Принципы эффективного обучения продажам

l/швп 1. Принципы эффективного обучения продажам___________________ 1Н5

/

Обучение является мощным средством повышения профессиона­лизма продавцов и позволяет увеличить объемы продаж при ми-■1 нимальных затратах.

Хотите быть в числе лучших фирм по вашему направлению про­даж? Найдите для вашей фирмы лучших продавцов. Это аксиома.

Что могут дать вложения в обучение?

В любой организации, прежде чем принять на работу бухгалтера, инженера или управленца, обязательно потребуют представить до­кументы, подтверждающие определенный уровень квалификации будущего сотрудника. Эти документы позволяют гарантировать на­личие хотя бы минимальных знаний и навыков, необходимых для выполнения определенной работы. Никто не возьмет актера, меди­цинского сотрудника, школьного учителя или химика на должность, например, бухгалтера. А вот менеджером по продажам или продав­цом — возьмут.

В последние годы ряды продавцов пополнились специалистами самых разных профессий. С одной стороны, это хорошо, поскольку чаще всего это люди с высшим образованием и наличие таких со­трудников повышает интеллектуальный уровень фирмы. Но есть и один очень серьезный минус: профессия продавца, как и любая дру­гая, требует определенных знаний и навыков, которым необходимо обучиться. К сожалению, у нас мало где готовят профессиональных продавцов.

Это приводит к тому, что профессиональный навык вновь посту­пившего на работу продавца определяется в течение испытательного срока. Если он не выдерживает испытания, его увольняют. Беда толь­ко в том, что при этом работодатель несет потериот недополученной прибыли— ичасто немалые.

Если продавец более или менее справляется с нормой, его оставля­ют, смиряясь со средними результатами. Но и здесь хорошего мало: средние результаты снижают конкурентоспособность фирмы и груп­повую норму. Для повышения конкурентоспособности необходимо повысить уровень продаж группой продавцов, а для этого следует дать им дополнительный профессиональный ресурс. Это возможно только в процессе обучения.

У лучших фирм — лучшие продавцы. ;!

J

Те, кто понял это, получили бесспорное преимущество перед осталь­ными фирмами, вырвались вперед и удерживают первенство. В обо­стрившейся конкурентной среде многие известные фирмы активно и постоянно проводят обучение своих сотрудников. Я не хочу приво­дить конкретные примеры и рекламировать их.

Насколько важным и экономически обоснованным является обуче­ние, отлично понимают и руководители ведущих западных фирм. Так, фирма IBM проводит обучение (тренинг) торговых агентов в течение 18 месяцев — и только потом им позволяют пойти на первую встречу с клиентом. По мнению Брайана Трейси, одного из известнейших спе­циалистов по развитию персонала продавцов, в IBM создана лучшая в мире группа торговых агентов. В заурядной фирме не обучают торго­вых агентов и 18 часов, не говоря уже о более длительном обучении.

По данным исследователей, 95% всех продавцов требуют дальней­шего обучения. Для всех абсолютно очевидно: если боксер не трени­руется, а все его навыки нарабатываются только во время боевых по­единков на соревнованиях, он будет жестоко бит и, скорее всего, уйдет из спорта. Эта небольшая метафора достаточно четко отражает ситуа­цию с продавцами, которых не обучают.

Как установить, должна ли ваша группа продавцов пройти обуче­ние? На основании чего вы можете утверждать, что вам необходимо его пройти? Просто подсчитайте, получаете ли вы такие доходы, ка­кие запланировали.Существует очевидное правило: если хочешь боль­ше заработать — необходимо совершенствоваться. Если хотите, чтобы ваши менеджеры по продаже и продавцы больше продавали, они должны совершенствовать свои навыки. Если продавец не обучается, сложив­шиеся стереотипы поведения и ограниченный набор навыков пре­пятствуют развитию и повышению объемов продажи. Вот почему обу­чение продавцов должно быть постоянным, а их компетентность — проверяемой.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

I nniiii I. Принципы эффективного обучения продажам

В идеальной ситуации обучение должно быть постоянным и под­чиняться требованиям замкнутого цикла развития. График такого обучения может быть самым различным, в зависимости от конкрет­ных условий работы в фирме. Например, один раз в неделю продол­жительностью 2-3 часа. Могут быть и другие варианты. Важно, что­бы это был некий постоянный процесс, позволяющий сформировать постоянную обучающую среду. Опыт показывает, что постоянное обучение позволяет существенно повысить объемы продаж. По сви­детельству того же Брайана Трейси, постоянное обучение позволило лучшим фирмам одерживать победу над конкурентами и даже в труд­ных рыночных условиях добиваться 200-400% роста торговых обо­ротов.

В настоящее время при покупке бизнеса значимым является «сто­имость персонала». Некоторые торговые организации не имеют осо­бой экономической ценности, если у них нет квалифицированного персонала.

Вряд ли кто будет оспаривать, что обучение позволяет:

• повысить конкурентоспособность фирм;

• повысить доходы фирмы;

• снизить текучесть кадров;

• увеличить стоимость бизнеса за счет создания слаженной, высо­копрофессиональной группы продавцов.

Действительно, мало кто из руководителей не согласится с довода­ми, которые я привел в пользу обучения. И во многих успешных фир­мах активно проводится корпоративное обучение. Но при этом еще много тех, кто скептически относится к обучению, считая это нецеле­сообразной тратой средств и времени. Они не получили опытного под­тверждения тезиса: каждый доллар, который фирма вкладывает в обучение, приносит 30 долларов дохода.

Их можно отлично понять, и часто они правы в своих выводах Все дело в том, что именно следует понимать под обучением. Как его необ­ходимо организовать для того, чтобы получить конкретный практи­ческий результат? Почему в одних случаях результат обучения пре­восходит все самые лучшие ожидания, в других — не оправдывает затраченных средств? Вот в чем вопрос.

Это основной вопрос, и его следует четко представлять, прежде чем начинать обучение. В книге подробно разъясняется, как организовать обучение, гарантирующее достижение реального планируемого резуль­тата.

Цель обучения — неосознанная компетентность

( уществует только один способ стать мастером продаж: мастерски продавать.А для этого необходимо иметь устойчивые навыки профес-■ in шальных продаж. К сожалению, их невозможно купить или полу­чи и, в подарок. Есть только один путь овладеть устойчивым навыком — ( формировать его у себя. И тогда мы сможем достичь того уровня мак­симальных продаж, к которому стремимся. Естественно, возникает иопрос: что такое навык и как он формируется?

Навык — это доведенное до автоматизма выполнение профессио­нальных задач и действий для достижения желаемого результата.Чтобы понять, зачем нам необходим автоматизм:, т. е. способность про­давца решать задачи быстро и компетентно, рассмотрим путь от пол­ного незнания до так называемой неосознанной компетентности. На­вык — это и есть неосознанная компетентность. В чем же ее суть?

Обучение можно представить как непрерывный процесс познания и формирования навыка. Процесс познания схематически может быть представлен в виде круга (рис. 1.1).

Сектор первый. Первый, начальный уровень в познании — неосоз­нанная некомпетентность. Человек даже не подозревает, что чего-то не знает. Продавец сталкивается с затруднением и решает его не луч­шим способом — или вообще не решает. Это происходит потому, что

2 28S5

18______________________________ Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

он просто не знает о существовании способа преодолеть затруднение и воспринимает это как неизбежную неприятность.

Например, все этапы продажи выполнены вроде нормально, но зак­лючение сделки проходит с трудом или срывается. Положение можно существенно изменить посредством применения специальных приемов завершения сделки, но продавец даже не подозревает об их существо­вании. Он продолжает считать, что ему просто не повезло. Это и есть неосознанная некомпетентность. А вот другой пример. Используя улов­ки, клиент добивается для себя необоснованных преимуществ. При этом продавец даже не осознает, что против него применен психологи­ческий прием, и воспринимает ситуацию как неудачу. Когда человек осознает отсутствие знания или навыка, он переходит ко второй ста­дии.

Сектор второй.Осознанная некомпетентность. Человек осознает то, что именно он не знает. Если продолжить приведенный выше при­мер, будем считать, что продавец проконсультировался и узнал о су­ществовании приемов завершения сделки. Таким образом, продавец проявляет осознанную некомпетентность.

Сектор третий.Осознанная компетентность. Человек осознает, что знает определенный прием, и даже умеет его выполнять, но это требу­ет от него дополнительного мысленного контроля, что часто вызывает и дополнительное напряжение. Осознанная компетентность — это умение, требующее мысленного контроля, и потому еще не навык. Продолжим наш пример: на этом этапе продавец знает методы завер­шения сделки, но пока еще должен постоянно контролировать мыс­ленно правильность построения фраз и время их применения.

Уровень осознанной компетентности продавца ни его, ни нас абсо­лютно не устраивает. И вот но какой причине. Дело в том, что созна­тельный мысленный контроль, как указывалось выше, вызывает до­полнительное напряжение у продавца, которое передается партнеру по переговорам.Он чувствует это напряжение, а иногда и просто ви­дит его, когда продавец, уставившись куда-то в сторону, с трудом под­бирает нужные слова. Естественно, у покупателя возникает сомнение в квалификации продавца: «Он что, впервые отвечает на такой про­стой вопрос? Он что, недавно продает, неопытный и потому ему так трудно это делать?». Это сомнение перерастает в недоверие, покупа­тель начинает сомневаться во всем, что ему говорит продавец. Шансы продавца на удачное завершение сделки неумолимо надают.

И еще одна причина, по которой осознанная компетентность нас не устраивает. Предавшись натужному размышлению, что и как сказать

Глина 1. Принципы эффективного обучения продажам__________________ 19

и сделать, продавец лишен возможности наблюдать реакцию клиента, от него ускользает уйма информации, которую он мог бы с успехом использовать для успешного завершения сделки.

11 алеюсь, теперь вы согласитесь с моей точкой зрения о том, что нас не устраивает осознанная некомпетентность. Между тем это уровень средних и слабых продавцов.

Хотите уйти от посредственных результатов — уходите от осознан­ной компетентности.

Сектор четвертый.Неосознанная компетентность. Активное при­менение знания в практической деятельности приводит к тому, что навык включается в число устойчивых поведенческих действий. Это означает, что он выполняется на неосознанном уровне, т. е. автома­тически, и не требует сознательного контроля.В этом случае мы го­ворим о мастерском владении навыком. Это означает, что при выпол­нении действия сознание свободно для решения других задач или приобретения нового навыка. Вернемся опять к нашему примеру. Ма­стерское владение методом завершения сделки проводится легко, без напряжения сознания.Сознание не загружено, и теперь есть возмож­ность попутно отслеживать, например, невербальные проявления кли­ента, что позволяет получить массу дополнительной информации о состоянии покупателя и при необходимости внести коррективы в свои действия. Появляется возможность услышать подспудные намерения и желания клиента, увидеть настроение и состояние других участни­ков переговоров. Наконец, появляется возможность для принятия наи­более оптимальных действий в ходе переговоров.

Вот это уже новый уровень работы, который дает и совершенно но­вый уровень продаж. И цель любого обучения состоит в формирова­нии устойчивого навыка продаж. Как построить такое обучение? Что необходимо для формирования неосознанной компетентности?

Процесс формирования устойчивого навыка продаж

Что необходимо для формирования устойчивого навыка продаж? Не­обходимы три компонента (рис. 1.2):

• знание (что нужно делать и почему);

• умение (как нужно делать);

• формирование навыка.

Рассмотрим последовательно каждый пункт, входящий в перечень. Этот момент очень важен, поскольку является основой организации

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

Iiiiimu I. Принципы эффективного обучения продажам

обучения в фирме. Каждый из представленных компонентов форми­рования навыков необходим для достижения конечного результата. Достаточно исключить хотя бы один из трех компонентов — и резуль­тата мы не получим.

Продавец должен знать, что он должен делать и почему, иначе он не сможет принимать адекватные решения в каждом конкретном случае продажи. Эти знания можно получить на тренингах, посвященных тех­нологии и психологии продаж. Если объем знаний не очень велик и не требует больших затрат времени — его можно получить в виде инст­руктажа. Необходимо четко представлять тот объем знаний, который необходим вашему сотруднику.

Совершенно очевидно, что продавец хлебного магазина и менеджер по продаже сложного электронного оборудования должны получить знания, объем которых может различаться на один-два порядка. Пере­чень тематик, необходимых для обучения современного менеджера по продаже высокого уровня, и содержание программ обучения мы рас­смотрим подробно в следующем параграфе.

Продавец должен уметь выполнять необходимые действия на урозне неосознанной компетентности. Без этого умения он не сможет разви­вать свое мастерство и никогда не сумеет перейти на новый уровень — уровень действий, которые гарантируют повышение продаж.

Процесс формирования навыка — это четко организованный про­цесс, в результате которого умение многократно отрабатывается на тренингах и на практике. При этом должны быть разработаны крите­рии для проверки навыка и возможность корректировать его с учетом реальных условий продажи.

Рассмотрим процесс замкнутого цикла обучения продажам в це­лом. Его удобно проиллюстрировать с помощью схемы, приведенной на рис. 1.3.

В первую очередь решается вопрос о необходимости обучения. Он вста­ет, безусловно, в том случае, если вы считаете, что не выполняете планов

Рис. 1.3. Замкнутый цикл обучения продажам

по продажам, и не хотите уступать вашим конкурентам. Могут быть и другие цели обучения. Допустим, объем продаж соответствует планам, по сотрудники недостаточно качественно обслуживают клиентов. Это мина замедленного действия. Необходимо внести изменения в действия сотрудников до того, как наступит возмездие — спад в продажах. Если есть потребности в обучении, то могут быть два варианта:

1. Сотрудники проявляют неосознанную некомпетентность. Они не знают и не умеют (блок 1).

2. Сотрудники проявляют осознанную некомпетентность (блок 3). Они знают, что именно они не умеют.

Поскольку первый вариант включает в себя второй, мы подробно рассмотрим только его. Если сотрудники проявляют неосознанную некомпетентность, необходимо четко определить перечень тех знаний и навыков, которые необходимы торговому персоналу. Этот перечень может дать руководитель группы продавцов. Для решения этой зада­чи может быть создана группа экспертов, в которую желательно при­влечь тренинг-менеджера, если он будет проводить обучение.

Теперь мы готовы перейти к блоку 2. Здесь все понятно, сотрудники получают необходимую информацию — и теперь имеет место осознан-

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

I мипп 1. Принципы эффективного обучения продажам

пая некомпетентность (блок 3). Следующий шаг состоит в получении первичных умений. Для этого они отрабатывают на тренинге новые зна­ния (блок 4). Используются ролевые игры, отрабатываются реальные ситуации, возникающие на практике. После этого можно утверждать, что сотрудники проявляют осознанную компетентность (блок 5).

Дальнейшее обучение состоит в формировании неосознанной ком­петентности. Именно этот этап обучения является самым сложным и определяющим. Нет никакого смысла начинать обучение персонала продавцов, если не планируется и не контролируется выполнение бло­ка 6. Выполнив указанный блок, получим уровень знаний, соответству­ющий стандартам неосознанной компетентности (блок 7). Остается проверить, дает ли этот уровень знаний необходимый плановый ре­зультат, т. е. планируемый уровень продаж. Если результат не полу­чен, необходимо проанализировать причину, скорректировать процесс обучения и продолжить работу.

Данные исследований и мой практический опыт подтверждают: при правильной мотивации сотрудников можно повысить продажи в 2-3 раза. Если планы продаж не выполняются — значит, не все факторы, влияющие на их повышение, выполнены. Одним из важнейших фак­торов, влияющих на результаты обучения, является личная мотива­ция сотрудников. Ее уровень необходимо определить до начала обу­чения. Если мотивация низка, вряд ли помогут самые современные технологии развития персонала. Допустим, что мотивация сотрудни­ков достаточно высока. В этом случае работы по обучению продолжа­ются, в противном случае необходимо поднять уровень мотивации, прежде чем продолжать работу по развитию персонала. Рассмотрим подробнее, как организовать обучение, как сделать его рентабельным и мощным рычагом повышения конкурентной способности и разви­тия фирмы на рынке.

Что реально дают тренинги?

Для обучения продавцов используют тренинги. Это наиболее актив­ные методы обучения, позволяющие дать новые знания и получить практические навыки. Тренинги бывают разные по целям и длитель­ности.

Мы сейчас будем говорить о тренингах в рамках стандартных пред­ставлений. Эти бизнес-тренинги предлагают тренинговые и консал­тинговые компании по различным аспектам развития деловых знаний и умений. Тренинги — это очень интенсивное обучение. Иногда тре-

минги продаж разбиваются на части, на каждую из которых отводится '.! А дня. Продолжительность одного учебного дня, как правило, со-с 1 аиляет 8-10 часов. Оптимальное количество группы, по мнению эк­спертов, 10-12 человек. Это позволяет каждому участнику тренинга продемонстрировать выполнение заданий и обменяться опытом с кол­легами.

Есть программы тренинга, рассчитанные на 15-20 человек и более. Для качественного обучения в этих случаях используются различные концепции тренинга, позволяющие не потерять качество обучения.

Главное отличие бизнес-тренинга от традиционного семинара — активность участников обучения. Основной акцент здесь ставится на получение знаний и умений, необходимых в повседневной практиче­ской деятельности. На тренинге моделируются реальные ситуации, возникающие в ходе продаж, отрабатываются приемы взаимодей­ствия с клиентами. Это позволяет выделить наиболее эффективные приемы и техники продаж и сделать их достоянием всей группы. Ка­залось бы, все отлично. Однако этот вопрос необходимо рассмотреть детально.

Многие считают традиционные, типичные тренинги неэффектив­ными. В этой ситуации необходимо выяснить причину такого мнения. Важно хорошо представлять, какую пользу реально могут дать тренин­ги и как ее можно получить.

Если познакомиться с данными исследований солидных экспертов, можно сделать очень неутешительные выводы. Так, исследования не­мецкого психолога Эббингауза, неоднократно подтвержденные данны­ми других научных изысканий, показывают, что 90% полученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней, а 60% забывается по прошествии одного-двух дней. Исследования американ­ских ученых ярко продемонстрировали, что в среднем только 10-20% обучения, представленного в форме тренинга, переносятся в профес­сиональную сферу.

Принимая во внимание такую обескураживающую информацию, остается сделать только один вывод: тренинги неэффективны, а ис­пользование их для развития продавцов не дает ожидаемого результа­та. Но так ли это?

Это действительно так, если обучение и вся работа по развитию i и'рсонала ограничиваются краткосрочным (2-3 дня) тренингом, как это делается в подавляющем большинстве случаев. В этих случаях цепочка обучения разрывается (рис. 1.4), что приводит к нарушению системы поучения, гарантирующей результат. Блоки 6,7,8 и 9 просто отсутству-

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

Imm.i I. Принципы эффективного обучения продажам

ют. В этой ситуации нарушается замкнутый процесс формирования навыка и первичные умения, не получив дальнейшего практического развития, чаще всего угасают под напором уже существующих стерео типов продажи в поведении продавцов. Цели обучения не достигают ся, и делаются выводы о несостоятельности программ обучения в тре­нинге.

Между тем, как было уже сказано, тренинги — это наиболее интен­сивный способ получения знаний и первичных умений. Это эффек­тивный способ в кратчайшие сроки получить знания и умения, без которых просто невозможно отрабатывать устойчивые навыки.

Все это отлично понимают спортивные тренеры, инструкторы в лет­ных школах и мтюгие другие наставники, добивающиеся отличных результатов на практике. Никому в голову не придет, показав боксеру несколько ударов, выпустить его на ринг. А вот менеджера по прода­жам можно направить к клиентам после краткого инструктажа или быстрого, поверхностного тренинга! В бизнесе за такие ошибки при­ходится дорого расплачиваться недополученной прибылью, снижени­ем конкурентоспособности и еще многим другим.

I l:i сказанного следует: краткосрочный трениш необходим, важен и очень эффективен, но только при одном условии — если после его проведения обучение продолжается и отработан учебный процесс, поддерживающий замкнутый цикл формирования навыков.

Л :л'о означает, что в фирме должна быть создана постоянная обуча­ющая среда для нормального завершения процесса обучения и полу­чения плановых результатов. Именно в такой среде объемы продаж вырастают в два, а то и в три раза. Именно в этом случае можно рас­считывать на то, о чем говорилось выше: каждый доллар, вложенный в обучение, дает 30 долларов прибыли.

Взлет или падение в результате обучения?

Как показывает опыт, проведение краткосрочных тренингов позволя­ет и течение двух-трех месяцев увеличить объем продаж команды в среднем до 15%. У отдельных сотрудников, склонных к обучению, объем продаж может увеличиться значительно больше.

Мы уже убедились в том, что проведение тренингов, ориентирован­ных на повышение эффективности продажи, является необходимой со­ставляющей повышения результативности менеджеров. Однако прове­дения серии тренингов, как это обычно делается на практике, один или дна раза в год недостаточно для планомерного развития персонала и достижения поставленных целей по объему продаж. В этой ситуации нет организационных условий наработки и закрепления навыков.

Основная задача развития персонала состоит в формировании ус­тойчивых навыков продажи сотрудниками продающих структур. Для ее решения необходимо закреплять полученные навыки на кратковре­менных тренингах продолжительностью 1-4 часа, проводимых один или два раза в две недели. Чем чаще будут проводиться мини-тренин­ги продолжительностью до 2 часов, тем лучше. Есть фирмы, в которых эти тренинги Идут ежедневно по 45 минут, и это дает отличные ре­зультаты. Собственно, это и есть постоянная обучающая среда, замк­нутый цикл обучения.

Здесь уместно — для предотвращения путаницы — уточнить терми­нологию:

• Краткосрочный тренинг — тренинг длительностью 2-3 дня но 8 часов в день.

• Кратковременный или мини-тренинг — тренинг продолжительно­стью 2-4 часа, обычно раз в неделю. Возможно проведение мини-тренинга продолжительностью 1 час ежедневно.

Б, Саркисян, Эффективный тренинг продаж

I immi 1. Принципы эффективного обучения продажам

С учетом специфики вашей фирмы можно подобрать оптимальным режим организации обучающей среды.

Существует еще одна причина создания постоянной обучающей сре­ды. Как правило, тренинг продаж позволяет продавцу получить первич­ные знания и первоначальные осознанные навыки выполнения достаточно большого количества приемов и методов (их может быть приблизитель­но 25-30), которые могут эффективно использоваться на практике.

Однако сразу после краткосрочного тренинга применять их все од­новременно обычно не удается. Мы уже говорили, что применение но­вых приемов продажи на этапе осознанной компетентности связано с проявлением дополнительных усилий. Эти усилия могут быть настоль­ко велики, что продавец вообще отказывается от применения новых приемов в практике продаж. Получается, что по-старому обучаемый работать уже не хочет, так как имеет представление о том, насколько эффективны и мощны приемы, которые он изучил. А по-новому — еще не может. Эта ситуация вообще может повлечь спад продаж на некото­рое время, после которого все может вернуться в исходное состояние. Для того чтобы избежать возможного спада и облегчить формирова­ние навыков, необходимо постепенно осваивать новые методы продаж. Из общего числа изученных на краткосрочном тренинге приемов и ме­тодов продаж выделяются 3-4 новых приема и включаются в существу­ющий отработанный арсенал навыков. В течение определенного време­ни (обычно месяца достаточно) новые приемы становятся устойчивым навыком. Так как новых приемов, внедряемых в практику продаж, в этом случае не так много (3-4), дополнительные усилия минимальны и «слом» общего процесса продажи не происходит. После того как одна группа новых приемов становится устойчивым навыком, можно перей­ти к следующему набору новых приемов работы с клиентом — и т. д. до полного и уверенного овладения всеми методами продаж.

Именно так и поступают наиболее успешные продавцы, о которых мы много слышали и читали. Это и есть поступь чемпионов и тех, кем мы восторгаемся. Однако такая последовательная работа требует допол­нительных усилий воли, настойчивости и веры в свои силы. К сожале­нию, далеко не у каждого продавца эти качества развиты в необходимой мере. У подавляющего числа продавцов, примерно 80%, не хватает на это воли, энергии и мотивации — и они прекращают работу над собой. Для предотвращения этого явления необходимы психологическая под­держка и создание обучающей среды, которые- позволят:

• повысить мотивацию и зарядить дополнительной энергией про­давца;

• преодолеть трудности, возникающие при использовании новых приемов продажи на практике;

• включить систему творческого восприятия для решения практи­ческих задач с учетом реальных ситуаций;

• получить опыт и расширить его на примерах выполнения продаж коллегами, т. е. обменяться опытом;

• укрепить осознание команды, командный дух, солидарность и вза­имную поддержку.

В рамках постоянной обучающей среды идет постоянное совершен­ствование навыков работы продавца и, как следствие этого, рост объе­мов продаж. Уже через год, а иногда и через 6-8 месяцев фирма полу­чает продавца высокой квалификации (если, конечно, сам продавец стремится к этому).

Следует отметить, что идея создания обучающей среды хорошо из­вестна и активно применяется во многих фирмах, специализирующих­ся на продажах. Особенно остро этот вопрос стоит в тех сферах, в ко­торых рынок стабилизировался.

Сегодня, при почти одинаковом уровне продукта, единственным ) конкурентным преимуществом становится только один фактор — высокий профессионализм команды продавцов.

V - ^

Знания, необходимые успешному продавцу

Для формирования неосознанной компетентности продавца, т. е. устойчивого навыка продаж, прежде всего необходимы определенные знания. В последние годы ряды продавцов пополнились специалиста­ми самых разных профессий. С одной стороны, это хорошо, поскольку чаще всего это люди с высшим образованием и наличие таких сотруд­ников повышает интеллектуальный уровень фирмы. Но есть и один очень серьезный минус: у нас мало где готовят профессиональных про­давцов. А между тем профессия продавца, как и любая другая, требует определенных знаний и навыков.

Сегодня достаточно четко определился перечень знаний, которыми должен владеть менеджер по продажам или продавец. Этот перечень включает в себя знания по следующим вопросам:

1. Знание предмета продажи.

2. Практические приемы продажи.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

limnn I. Принципы эффективного обучения продажам 29

3. Телемаркетинг и продажа по телефону.

4. Психология продажи.

5. Формирование целей и технология достижения высоких объе­мов продажи.

Этот стандартный перечень отлично зарекомендовал себя на прак­тике. Он сформирован на основе практического опыта огромного чис­ла фирм. Это, конечно, не означает, что он не может быть расширен дополнительными блоками в случае продажи каких-то особых това­ров. Например, продажа компаний или их слияние, продажа сложного и очень дорогого оборудования может потребовать более глубокого знания переговорного процесса и соответствующих навыков. В этом случае в обсуждаемый перечень можно добавить блок по технике ве­дения переговоров.

Знание предмета продажи

Это знание является основополагающим, поскольку его качество — определяющее во многих сферах продажи. Основная тенденция на рынке сегодня — это продавцы-консультанты, т. е. люди, способные решать проблемы клиента.

Наличие отличных знаний является основой создания доверия кли­ента к продавцу — доверия, без которого сегодня немыслимы высокие объемы продаж и достижение высоких результатов. Очевидно, что не поддается формализации, что именно должен знать продавец в отно­шении предмета продажи. На каждом предприятии устанавливается свой перечень знаний, который должен включать три аспекта:

• отличное знание характеристик предлагаемого товара, сферы и способов его применения;

• знание конкурентов (цены, характеристики, условия продажи и т. д.);

• хорошее знание соответствующего рынка.

В каждой фирме необходимо иметь методическое пособие для быс­трого и качественного изучения предмета продажи. Если такого посо­бия нет, его необходимо разработать и использовать для обучения но­вичков, поступающих в фирму. Эти пособия необходимы не только для новичков, но и для повышения квалификации всех остальных со­трудников. Это связано с тем, что ситуация на рынке достаточно быс­тро меняется и очень важно оперативно довести все изменения до всех продавцов в фирме. Как вы понимаете, это методическое пособие не является чем-то застывшим. Оно изменяется и пополняется в зависи-

м<>< i и от реальных изменений на рынке. Лучше всего хранить и пере-р.нмтывать его в электронном виде.

Практические приемы продажи

• in знания являются основополагающими, поскольку именно они имределяют навыки продаж и, следовательно, в первую очередь влия-|ц| па объемы продаж.

Да-да, я не допустил небрежность, когда написал последнюю фразу. I !н имательный читатель наверняка заметил, что так же начинается па­раграф «Знание предмета продажи». Так же я мог бы начать рассмот­рение любого из пяти пунктов перечня знаний, необходимых для ус­пешной продажи. Каждый из них представляет основу, без которой рушатся все надежды на классные, мастерские продажи. Давайте рас-емотрим такую простую метафору. Если у вас стол на трех ножках, какая из них самая важная? Какой ножкой можно пренебречь, отбро-( пг1> ее или укоротить? Ответ: никакой. Ну, а у нас продажи на пяти ножках, и ни одну из них нельзя отбросить без ущерба для конечного

результата.

Основные знания приемов продажи продавцы получают в процессе обучения в фирме на тренингах. В качестве базы для построения про­граммы тренинга используется та или иная классификация этапов продажи. Анализ большого числа программ тренингов позволяет вы­делить типичный набор вопросов, необходимых для изучения на тре­нингах продаж:

1. Подготовка к продаже.

♦ Сбор информации о корпоративном клиенте по параметрам: вид бизнеса, позиция на рынке, продукт, ассортимент, сервис, каче­ство, ценности, объемы закупок, планирование закупок и др.

♦ Сбор информации о физическом лице, если ваши продажи ори­ентированы на этот рынок.

♦ Сбор информации о личности клиента: личностные особенно­сти, интересы, потребности, мотивы покупки и др.

♦ Подготовка предложений для клиентов (продукт, сервис, поря­док представления предложений, специфические преимущества для данного клиента).

♦ Определение приоритетных интересов продавца (разовая сдел­ка, формирование долгосрочных отношений).

2. Вступление в контакт с клиентом

♦ Типы вступлений.

30______________________________ Б, Саркисян. Эффективный тренинг продаж

♦ Настройка продавца на клиента.

♦ Диагностика клиента.

3. Определение потребности клиента.

♦ Сбор информации о потребностях клиента.

♦ Определение доминирующей потребности клиента.

4. Представление товара.

♦ Требования к информации при представлении товара.

♦ Виды представляемой информации.

♦ Усиление воздействия в процессе презентации товара и услуги.

5. Работа с возражениями.

♦ Восприятие возражений.

♦ Классификация типов возражений.

♦ Техника работы с возражениями.

6. Завершение продажи.

♦ Определение момента готовности клиента к принятию решения.

♦ Типы завершения продаж.

♦ Оформление необходимых юридических документов.

♦ Выход из контакта.

♦ Послепродажные мероприятия.

Приведенный перечень вопросов может быть положен в основу раз­работки специальной программы обучения продаже конкретного това­ра. Вы можете по своему усмотрению глубоко проработать одни вопросы и сократить другие. Все будет зависеть от конкретных требований про­дажи вашего продукта.

Телемаркетинг и продажа по телефону

Организации самого разного профиля считают использование теле­фона эффективным инструментом торговли и обслуживания. Можно быстро и легко вступить с партнером в контакт, назначить встречу, провести предварительные переговоры, получить подтверждение ре­шения клиента. Но чтобы все это делать безукоризненно и результа­тивно, необходимо использовать в своей работе высокопрофессиональ­ные, отработанные приемы ведения переговоров по телефону.

Эффективный телемаркетинг — ключ к успешной и прибыльной деятельности.

Можы. выделить наиболее типичный набор вопросов, необходимых для изучения и отработки навыков работы по телефону.

Innnn I, Принципы эффективного обучения продажам

1. 11сихологические особенности работы по телефону:

♦ Формирование доверительного контакта по телефону.

♦ Приемы убеждения и активного слушания.

♦ Лудиальные якоря.

♦ Работа с агрессией и речевым потоком.

♦ Телефонный этикет.

♦ Как вежливо завершить затянувшийся разговор: ').. Методика продаж по телефону.

♦ Вступление в контакт и выявление доминирующих потребно­стей клиента.

♦ Представление товара. Стратегия предъявления ценности и пре­имуществ товара.

♦ Отработка возражений.

♦ Разработка сценария проведения сделки по телефону.
Особое место занимают техники холодных звонков. Они, как ира-

ммло, вызывают наибольшее внутреннее сопротивление торгового пер­сонала. Если холодные звонки занимают «почетное» место в работе наших сотрудников, необходимо разработать сценарии переговоров и психологически подготовить персонал для успешной работы.

Надо отметить, что продажи для многих продавцов начинаются имен­но с холодных продаж. Это основа больших объемов продаж, и нельзя обходить молчанием трудности, возникающие на этом этапе продажи.

Нет холодных звонков — нет продаж.

Это аксиома для многих видов продаж. Мы не станем перечислять их, так как это заняло бы много места.

Психология продажи

11сихологические приемы влияния и взаимодействия все шире исполь­зуются на всех этапах ведения бизнеса. Их применение позволяет до­стигать поставленных целей с минимальными потерями, избежать сры-нок и отказов.

Очень часто о них думают прежде всего как о техниках манипуля­ции. Они действительно могут быть использованы для манипуляции, но это неприемлемо для успешного продавца. Все очень просто: мани­пуляция в конечном счете выявляется и разрушает долговременные партнерские отношения. Психология продаж помогает прежде всего попять партнера и создать комфортную, доверительную атмосферу про](есса продажи.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

lnnMit I. Принципы эффективного обучения продажам

Предлагаемый набор вопросов, включенных в программу тренинга, позволяет получить навыки использования на практике современных приемов эффективной коммуникации.

1. Приемы эффективной коммуникации с клиентом.

♦ Базовые элементы восприятия человеком информации.

♦ Ключи доступа к системе мышления человека.

♦ Как определить систему принятия решения клиентом.

♦ Невербальная информация и ее воздействие на партнера.

♦ Анализ намерений покупателя.

♦ Создание доверительной атмосферы взаимодействия с парт­нером.

♦ Способы влияния на восприятие информации партнером.
2. Психологическая подготовка к продаже.

♦ Техники воздействия на собственное психологическое состо­яние.

♦ Техника ассоциации и диссоциации в практике продавца.

♦ Техника повышения ресурсов менеджера по продаже перед про­ведением переговоров.

♦ Использование позитивного мышления при продаже.

♦ Приемы защиты до и после взаимодействия с покупателем.
Сегодня перечисленные приемы и методы известны многим успеш­
ным продавцам, и необходима достаточно филигранная их отработка
на практике.

Формирование устойчивых навыков применения психологических приемов может быть существенно упрощено, так как многие из них могут отрабатываться в повседневной жизни, в быту.

Формирование целей и технология достижения высоких объемов продажи

Что же все-таки необходимо продавцу для достижения отличных ре­зультатов? Допустим, менеджер по продажам отлично знает предмет и рынок, освоил технологию продаж и применяет приемы психологии ведения переговоров. Казалось бы, что ему может помешать достичь высоких результатов? На рис. 1.5 изображен такой радостный прода­вец, который все знает и является просто чемпионом в продажах.

Так что же может помешать продавцу, имеющему отличные навы­ки продажи, быть успешным? Оказывается, многое — и прежде всего внутренние ограничения, комплексы и отсутствие постоянной, ис-

Рис. 1.5. Составляющие высокого уровня продаж

угаеимой и сильной мотивации. Да, вы правы, если перечисленные факторы (рис. 1.6) проявляются настолько сильно, что ограничива­ют возможности продавца на уровне посредственных, с ним можно просто распрощаться. Но что делать, когда эти факторы начинают и in ять на результаты неплохого продавца и ограничивают дальней­ший рост его продаж? Если его уволить, нет никакой гарантии, что вновь принятый сотрудник не будет иметь свои ограничения. Оста­ется одно: необходимо помочь продавцу, имеющему хороший потен­циал, устранить его ограничения и осознать внутреннюю мотивацию. 11еобходимо дать вашему сотруднику дополнительные современные знания и технологии достижения высоких результатов и целей. Се­годня такие технологии существуют, и они достаточно эффективны, но их надо знать и применять. К сожалению, для многих является неожиданностью, что достижение целей тоже подчиняется опреде­ленным законам, без знания которых сложно достичь высоких резуль­татов.

Исследования доказывают:трудолюбие, упорство и хорошие на-ныки не всегда являются достаточным условием высоких результа­тов. Я думаю, многие из тех, кто руководит продавцами, могут под­твердитьэто. Казалось бы, человек обладаетвсеми необходимыми качествами хорошего продавца, арезультатов нет.

Ладача руководителя — понять, что же мешает продавцу достичь отличных результатов, и помочь ему, если это возможно. Для этого необходимо хорошо представлять внутренние цели каждого продав­ил, уметь их выявлять и активизировать для достижения высоких ре-,iy 'п.тагов.

пеооходимо знать психологические факторы, влияющие на резуль­таты менеджеров по продаже и продавцов. Определять убеждения и установки, блокирующие высокие результаты. Необходимо исполь­зовать методы и технологии, позволяющие значительно повысить ре­сурсы и энергию любого человека. Сегодня существуют такие техно­логии. Они прошли практическую апробацию в самых известных фирмах, названия которых я опускаю, поскольку не намерен зани­маться рекламой. Как показал практический опыт, применение ука­занных технологий является мощным толчком к уверенному повы­шению объемов продаж.

Приведу перечень вопросов, которые могут быть положены в ос­нову тренинга по достижению высоких уровней продажи продав­цами.

1. Формирование навыков успешной деятельности менеджера по продаже.

♦ Ментальные законы управления профессиональной деятель­ностью.

♦ Психологические факторы, влияющие на результаты деятель­ности менеджеров по продаже.

♦ Технологии повышения ресурсов сотрудников для достижения высоких результатов.

♦ Формирование психологических качеств, необходимых для эф­фективной производственной деятельности.

hrnnn t. Принципы эффективного обучения продажам__________________ 3j5

'.' '. Ьконы формирования и достижения цели.

♦ Эффективные принципы и правила постановки целей.

♦ Формирование корпоративных целей.

♦ Стратегии достижения целей профессионалов мирового уровня.

♦ Формирование мощной мотивации для достижения максималь­ных результатов.

♦ Выявление личностных факторов, ограничивающих достиже­ние целей, и их нейтрализация.

Главная особенность этого тренинга (как, впрочем, и всех осталь­ных, тематики которых изложены выше) состоит в следующем.

Завершение тренинга — это только начало работы в рамках замк­нутого цикла обучения.

Нсли тренинг завершен и не даются рекомендации, как работать с полученным материалом, или работать вообще не нужно — чаще всего но означает потерянные деньги и время.

Приведенные выше программы обучения могут быть положены в i к'нону создания более детализированных программ бизнес-тренингов. \ > 1 и тренинги тщательно разрабатываются с учетом требований и спе­цифики конкретных продаж.

Как организовать обучение в фирме

Кнн- раз поговорим о необходимости проведения корпоративного обу­чения. Если вы довольны результатами продающей структуры, нет особого смысла обучать сотрудников и тратить на это средства и вре­мя. Потребность в обучении и достаточно мощная мотивация для обу­чения возникают, если вы, как руководитель, недовольны объемами продаж торговым персоналом. Возможна и другая причина: вы заме­чаете поведенческие приемы продавцов, которые в скором времени могут привести к снижению уровня продаж. Это явление можно на­жать «бомбой замедленного действия».

И общем случае для формирования планов обучения необходимо оп­ределить конкретно, чему именно необходимо обучить персонал и в ка­ин- сроки. Решение этой задачи существенно зависит от того, к какой ка-i ei ■<)|)i i и сотрудников относятся те, кого необходимо обучить. Технологии < Лучения новичков и сотрудников, имеющих определенный опыт работ, г 'VI vr, очевидно, совершенно разными. Рассмотрим их подробнее.

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

ImiiM I. Принципы эффективного обучения продажам

Обучение торгового персонала, имеющего определенный опыт продаж

Если вы задались целью привести ваш коллектив к новым высоким показателям продаж, вам необходимо в первую очередь иметь точную цифру планируемых показателей. А дальше вам предстоит согласовать их с исполнителями. Как лучше всего это сделать?

Наиболее распространенный метод планирования продаж состоит в том, что торговому агенту объявляют сумму оборотов, ожидаемую от него в ближайшие 30, 60 и 90 дней и в целом на год. В этом случае задание спускается «сверху вниз». Это всегда вызывает чувство не удовлетворения у торгового персонала и, как правило, не побуждает к действиям. Менеджер по продажам вяло соглашается с предлагаемым планом, но но его тревожному виду или потухшим глазам вы отлично понимаете, что вряд ли он будет добиваться его выполнения. Но рабо­та вами формально выполнена: вы довели до сведения продавца план, а он его принял. И оба вы знаете, что вас ждут неприятности, когда окончательно выяснится, что плановые показатели так и остались на бумаге и выполнены не в полной мере.

Практический опыт показывает, что индивидуальные цели луч­ше всего установить путем опроса, в результате которого торговый персонал сам осуществляет прогноз продаж на определенный срок. Метод опроса — это метод достижения согласия между фирмой и

агентом.

В этом случае у торгового персонала есть возможность высказаться на тему поставленной перед ним задачи и выразить свое мнение. Если согласие достигнуто, то агент принимает ответственность за выпол­нение решения на себя и готовность выполнить работу возрастает. Если согласие не достигнуто, когда планируемые показатели воспри­нимаются как завышенные, возникает необходимость разобраться ь ситуации и предложить продавцу необходимую помощь в повышении

квалификации.

Планируя индивидуальные задачи для торговых агентов, рекомен­дуется соблюдать пять принципов:

1. План должен определять полную сумму ожидаемых оборотов oi данного торгового агента.

2. Определяя сумму оборотов на одного человека, необходимо четко планировать работу с различными услугами или товарами. Четко определить: сколько данного вида услуг или товара должен про­дать конкретный торговый агент за определенное время.

.1 11ланируется сумма торгового оборота на каждую группу покупа­телей. Обычно на рынке существуют три группы покупателей — категории А, В и С. Группу А составляют крупные клиенты. Их около 20%, но величина оборотов при работе с ними достигает Ж)%. Клиенты группы В — средние клиенты. Группу С составля­ют клиенты, позволяющие получить сравнительно низкие обо­роты при одинаковых временных затратах. Сумма планируемого оборота и усредненная стоимость одного контракта на каждую группу позволяют планировать количество контрактов на груп­пу клиентов А, В и С. ■\. Для каждого агента соотношение количества клиентов А, В и С

планируется с учетом индивидуальных возможностей. .'). I [лакируются и мероприятия по оказанию продавцу професси­ональной помощи. Помощь может включать в себя консульта­ции, совместное проведение встреч, обучение, направление на тренинги. Это приводит к планированию необходимого числа наставников. 11осле обсуждения и согласования всех пунктов плана рекоменду-I'loi оформить его в письменном виде и подписать заинтересованны­ми лицами.

Именно на этапе планирования выполняется один из важнейших принципов развития персонала:

• индивидуальное планирование для каждого сотрудника посто­янно возрастающих объемов продажи на срок от шести меся­цев до года. Гели сотрудник достиг высоких результатов, планирование предус-ма три нает либо мероприятия по поддержанию достигнутого, либо уме­ренные темпы роста.

Дли того чтобы предложенные выше рекомендации по планирова­нию высоких результатов были выполнены и не встретили серьезных ы i руднепий, необходимо, чтобы каждый сотрудник четко осознал соб-< i исппую внутреннюю мотивацию своей деятельности в фирме. Эта мп| пнация должна включать в себя личные планы сотрудника на дли-ичп.пую перспективу (более чем на один год).

11рп1!еду один простой пример. Мы определили вместе с торговым преде таиптелем одной крупной фирмы, сколько ему хотелось бы зара-i i.i i |,тать для удовлетворения жизненных потребностей. Для этого сум-м пропал и все планируемые им затраты на год. Учли все — и предстоя-мши ремонт автомобиля, и отдых на хорошем курорте, и затраты на

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

1ийИп I. Принципы эффективного обучения продажам

повседневную жизнь. И только в самом конце обсуждения случайно выяснили, что через три года его сын поступит в высшее учебное заве дение и ему понадобятся дополнительные средства, о которых были бы лучше позаботиться уже сейчас. А это означает, что уже сегодня надо несколько повысить планируемый объем продаж для того, чтобы откладывать деньги на обучение сына. И таких примеров можно при вести уйму.

Торговому персоналу очень важно осознать внутреннюю мотивации > и все потребности с учетом долгосрочных перспектив. Это существен но повышает активность в достижении высоких плановых показате­лей по продажам.

Именно по этой причине тренинг «Формирование целей и техно­логия достижения высоких объемов продажи» рекомендуется про вести первым для торгового персонала, имеющего определенный опыт работы.

Этот тренинг позволит:

• выявить все аспекты внутренней мотивации;

• сформировать повышенные планы продаж, исходя из внутренней мотивации и корпоративных целей;

• получить навыки достижения поставленных целей;

• выявить внутренние ограничения на пути к достойным результа­там, а значит, и достойной жизни;

• получить навыки преодоления ограничений.

Вот теперь, когда у нас будет создана база для высоких результатов, можно двигаться вперед, реально рассчитывая на успех.

Следующим шагом будет определение перечня конкретных знаний и навыков, которых недостает персоналу для достижения высокой ком­петентности в продажах. Этот перечень позволит провести целена­правленное обучение не чему попало, а именно тому, что необходимо персоналу.

Для определения уровня знаний и навыков удобно разработать и использовать структуру компетентности для выполнения определен­ных этапов продажи. В нее можно включить все элементы, связанные со знанием продукта, технологии продаж, психологии продаж, и во­просы, отражающие уровень мотивации сотрудника. Например, струк­тура компетентности для диагностики уровня знаний и навыков по технологии продажи может выглядеть следующим образом (табл. 1.1).

В предложенной таблице приведены основные виды деятельности и функции, которые должен выполнять продавец. Ясно, что в каждой

Таблица 1.1.Структура компетентности по технологии продажи

фирме могут быть свои особенности продажи и таблица будет допол-нша или, наоборот, сокращена. Приведенная таблица представляет i (>Гн >11 пример для создания фирменной структуры компетентности. Как мнолпить последний столбец и получить результаты, отражающие |м'.1Л1.пое состояние уровня компетентности? Для решения этой зада­чи можно:

I) предоставить самому продавцу по пятибалльной системе оценить смой уровень компетентности выполнения конкретного этапа про­дажи. При правильной постановке вопроса он сделает это искрен­не, так как заинтересован в повышении уровня продаж;

Б. Саркисян. Эффективный тренинг прода»

щ I Принципы эффективного обучения продажам

2) предоставить оценку уровня компетентности экспертной груши-или руководителю;

3) провести тренинг с целью выполнить проверку состояния урон ня компетентности всех его участников;

4) применить некоторые либо все три представленных выше спосо ба для определения профессиональной компетентности торгов; > го персонала.

По результатам анализа структуры компетентности формируете:i план личного развития каждого сотрудника. Анализ личных планом всех сотрудников группы является основой для разработки планов и программ обучения.

Выяснив тематику вопросов, необходимых для обучения, вы смо жете на основе предложенных выше программ обучения сформиро вать свою уникальную программу, действительно необходимую ваше­му персоналу продавцов для повышения объемов продаж. При этом v вас возникает большое поле выбора: вы можете варьировать части раз личных программ в удобной и необходимой для ваших сотрудников последовательности. Например, отработать вступление в контакт из технологии продаж и вслед за этим перейти к отработке методов под стройки из психологии продаж и т. д.

Если мы определились с программой обучения, встает вопрос об организации в компании замкнутого цикла обучения (или, если хоти­те, развития)торгового персонала.

Эту задачу можно решить несколькими способами. 1. Организовать краткосрочные тренинги (2-3 дня) и между ними мини-тренинги для закрепления материала. В этом случае крат­косрочные тренинги проводятся, как следует из опыта, не чаще чем через полтора-два месяца. Во время интервалов между крат­косрочными тренингами обязательно выполняется работа по нара­ботке практических навыков в рамках мини-тренингов, которые проводятся раз в неделю длительностью два-три часа. Не исклю­чено, что у каждого сотрудника будет свой личный план наработ­ки навыков, которыми он владеет слабо и они сдерживают рост его продаж.

2. Организовать постоянные еженедельные мини-тренинги длитель­ностью 2-3 часа. Это очень удобная система развития персонала. На этих тренингах отрабатывается новый материал и закрепляют­ся навыки приемов, которые были изучены ранее. Особенная при­влекательность такого подхода состоит в том, что за неделю до сле-

аующего мини-тренинга можно опробовать на практике предлага­емые техники и сообщить о сложностях или позитивном эффекте п\ применения. Это позволяет скорректировать представления о ммедряемом в практику продаж методе или еще раз отработать его ii.i мпмп-тренинге. Л Третий способ позволяет комбинировать два первых. По каким критериям это можно делать? Если необходимо команде дать mi.ict ро относительно большой объем новых знаний и навыков, i учше использовать первый вариант. Если новых знаний не так много, преимущество за вторым вариантом. Отсюда следует, что часть информации и первичных навыков целесообразно полу­чим, на 2-3-дневном тренинге, остальное — в мини-тренингах. 11;шример, тренинг «Формирование целей и технология дости­жения высоких объемов продажи» лучше всего провести в тече­ние 2 3 дней. Это обычно полностью новая информация. Тре­щин технологии продаж -- на основе мини-тренингов. Регулярно необходимо анализировать реальные результаты продаж • ■ 1111удм11ками и выполнять необходимые коррективы в развитии персо-Mii'i.i < )дно можно сказать с уверенностью: работа в рамках замкнутого ник 'ia обучения реально гарантирует повышение объемов продаж в 4-6 мп имен командой продавцов. Этого можно добиться всегда, потому что \ i е пост- двух месяцев становится очевидным, кто из продавцов не в i in тип ни пли незаинтересован повышать свой уровень и должен поки­ну п. команду. Возможно, такой человек получит иную работу в компа­нии, л возможно, вы сочтете, что его уровень продаж для вас приемлем. К'го будет проводить всю эту работу? Конечно, лучше предоста-MHii. проведение 2-3-дневных тренингов профессионалам: тренерам и i феппговых фирм или вашему тренинг-менеджеру. Что касается кр.иы>врсмснных 2-3-часовых тренингов, лучше, если их будет про-hii.-iii 11. ваш тренинг-менеджер в присутствии руководителя торгового iiepi опала. Как показывает опыт, присутствие руководителя торгово-|ц персонала очень важно для достижения конечного результата. Важ­но как с психологической, так и с практической точки зрения, и этим in ( чедует пренебрегать.

I i in )>асходы на содержание тренинг-менеджера не входят в планы р\ нпюдсгва компании, мини-тренинги имеет смысл проводить руко-II" iiMiMiiii труппы торговых менеджеров и продавцов. Одна из основ-пи v целей данной книги и состоит в том, чтобы помочь руководителю I руины продавцов освоить навыки проведения мини-тренингов, а тре-

Б. Саркисян. Эффективный тренинг продаж

(няни I. Принципы оффективного обучения продажам

нинг-менеджеру и профессиональному тренеру дать хорошую базу для успешной работы.

Обучение новичков

Основная задача в работе с новичком состоит в том, чтобы как можно быстрее его можно было подключить к основной группе продавцов и рас­пространить на него все правила деятельности группы. В том числе и уча­стие в системе развития персонала. Если новичок имеет хорошие навыки продаж, это можно сделать очень быстро. Здесь нет сложных вопросов. Вопросы возникают, когда у новичка практически отсутствуют на­выки продаж и он плохо представляет предмет.

В этом случае необходима программа ввода новичка в профессию. Во многих компаниях существуют отработанные программы работы с новичками. Однако есть и такие, где подобных программ нет. Послед­нее характерно обычно для относительно слабых компаний, посколь­ку отсутствие четкого процесса обучения приводит к большим поте­рям, о которых в этих компаниях, возможно, не задумываются. Эти потери связаны с:

• недополученной прибылью из-за срывов контрактов по причине низкой квалификации «молодого» продавца;

• антирекламой, которую создает некомпетентный новичок свои­ми неуклюжими действиями.

Для того чтобы избежать негативных последствий неумелых дей­
ствий новичка, его необходимо быстро и хорошо подготовить. Напом­
ню еще раз: в фирме IBM обучение (тренинг) торговых агентов про­
должается 18 месяцев, и только тогда им позволяют пойти на первую
встречу с клиентом. Таким образом, уже на первой встрече с клиентом
продавец ведет себя как профессионал, которого не отличишь от того,
кто работает уже достаточно долго и успешно.
*i — .... —

Покупатель должен встречаться только с компетентным предста­вителем вашей компании.

...... _ - - —,—'^

Это аксиома бизнеса. И следовательно, новичка необходимо гото­вить к успешной деятельности в вашей компании. Что должна вклю­чать в себя программа подготовки новичка?

1. Тренинги, необходимые для получения первичных знаний.

2. Отработку первичных навыков с наставником и под его управле­нием.

.'I. Мероприятия по снижению экономического ущерба на случай, если обучение не пойдет впрок и новичок не выдержит испыта­тельного срока.

I 'усмотрим первый пункт. Если новичков достаточно много (более II У), иi,iгодно тренинги проводить в фирме. Для этой цели можно при-m.H'iiTi. тренера из тренинговой компании или, что еще лучше, пору­чи 11. это своему тренинг-менеджеру. Например, в страховых компани-нч идет подобное обучение силами собственных сотрудников.

Гели новичков мало (1-3 человека), проще обучить их на откры-||.|\ тренингах. Такие тренинги проводятся для группы, куда входят сотрудники разных фирм. Детальной подготовки именно по прода­жам вашего продукта или товара они не дадут, зато быстро введут в ьурс современных технологий и приемов продажи, психологии про-/i.i -к, телемаркетинга или переговоров. А дальше все полученные зна­нии необходимо будет «приспособить» для продажи конкретно ва-iiu'io товара, услуги или продукта.

'. )та работа выполняется обычно под управлением и с помощью на-i I.шпика. Таким образом, мы переходим к обсуждению пункта 2 про-ф.шмы подготовки новичков. За каждым новичком должен быть за­креплен наставник, которому следует довести новичка до «кондиции». ,1.|дача наставника: определить слабые стороны новичка и принять необходимые меры для повышения его профессионального уровня. Наставник предоставляет новичку дополнительную информацию и делится с ним опытом практической работы. В каждой компании ра-(н) та наставника отражает специфику практической деятельности, по-11 (>му сложно предлагать конкретные варианты. Можно акцентировать внимание только на одном: процесс наставничества должен быть орга-ми.юнан так, чтобы обучаемый плавно переходил от наблюдения за работой наставника на переговорах к собственным самостоятельным переговорам. Можно принять за основу принцип «три по три». Это 11 шамает, что на трех встречах новичок является наблюдателем; на сле­дующих трех встречах ему помогает наставник; и наконец, последние i |)и встречи новичок проводит под наблюдением наставника, который не вмешивается в процессе переговоров, но дает хорошую обратную гвяаь после их завершения.

Конечно, принцип «три по три» может варьироваться в зависимос-1И иг конкретной ситуации и специфики продаж. Возможно, имеет i Mi.uji использовать «три по четыре» или какое-то иное соотношение. При этом важно не потакать подопечному в его стремлении уклонить-

Б. Саркисян, Эффективный тренинг продаж

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 345
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒