Лабораторно-практическая часть

1.Предметная область курса «Управление персоналом», методы исследования и развития персонала. Развитие взглядов на работу с персоналом в рамках школ управления.Стадиия развития управления персоналом в зависимости от формирования школ управления. (групповая дискуссия).

2..Современные тенденции в работе с персоналом (эссе).

3.. Задачи НR –служб (групповая дискуссия).

4. Кейсы

№1

Дмитрий Уваров, два года назад ставший начальником отдела, впервые за это время заболел и не смог выйти на работу. И, как назло, именно сегодня, когда ему нужно решить с управляющим массу важных вопросов. Множество мыслей крутилось у него в голове. Что сейчас происходит в отделе? Как сотрудники обойдутся без него? Почему ему никто не звонит, не советуется? Когда он был в отпуске, Филатов, правда, выполнял за него кое-какие дела из так называемых обычных, оставляя действительно важные до его возвращения, но ведь тогда было лето - затишье. Может быть, следует подумать о заместителе?

Уваров впервые задумался об этом, и, хотя это было не слишком приятно, он продолжал мысленно анализировать ситуацию.

Какими полномочиями должен обладать временно исполняющий обязанности?

Где он может получить опыт? У него и своих дел хватает, станет ли он вообще напрягаться ради одного раза?

Кто будет выполнять работу Филатова, если тот, допустим, будет замещать его, Уварова?

Обладает ли временно исполняющий обязанности правом подписи?

Кто будет отвечать, если временно исполняющий обязанности ошибется, примет неверное решение?

Найдет ли Филатов общий язык с остальными сотрудниками? Может быть, лучше - Рогов, он общительней?

А от следующей мысли у Уварова даже температура подскочила.

Что будет, если Рогов прекрасно справится с обязанностями начальника отдела, справится не хуже его самого? Тем более, он недавно был на стажировке и успешно работает со сложными компьютерными программами.

Может, не стоит слушать врача и выйти на работу?

Уваров почувствовал себя хуже и решил, что обдумает все позже…

Задание:

1. Проанализируйте и охарактеризуйте сложившуюся в отделе ситуацию в терминах менеджмента.

2. Постарайтесь ответить на вопросы, возникшие у Д. Уварова, и аргументируйте свои ответы.

3. Как бы вы оценили стиль руководства Д. Уварова?

4. Проанализируйте достоинства и недостатки следующих альтернативных вариантов заместительства:

штатное заместительство;

временное исполнение обязанностей по совместительству;

В каких случаях предпочтительней каждый из трех вариантов?

№2

Петр Андреев работает начальником отдела маркетинга в компании, торгующей компьютерами и переживающей не лучшие времена. Рынок насыщен, конкуренция обостряется, объем продаж падает. В его команде торговых представителей заняты, в основном, люди в возрасте 25 - 30 лет, не имеющие семьи. Чтобы удержать и привлечь новых клиентов, всем им приходится работать много, а часто и по выходным.

Некоторое время назад Андреев взял на работу в отдел опытного специалиста по маркетингу компьютерной техники тридцатисемилетнюю Екатерину Макарову, которая в одиночку воспитывает шестилетнего сына.

Работая достаточно много, Макарова все же не в состоянии отдавать делу более 45 часов в неделю и жертвовать выходными. Остальные (не имеющие детей) работают больше и потому недовольны ею. В конце концов она перестает поспевать за всеми, показатели ее работы ниже и менеджер группы сбыта 29-летняя Инна Сидорова требует от Андреева уволить Макарову.

Как поступить Андрееву? Конечно, компания не может позволить себе держать недостаточно активных сотрудников, особенно когда необходимо максимально сокращать издержки, но, с другой стороны, Андреев уверен, что Макарова хороший специалист и заслуживает лучшего отношения. Сам будучи отцом двух детей, он прекрасно понимает, как нелегко ей приходится. Кроме того, руководство компании не раз говорило о том, как важны для его сотрудников семейные ценности. Останутся ли эти утверждения только словами?

Задание:

1) Проанализируйте сложившуюся ситуацию и определите характер конфликта.

2) Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?

3) Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.

№3

В связи с участившимися конфликтами в одном из филиалов коммерческого банка по распоряжению его руководителя специалистом-психологом было проведено социометрическое исследование работников, в результате которого были получены данные, представленные в социоматрице 2.

На основе этих данных требуется:

1.Вычислить социометрические статусы и расположить сотрудниц филиала в порядке убывания статуса.

2.Определить иерархическую структуру группы (лидеры, предпочитаемые, отверженные, изолированные).

3.Построить социограмму.

4.В связи с открытием нового филиала возникла производственная необходимость перевести в него двух человек на постоянную работу. Кого бы вы (в качестве руководителя) перевели, исходя из данных социограммы, при условии равноценности кандидатур в прочих отношениях?

Практическое занятие № 2

Кадровая характеристика предприятия

Кадровая характеристика персонала включает сведения о его численности и структуре. В рамках статистческого подхода персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства). Он обладает определенными количественными и качественными характерисиками (численность, структура, возраст, опыт, стаж и проч.) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в штате, называется кадрами. При разработке кадровой характеристики предприятия рассматривают половозрастную структуру персонала, квалификационную, структуру по образованию, по стажу в данной должности и общему стажу, а также определяют количество работников, своевременно прошедших повышение квалификации.

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные – объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с различным функциональным содержанием труда.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют:

Нормы времени

Нормы численности

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Величину полезного фонда времени

Нормы обслуживания и т.п.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства. Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Движение персонала характеризуется следующими показателями:

Оборот по приему- представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику, а также по оргнабору.

Оборот по выбытию хароактеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения.

Необходимый оборот по выбытию неизбежен по иституциональным причинам.

Текучесть или излишний оборот.

Численность сменившихся работников, представляющая собой меньшую из численности принятых и уволенных.

Численность проработавших весь период – разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период (характеризует постоянство коллектива за определенный период времени). Вышеперечисленные показатели являются абсолютными. К относительным показателям относятся Интенсивность оборота по выбытию, определяемая отношением числа выбывших за период по всем причинам к среднесписочной численности персонала за период; Коэффициент постоянства кадрового состава – как отношение числа работников, состоящих в списках организации в течение всего периода (не менее 3 лет) к среднесписочной численности; Коэффициент текучести – как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности; коэффициент закрепленности работников как отношение числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численности.

Задание

1. Перечислите основные показатели, характеризующие состояние персонала.

2. Проведите среди своих родственников и знакомых социологическое обследование на предмет того, почему они меняли работу, что им при этом препятствовало и что благоприятствовало, какими оказались результаты. Обсудите итоги обследования в своей группе и попытайтесь выявить общие закономерности.

3. Поясните, что представляет собой структура персонала и каковы ее разновидности.

4. Проанализируйте с точки зрения категорий персонала работников своего учебного заведения.

5. Выясните свою будущую профессию, специальность, квалификационную категорию.

Практическое занятие №3

Компьютерная поддержка системы управления персоналом

(позиционная игра)

Современные возможности автоматизации многих процессов и функций кадрового менеджмента, а также новые информационные технологии и компьютерные средства, доступные дл якадровых служб, дают возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новейших средств сбора, передачи и преобразования информации.

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией – выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персонало как информационный процее, функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

В настоящее время на базе информационных технологий решаются важные задачи управления персоналом:

1. Планирование штатного расписания с формированием должностных инструкций.

2.Учет персонала (персональные данные о сотрудниках).

3. Подбор новых сотрудников и перемещения.

4.Планирование и учет использования трудовых ресурсов.

5. Расчеты с персоналом (расчет выплат, пособия, контроль выплат).

6. Система управления движением документов.

7. Персонализированный пенсионный и налоговый учет.

Кроме этого активно используются в управлении персоналом экспертные системы как системы искусственного интеллекта. Их можно разделить на консультационные (информационные), исследовательские и управляющие. Консультационные системы могут использоваться в работе государственных служб занятости, кадровых служб фирм, рекрутинговых фирмах..

В настоящее время российские разработчики НR-систем по общему количеству созданных решений, наверное, занимают первое место в мире. Среди них как модули комплексных систем, так и автономные программы6

Пакет «БОСС-Кадровик»;

Программный комплекс «А и ТДУправление персоналом»;

Система «Фараон»;

Программа «Orakl-Кадры»;

Программа» Парус-Кадры»

Кадровый модуль системы «Аккорд»

Автоматизиролванное рабочее место «Управление персоналом» системы Флагман

Модуль «Управление персоналом»системы управления предприятием компании Галактика

АСУ «Кадры»

Прогамма «ИНЭК-Персонал»

Программа «1С:Зарплата и Кадры»

Программа «TRIM-Персонал»

Программный комплекс «Персонал-2000»

Задание

1.Разработать концепцию компьютеризации кадровой работы в организации в режиме позиционной игры. Отправные позиции:

Апологет

Алгоритм

Символика

Графическое изображение

Литературные средства (рифмованный слог, нерифмованный слог)

(по выбору).

2.Защита проекта.

3.Ознакомление с программой «1С: Зарплата и Кадры» (Компьютерный класс).

Практическое занятие №4

Кадровый самомаркетинг

Кадровый самомаркетинг – это комплекс средств, при помощи которых потенциальный работник представляет и продвигает себя на рынке труда. Кадровый самомаркетинг связан с одной стороны с ситуацией на рынке труда

, с другой – с собственным уровнем профессиональной и личностной компетентности работника.

Большую роль приобретает информационное обеспечение кадрового самомаркетинга.

Ключевыим инструментом самомаркетинга является разработка и поддержание собственного профессионального резюме. Основная задача этого документа – дать краткое и исчерпывающее представление о профессиональном опыте и профессиональной подготовке потенциального работника.

Структура профессионального резюме:

1. Личные данные (Ф.И.О., контактная информация).

2. Цель резюме( краткое описание того, на получение какой работы и должности Вы претендуете).

3. Опыт работы (рекомендуется излагать в обратном хронологическом порядке.

4. Образование (рекомендуется обратный хронологический порядок, сюда включается сообщение о государственных наградах, участие в научно-исследовательской работе, выигрыш тех или иных грантов. Для выпускников вузов или студентов старших курсов этот блок помещается или перед предыдущим или вовсе его заменяет. Рекомендуется выделить те изученные дисциплины, которые соответствуют цели резюме, тему курсовой работы, выпускной квалификационной работы.

5. Дополнительная информация (не обязательна, но желательна). Владеет ли кандидат на должность компьютером и специализированными макросредами), иностранными языками, языками бывшего СССР, наличие водительского удостоверения, членство в творческих организациях. Хобби следует упоминать, если только это связано с работой.

Требования к содержанию резюме

1. Краткость (1-1,5 стр.).

2. Конкретность (общие фразы удалить).

3. Активност ь(необходимо употреблять энергичные глаголы «Разработал», «создал» и др.).

4. Избирательность (не надо думать, что чем больше дано разношерстной информации, тем лучше. Ее необходимо отбирать, исходя из целей резюме.

5. Достоверность представляемой информации.

Задание

1. Составить профессиональное резюме для участия в предварительном отборе кандидатов на должность менеджера по персоналу.

2. Студенческая группа разбивается на команды-конкурсные комиссии для изучения резюме и выявления претендентов для участия в окончательном отборе. Каждая команда работает с резюме параллельных команд.

3. Групповая дискуссия по результатам работы.

Практическое занятие №5

Проектирование службы управления персоналом

В современных условиях значительно повышается роль кадровых служб, превращающихся в центры по разработке и реализации стратегии по развитию и мотивации персонала.

Являясь функциональным подразделением организации, служба управления персоналом имеет собственную организационную структуру, в которой верховным руководителем является директор или управляющий по персоналу, а ему подчиняются начальники отделов, секторов или группы по соответствующим направлениям деятельности:

− по планированию,отбору, найму, высвобождению персонала;

− по профессиональной ориентации и переподготовке, аттестации и оценке персонала, продвижению по службе;

− по компенсации.

Среди множества современных организаций мпогонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-Президент,который подчиняется непосредственно первому руководителю организации-Президенту,Генеральному директору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации).Положение Вице-Президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы-отдела человеческих ресурсов,с другой,членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя Вице-Президент по человеческим ресурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации (ее Президента,в первую очередь),функционирование системы управления персоналом-подбор, обучение и развитие, оценку и компенсацию,работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс-путем открытия торгового предсавительства, создания совместного предприятия,оркрытия филиала и т.п.,какова будет производственная стратегия компании,какие для этого потребуются капиталовложения и т.д.).Конечно,при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии Вице-Президент по человеческим ресурсам выступает,прежде всего,как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению всей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными,а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности.

В соответствии с принципом функционального разделения труда в непосредственном подчинении у Вице-Президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом-подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании,специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений служб человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.

Так, одна организация может иметь: полноценные отделы заработной платы;

льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов),профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой − все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала,

профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включает такие, не совсем традиционные для управления персоналом,

функции как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды),внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании.

Задание

1. Современные проблемы кадровой работы (круглый стол с приглашением специалистов-кадровиков).

2. Составление Положения об отделе кадров. (защита проекта).

3. Составление должностной инструкции для специалиста или руководителя кадровой службы (по выбору).

Практическое занятие №6

Регламентация должностных прав и полномочий

В настоящих методических указаниях даны практические рекомендации студентам для овладения методикой процедурного анализа. Овладев методикой, можно самостоятельно проводить процесс исследования в любом реально действующем подразделении.

Изучив и освоив общую концепцию исследования, студент должен уметь:

• проводить анализ конкретной организации (под­разделения) на уровне управленческих решений;

• строить организационные процедуры принятия решений и оптимизировать их;

• разрабатывать схемы принятия решений в кон­кретном подразделении и на основе их анализа проектировать организационную технологию под­готовки конкретных управленческих решений, при необходимости вносить коррективы в существую­щие должностные инструкции;

• при решении общей задачи совершенствования системы управления проектировать структуру управления на основе объемных расчетов загрузки и пропускной способности уровней управления в организации.

Полученные вами знания необходимо уметь приме­нять. С этой целью вам предлагается исследовать содер­жание управленческой деятельности в конкретном подразделении. Предполагается, что именно в этом подраз­делении вы работаете. Работа выполняется в два этапа.

На первом этапе вы самостоятельно изучаете работу выбранного вами подразделения конкретной организа­ции, чтобы осмыслить его место в системе управления этой организации. Для этого изучаются: Положение о подразделении, действующие должностные инструкции, проводятся беседы с сотрудниками (при необходимости и с руководителем) с целью выявления работ (функций), выполняемых в подразделении, но не зафиксированных в действующем Положении о подразделении.

На втором этапе вам необходимо разработать схему принятия решений в выбранном вами подразделении, проанализировать ее и внести свои предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений.

Результатом анализа может служить новый (усовер­шенствованный) вариант схемы принятия решений ва­шего подразделения, а также предложения по корректи­ровке должностных инструкций, перераспределению обязанностей сотрудников, сокращению либо расшире­нию штатов и др.

Для выполнения исследования необходимо:

1) сформулировать цели и задачи конкретного подраз­деления;

2) выявить и сформулировать перечень управленче­ских решений, которые готовятся в данном под­разделении;

3) построить действующие процедуры принятия реше­ний, в подготовке которых вы принимаете непо­средственное участие (не менее пяти процедур) и дать их описание (рис 2, табл. 2);

4) построить функциональную блок-схему принятия решений, показывающую взаимосвязь процедур, действующих в данном подразделении (рис. 3);

5) разработать схему принятия решений в данном под­разделении, проанализировать ее и дать неформаль­ное описание, на основании которого внести свои предложения по совершенствованию системы упра­вления подразделением (рис. 4). Ниже указываются правила для выполнения каждого из этих этапов.

Правила построения организационных процедур

Организационные процедуры определяются Положением об организации, инструкциями, приказами, распоряжениями и регламентируют процессы подготовки управленческих решений. Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества до­кументов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может быть представлен в виде орга­низационной процедуры.

При построении процедур используются следующие основные понятия.

1. Организационная операция — технологически нерасчленимый процесс обработки экономической информа­ции (документов), осуществляемый конкретным сотруд­ником на рабочем месте.

Примерами операций являются: «утверждение (подпи­сание) приказа», «утверждение отчета по теме», «согласо­вание (визирование) документа», «утверждение сметы рас­ходов», «утверждение финансового плана» и т.д.

2. Комплекс взаимосвязанных организационных опе­раций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной

процедурой.

Примерами организационных процедур могут быть: - «подготовка и утверждение отчета о выполненной ра­боте». В данной процедуре участвуют сотрудники ап­парата управления, которые готовят и оформляют от­чет, руководители или их заместители, которые согла­совывают отчет и руководители подразделений, утвер­ждающие отчет.

Организационная процедура включает 3 элемента:

1. Схему организационной процедуры.

2. Описание организационной процедуры.

3. Перечень документов, действующих в организаци­онной процедуре.

Рассмотрим их подробнее.

Схема организационной процедурыстроится на основе изучения регламентирующей документации и сущест­вующего распределения обязанностей в подразделении по следующим правилам (см. рис. 1).

Рис.]. Схема, иллюстрирующая правила построения организационных процедур

Правило 1. Организационная операция (этап работы) на схеме изображается в виде прямоугольника, располо­женного в разрезе осевой линии.

Правило 2. Наименование подразделения (исполните­ли), выполняющего организационную операцию, пишет­ся слева над осевой линией.

Правило 3. Документы, необходимые для выполнения организационной операции (документ № 1, № 2) изо­бражаются в виде прямоугольников, расположенных в

разрезе стрелок, входящих в прямоугольник, изобра­жающий этап работы. Документы, извлекаемые из архи­ва, обозначаются звездочкой (документ № 2).

Правило 4. Итог выполнения организационной опе­рации также оформляется в виде документов, распо­ложенных в разрезе стрелок, выходящих из прямоугольника изображающего этапы работы (документы № 1, 2, 3).

Правило 5. Если в результате выполнения операции некоторые документы остаются у исполнителя, то они изображаются в виде прямоугольников, расположенных справа под осевой линией (это могут быть документы, отправляемые в архив, например документ № 3).

Описание организационной процедуры выполняется по следующей форме.

Таблица 1

В гр. 1 указываются порядковые номера выполняе­мых организационных операций; в гр. 2 — наименова­ния этапов работ и их подробное описание; в гр. 3 — документы, необходимые для выполнения данного этапа работы; в гр. 4 — исполнители, ответственные за подго­товку данного этапа работы.

1. Пример построения действующей процедуры принятия решения

Процедура 1. (ПР-1). «Утверждение отчета о выпол­ненной работе» (см. рис. 2).

Рис. 2. Процедура принятия решений:

«Утверждение отчета о выполненной работе»

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 2):

Таблица 2

Перечень документов, действующих в процедуре:

2. Построение функциональной блок-схемы принятия решений в подразделении

Схема принятия решений должна быть построена для того, чтобы обосновать состав решений, в подготовке которых принимает участие данное подразделение. Если все решения никак не связаны между собой, их можно готовить в любых разных подразделениях. Если решения взаимосвязаны (готовятся на основании одних и тех же документов), то эти связи можно проследить, построив блок-схему процесса принятия решений. Таким образом обосновать список решений, которые готовятся в данном подразделении, можно только построив функциональную блок-схему.

При построении функциональной блок-схемы ис­пользуются следующие правила.

Указанные правила иллюстрирует рис. 3.

Рис. 3. Функциональная схема принятия управленческих решений в подразделении

Правило 1.Организационная процедура как элемент блок-схемы изображается в виде прямоугольника, в ко­тором указывается ее наименование.

Правило 2. Все действующие в данном подразделении организационные процедуры изображаются на листе бу­маги в виде прямоугольников в порядке возрастания: номера процедуры и стрелки указывают взаимосвязи процедур.

Правило3. Если для реализации процедуры требуют­ся документы из внешних организаций, то в блок-схеме стрелкой указываются место входа внешнего документа и его наименование или номер.

Правило 4. Если в результате реализации процедуры выявляются документы, отправляемые во внешнюю ор­ганизацию, то в блок-схеме стрелкой указывается место выхода документа и его наименование или номер.

3. Построение схемы принятия решений в подразделении

Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова­нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце­дур, действующих в подразделении. В данном случае та­ких процедур будет пять (столько, сколько вы выбрали для анализа), поэтому правомерно говорить о фрагменте схемы принятия решений.

Предположим, в подразделении согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

1. Начальник отдела.

2. Заместитель начальника отдела.

3. Главный специалист.

4. Старший экономист.

5. Техник.

В порядке примера рассмотрим одну лишь процеду­ру: «Утверждение отчета о выполненной работе». Тогда фрагмент схемы принятия решений в подразделении может быть представлен следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Принятие решений в подразделении (фрагмент)

4. Анализ схемы принятия решений и разработка предложений по совершенствованию управления в подразделении

На заключительном этапе необходимо произвести неформальную оценку управленческих процессов в под­разделении. Обосновать, кто и как готовит и утверждает конкретные управленческие решения, какие документы необходимы для подготовки каждого решения, каковы уровни их подготовки и уровни окончательного утвер­ждения решений.

Можно говорить о степени загруженности сотрудни­ков и при необходимости внести предложения по пере­распределению обязанностей. Полученный фактологиче­ский материал позволяет судить о необходимости введе­ния дополнительной штатной единицы, либо о ее сокра­щении. В итоге можно дать оценку эффективности функ­ционирования подразделения, определить пути наилуч­шего достижения поставленных целей и грамотно исполь­зовать методы мотивации сотрудников.

Все предложения должны быть отражены в разрабо­танном новом варианте схемы принятия решений и долж­ностных инструкций.

Практическое занятие №7

Аттестация рабочих мест

Аттестация рабочих мест-это комплексная оценка (технологического и организационного уровней, условий труда, техники безопасности) и :

1. Определение присутствия фактически вредных и опасных факторов.

1. 2.Общая оценка состояния условий труда по следующим биологически значимым (гигиеническим факторам:

-химические,

-биолгические,

-физические,

-психофизиологические,

-гигиенические(тяжесть, напряженность).

3.Обоснование предоставдения льгот и компенсаций и включения в трудовой договор соответствующих условий.

4.Разработка мероприятий по улучшению условий труда.

5. сертификация производственных объектов в соответствии с требованиями охраны труда.

6. Определение связи заболевания работников с профессией.

7. Решение вопроса о прекращении эксплуатации помещений и оборудования, изменении технологии в случае угрозы с их стороны здоровью.

Для проведения аттестации рабочих мест издается приказ, в соответствии с которым формируется аттестационная комиссия(организации или подразделения) и определяется график ее работы.

На первом этапе аттестации измеряют фактические значения всех опасных и вредных производственных факторов на рабочих местах. Полученные результаты оформляют протоколами с подписями ответственных лиц и печатями.

На втором этапе оценивают:

-травмобезопасность рабочих мест по производственному оборудованию, приспособлениям, средствам обучения и инструктажа путем проверки их соответствия требованиям,

-наличие средств защиты от движущихся частей оборудования; ограждающие ситстемы, повреждение которых может вызвать опасность разбрызгивания, падения, выбрасывания, обрушения, наличие сигнальной окраски и знаков безопасности ограждений, сигнализация об авариях на пульта,

-обеспеченность работника средствами индивидуальной защиты и их соответствие фактическому состоянию условий труда..

Вопросы и задания

1.Что такое рабочее место?

2.Проанализируйте организацию своего домашнего рабочего места.

3.Перечислите правила организации рабочего места. Попробуйте придумать несколько новых.

4.Изложите свое видение офиса будущего и обсудите его в учебной группе.

Практическое занятие № 8

Маркетинг персонала

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение

рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

-соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму

видам профессий;

-оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

-информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению

персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и :

Более привлекательное место работы;

Удобные транспортные возможности;

Дополнительные социальные услуги и т.п.

Деловая игра “Преимущества и недостатки приобретения квалифицированных работников через обучение и наем”

Описание деловой игры

Компания А была оштрафована на 1000дол. За неудовлетворительный уровень подготовки своих сотрудников. Руководство этой компании в марте отстранило от работы 300 своих страховых агентов для прохождения курса обучения, а сама компания стала первой оштрафованной компанией со стороны контролирующей организации Б.

Компания Б- организация, осуществляющая контроль за деятельностью страховых компаний, обязала компанию А выплатить штраф 1000дол. включая затраты на обучение неквалифицированного персонала. Компания Б провела проверку компании А после получения ряда заявлений по поводу процедур подбора персонала. В результате проверок, которые длились три месяца, был приостановлен наем новых страховых агентов, последовали изменения в руководстве компании А. Генеральным директором компании вместо г-на Иванова был назначен г-н Петров. В результате все страховые агенты были направлены на прохождение курса обучения, чтобы качество их работы соответствовало стандартам, устанавливаем компанией Б.

Компания А – одна из крупнейших в стране страховых компаний с 5-милионным количеством клиентов. По подсчетам г-на Петрова, действия компании Б обошлись компании А в 10 млн дол. в виде недополученной прибыли. Каждому клиенту, который получил неквалифицированные консультации, было предложено полное возмещение затрат.

Г-н Сидоров, глава комитета по защите прав инвесторов, заявил, что штраф не решает проблемы, но доказывает состоятельность существования контролирующей организации Б, призванной уберечь инвесторов от предложенных им неудовлетворительных программ инвестирования.

Вопросы

1. Почему компании А пришлось временно отстранить от работы весь штат своих агентов?

2. Какие имеются доводы “за” и “против” существования контролирующих организаций типа Б, которые имеют полномочия от имени государства контролировать работу частных компаний?

3. Должны ли контролирующие организации иметь право накладывать штраф на компании за неспособность обучить собственный персонал работать в соответствии со стандартами контролирующей организации?

4. Какие проблемы в подборе персонала у компании А смогли привлечь внимание контролирующей организации?

5. Почему был приостановлен наем на работу в компанию А новых страховых агентов?

6. Какой должна быть политика подбора персонала, чтобы в дальнейшем избежать проблем с контролирующей организацией?

Постановка задачи

Определить преимущества и недостатки обучение работников или найма новых в процессе обеспечения компании квалифицированными сотрудниками.

Методические указания

Наем новых сотрудников необходимо проводить только при условии прохождения ими соответствующего обучения.

Описание хода деловой игры

1.Игра рассчитана на 2 академических часа.

2. Численность группы обучающихся не должна превышать 35 человек, которые делятся на группы по 5 человек.

3. Для каждой группы готовится копия исходных данных деловой игры.

4. Преподаватель объясняет цели деловой игры и предлагает студентам ознакомиться с ситуацией и обсудить ее. Итогом обсуждения должны стать ответы на 6 поставленных вопросов, причем важно получить эти ответы, организовав дискуссию между группами.

5.Ознакомить студентов с опытом инспекции контролирующей организацией компаний, в которых работает кто-то из участников деловой игры.

Практическое занятие №9

Участие в конкурсе на вакантную должность менеджера по персоналу

(тренинг)

Содержание инструментов отбора на предварительном уровне может определить только конкурсная комиссия. К ним можно отнести:

1. СООТВЕТСТВИЕ КВАЛИФИКАЦИОННЫМ ТРЕБОВАНИЯМ

2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ

4. МЕДИЦИНСКОЕ ОСВИДЕТЕЛЬСТВОВАНИЕ

5. ДИАГНОСТИКА СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ

6. БАСКЕТ-метод:

Разбор документов по конкретному виду деятельности на уровне должности, подразделения организации с целью выявления проблем и нахождение путей их решения

7. ВЫПОЛНЕНИЕ ПИСЬМЕННЫХ ЗАДАНИЙ:

Разработка проекта

Подготовка делового письма

Составление доклада

Написание реферата на заданную тему

Эссе.

Задание

1. Подготовить деловое письмо в зависимости от варианта:

-письмо-запрос,

-писсьмо-подтверждение,

-письмо-извещение,

-письмо-напоминание,

-письмо-рекламация,

-письмо информационное,

-письмо циркулярное,

-письмо сопроводительное,

-др.

2. Подготовить эссе на тему «Проблемы кадровой работы на предприятиях».

3. Пройти психологическое тестирование по многофакторнгой личностной методике Кеттелла.

Практическое занятие №10

Планирование карьеры персонала

Условия жесткой конкуренции обусловливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала путем использования карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен, а следовательно, заинтересован в работе.

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по персоналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осуществляется выбор карьеры..

Современным методом планирования и развития карьеры является системная карьера, основными принципами которой являются:

Обучение работников кадровых служб разработке системной карьеры

Объединение в единое целое различных составных частей карьеры

Использование системного подхода и средств без учета влияния случайных факторов

Создание организационного фундамента для планирования карьеры.

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требуют здесь решения:

Какова мотивация карьеры

Организация карьеры –любая организация предполагает формирование следующих документов (Положение о карьере, фактические модели карьеры, плановые модели карьеры).

Задание

1. Решение практической ситуации «Построение карьерограммы для менеджера».

Описание ситуации

Будущий менеджер по персоналу заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Управление персоналом». Перед ним встает вопрос, как построить свой дальнейший жизненный путь.

Постановка задачи

Постройте карьерограмму возможного карьерного пути менеджера по персоналу после окончания высшего учебного заведения.

Методические указания

Карьерограмма-инстумент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей.

Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй – характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.

2. Решение практической ситуации «Составление личного жизненного плана»

Описание ситуации

Менеджер по персоналу находится на полпути к достижению конечной цели своей карьеры. В организации, где он работает, наметились структурные изменения, которые могут привести к непредвиденным ранее дополнительным перестановкам.

Постановка задачи

Менеджеру необходимо дать оценку сложившейся ситуации в организации и взвесить свои возможности и перспективы продвижения по службе. Для этого необходимо составить свой личный жизненный план карьеры.

Методические указания

Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя:

Работа

Экономическое состояние

Физическое состояние

Социальное состояние

Психологическое состояние

Семейная жизнь.

Личный жизненный план

1. Оценка жизненной ситуации

1.1.Работа

Имею ли я четкую картину о своей работе и еецелях?

Помогает ли моя работа в достижении других жизненных

целей?

Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе?

Какую работу я хотел бы выполнять через пять лет?

Есть ли у меня воодушевление и мотивация?

Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять лет?

Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?

Какие действия следует предпринять, чтобы моя работа в ближайшие годы отвечала моим личным потребностям?

Экономическое состояние

Каково мое экономическое положение?

Есть ли у меня личный бюджет-каков он, придерживаюсь ли я его рамок?

Какие меры я могу в случае необходимости применить для улучшения экономического положения?

Физическое состояние

Каково мое физическое состояние?

На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и т. д.)?

Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача?

Социальное состояние - человеческие отношения

Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других?

Как я их учитываю?

Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы?

Интересует ли меня другое мнение?

Навязываю ли я другим свои мысли и мнения?

Умею ли я слушать?

Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь?

Как это проявляется на практике?

Способствую ли я развитию людей, с которыми общаюсь?

Как я поддерживаю дружеские отношения?

Могу ли я развивать свои отношения обратной связи?

Психологическое состояние

Каково мое психическое состояние?

На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результаты медицинского обследования)?

Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время?

Не следует ли мне в настоящее время поменять работу?

Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем?

Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби?

Нуждаюсь ли я в помощи психологов?

Семейная жизнь

Имеются ли у меня условия для создания семьи?

Уделяю ли достаточно внимания своим близким?

Как лучше проводить досуг в кругу семьи?

Куда поехать на отдых?

2. Постановка личных конечных целей карьеры

2.1.Целями моей карьеры являются

1)

2)

3)

2.2. Моя карьера должна осуществляться до 20---г. самое позднее------

2.3. Какие факторы способствуют осуществлению моей карьеры?

2.3.1. А какие препятствуют?

2.4. Каковы наиболее критические пункты в осуществлении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?

2.5. Что мне нужно использовать для осуществления карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.?

2.5.1. Готов ли я взять на вооружение эти факторы или мне нужно изменить свои цели?

3. Частные цели и планы деятельности, способствующие осуществлению моей карьеры.

Моя карьера должна осуществляться до 20---г. самое позднее------

Практическое занятие №11

Проведение дня резервиста

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

К принципам формирования резерва можно отнести:

Принцип актуальности резерва- предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает необходимость учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата предусматривает необходимость учета:

Ориентации на профессиональный рост,

Требований к образованию, Возрастного уровня,

Стажа работы в должности и динамичности карьеры в целом,

Состояния здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

К источникам резерва кадров на руководящие должности относят:

Руководящих работников аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главных и ведущих специалистов;

Специалистов, имеющих соответствующее образование и положительно зарекомендовавших себя в производственной деятельности;

Молодых специалистов, успешно прошедших стажировку.

Задание

1. Разработать Положение о проведении Дня резервиста в организации (мероприятия, работа с документами, состав экспертной комиссии).

2. Разработать 10 ролевых ситуаций по конкретной организации для участия в них резервистов на должности директора, начальника службы по работе с персоналом, заместителя директора по правовой работе и кадрам.

3. Предложить резервистам (из числа студентов) принять участие в ролевых ситуациях в режиме видеотренинга.

4. Отчет экспертной комиссии по итогам проведения Дня резервиста.

5. Групповое обсуждение результатов.

Практическое занятие №12

Центры оценки. Разработка сценария и защита проекта

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10- 12 человек проходит в течении 2- 3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяющих оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решении по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами. Затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-и минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью- консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей»- преставлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательнее качества (последним нельзя дать властвовать над собой , ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это в последствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности , пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенной излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление; способности, достоинства и недостатки.

2. Дательное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских)- навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и пр.).

3. Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

· Исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

· Объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

· Возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

· Облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

· Предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

· Концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

· Снижение числе ошибок принятий кадровых решении (надежность рекомендации центров, по мнению специалистов , составляет 85-90%)

Вопросы и задания

1. Проведите в группе конкурс на лучший сценарий оценки персонала по методике Центров оценки.

2. Включите в сценарий 3 кейса, ролевую игру, профессиональный тест по конкретной предметной области из 20 вопросов.

3. Защита проекта.

Практическое занятие №13

Повышение квалификации. Конкурс профессионального мастерства менеджеров по персоналу

Задание

1. Студенческая группа разбиваетя на две команды.

2. На подготовительном этапе каждая команда готовит:

- презентацию команды менеджеров по персоналу;

- встречные вопросы из кадровой тематики группе-контрагенту,

- музыкальный номер.

3. В ходе конкурса выполняются вышеперечисленные задания, а также представляются сценические импровиза

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 45