной деятель­ности. Однако обсуждение этих различных точек зрения может стать реальным источником достаточно острых конфликтов. Любые разногласия такого рода становятся конфликтами только тогда, когда кто-либо из оппонентов проявляет нетерпи­мость, пытаясь навязать свою точку зрения другому, требуя соответствия его взглядов своим собственным.

Другой механизм возникновения конфликтных ситуаций этого рода — расширительная трактовка характера взаимодействия его участниками, захватывающая новые зоны общения и открываю­щая дополнительные возможности дли воздействия друг на друга. Так, интерпретирующий свою власть в патриархальном духе руководитель может позволить себе суждения, относительно манеры одеваться младших сотрудников (что никак не влияет на эффективность их работы) или считать возможным вмешиваться в их личные дела.

Помимо этого люди привносят во взаимодействие и свои личностные особенности. Иногда эти особенности таковы, что поведение людей — проявляющиеся в нем морализаторство, гру­бость, агрессия и др.— может вызывать эмоциональный протест у других участников взаимодействия в виде эмоциональных вспы­шек в эпизодических контактах или хронически конфликтных или напряженных отношений при длительном общении. Эти конф­ликтные ситуации часто называют конфликтами из-за личностных особенностей людей.

Поведение людей всегда определяется особенностями социаль­ной ситуации, в которой они находятся, и их личностными осо­бенностями. Конфликты, возникающие из-за тех или иных ситуа­ционных факторов взаимодействия, потенциально всегда могут быть урегулированы в рамках этой ситуации за счет возможной коррекции параметров взаимодействия. Но конфликты, вызванные личностными особенностями людей (независимо от того, идет ли речь о характере или политических вкусах — в любом случае это принадлежность внутреннего мира личности), не могут быть разре­шены путем каких-то внешних воздействий. Возможно, в силу этого и не будет слишком категоричным утверждать, что все разногласия, привнесенные во взаимодействие людей из других зон их существования или проблем их внутренней жизни, могут однозначно рассматриваться как деструктивно влияющие на это взаимодействие.

Острота конфликта

Острота конфликтной ситуации проявляется в жесткости про­тивостояния сторон, их ориентации на «борьбу». В конечном счете все зависит от тех стратегий, которые выбирают участники кон­фликта. Можно, однако, выделить некоторые наиболее важные факторы, которые делают конфликтную ситуацию потенциально более острой.

Прежде всего, следует назвать характер проблем, являющихся предметом конфликтной ситуации. Любой конфликт, как уже ука­зывалось, имеет в своей основе существенные для людей проблемы, но степень их значимости может быть различной. Чем более значи­мые для человека ценности затрагивает конфликт, тем менее он будет склонен к уступкам и компромиссам. Или — чем более жесткие позиции занимают участники ситуации, тем, вероятнее, конфликт затрагивает значимые для них вещи.

Далее, чем более эмоционально вовлечены участники кон­фликта в ситуацию, тем острее конфликт. Степень эмоциональной вовлеченности во многом определяется значимостью затрагивае­мых проблем, однако зависит и от личностных особенностей участников конфликта и опята их отношений.

Острота конфликта усиливается в тех ситуациях, где конфликт перестает быть просто средством достижения целей противо­стоящих сторон, по становится самоцелью. Это происходит в тех случаях, когда открытому конфликтному столкновению сторон предшествует длительно накапливавшееся напряжение или враж­дебность, тогда конфликт становится средством их выражения. Фактически в этих ситуациях именно возможность выражения накопившейся враждебности и эмоций оказывается для участ­ников более важной, чем сам предмет конфликта. В связи с этим в конфликтологии принято различение двух видов конфликтов — реалистические и нереалистические. Конфликт принято называть реалистическим, когда он связан с преследованием участниками определенных целей. В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопив­шихся эмоций и враждебности. Считается, что реалистические конфликты протекают мягче и легче поддаются урегулированию. Нереалистические конфликты, напротив, острее и труднее разре­шимы. Начавшись как реалистический, конфликт, однако, может перейти в нереалистический, если участники ситуации не могут справиться с возникшей у них проблемой, их антагонизм растет и процесс противоборства с нанесением «ударов» по оппоненту отодвигает на второй план начальную проблему конфликта. Нако­пившиеся обиды и эмоции мешают осуществить обратный переход и превратить нереалистический конфликт в реалистический.

Остроту конфликта можно уменьшить и тем самым облегчить процесс его разрешения, если удается снизить значимость затронутых в конфликте проб­лем (например, за счет создания альтернатив или компромиссных вариантов), снизить или по воз­можности исключить эмоциональный накал обсуж­дения проблемы и держаться в рамках реалисти­ческого подхода к решению проблемы, не допуская перехода конфликта в нереалистический план.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 678
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒