Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур

 

«Мужская» культура «Женская» культура
Особенности управления персоналом
Мужчина должен зарабатывать, женщи­на — воспитывать детей Мужчина не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься воспитанием детей
Мужчина должен доминировать в любой ситуации Тендерные различия не влияют на занятие властных позиций
Жизнь ради работы Работать, чтобы жить
Важными являются деньги и хорошие мате­риальные условия Важными являются мужчины и окружение
Стремление всегда быть лучшим, нацелен­ность на максимальную реализацию своих претензий и амбиций Ориентация на равенство, без попыток казаться луч­ше других, нацеленность на оказание услуги
Ценится независимость, при решении слож­ных задач ставка делается на индивидуаль­ные усилия Приветствуется солидарность, в качестве способа решения сложных задач предпочтение отдается груп­повой интеграции
Решения принимаются на основе рациональ­ного размышления Решения принимаются с опорой на интуицию
Конфликт носит характер открытого и жест­кого противостояния, которое, как правило, доводится до логического завершения Конфликт чаще носит скрытый, латентный характер и его урегулирование осуществляется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров
Карьерные стратегии
Успех — единственное, что значимо в этой жизни, надо уважать тех, кто добился успе­ха Качество жизни является важным моментом, надо сочувствовать тем, кто по тем или иным причинам не смог добиться успеха
Гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореали­зоваться, сделать успешную карьеру Гуманизация труда понимается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам и ус­тановление хороших, доброжелательных отношений между членами организации

Россия, наряду со многими европейскими и латиноамериканскими странами, попадает в разряд «феминных» культур, ориентированных не на обогащение и достижение материального успеха, а на качество жизни [Резник А. Д., 1 996], вы­бирая из дилеммы «иметь или быть», поставленной Э.Фроммом (1 990), второе.

ПРАКТИКА

В 1999-2003 годах на территории Приморского края группой исследователей под руководством автора были проведены анкетные опросы государственных и муниципальных служащих, имеющих опыт руководящей работы (начальников от-


1.3. Основные модели и стратегии карьеры

делов, управлений и департаментов), и руководителей среднего и высшего звена высшей школы (зав. кафедрами, деканов, директоров институтов). Одним из пунк­тов значился вопрос о предпочитаемой модели карьеры (из анкеты стажеров Фе­деральной программы подготовки управленческих кадров РФ).

Секретариат комиссии по организации подготовки управленческих кадров при Правительстве Российской Федерации и Высшая школа экономики при Министер­стве экономики РФ начиная с 1998 года проводят анкетный опрос стажеров Фе­деральной программы подготовки управленческих кадров РФ. В ходе данного опроса выясняется в том числе наиболее предпочтительный в нынешних условиях, по мнению опрашиваемых, тип карьеры для профессионального становления и развития менеджера.

В качестве четырех возможных моделей карьеры в этом опросе предлагаются следующие:

1-й вариант— продвижение по служебной лестнице на одном предприятии (в одной организации) в рамках одной специальности;

2-й вариант — продвижение по служебной лестнице на одном предприятии (в одной организации) со сменой специальности;

3-й вариант — переход на другое предприятие (в другую организацию) в рамках одной специальности;

4-й вариант — переход на другое предприятие (в другую организацию) со сме­ной специальности.

В анкетных опросах, проведенных под руководством автора, приняло участие 21 8 респондентов. Результаты опросов дали практически одинаковую «картинку». Большинство опрошенных нами респондентов рассматривают сравнительно невысо­кую карьерную мобильность (приверженность одному предприятию, организации, наработка управленческого опыта в рамках какой-то одной структуры) как более эффективную для профессионального становления современного руководителя (75% госслужащих и 79% представителей высшей школы). Та же «картинка» характерна и для опросов стажеров Федеральной программы подготовки управленческих кадров РФ.

Наименее предпочтительной для участников как наших опросов, так и опросов стажеров Федеральной программы подготовки управленческих кадров РФ оказа­лась «радикальная» модель — смена как организации, так и профиля деятельности. Эту модель выбрали всего 6% госслужащих и 9% представителей высшей школы.

На мой взгляд, подобная точка зрения отражает преобладание в обеих систе­мах — высшей школе и государственном и муниципальном управлении — традици­онных, достаточно консервативных установок на профессиональную карьеру ру­ководителей и специалистов, на высокую значимость стажа и опыта работы в одной организации. По сути, все разнообразие «спектра жизненных карьер» (выражение известного специалиста по карьере Д. Сьюпера, 1957) сводится к карьере внут-риорганизационной, что несколько расходится с современными зарубежными подходами к профессиональной и карьерной мобильности.

Исследования отечественных авторов показывают, что карьерная ориентация имеет существенное значение всего для 1 8,7% опрошенных государственных слу-


Глава 1. Теория и практика карьеры

жащих. В то же время большинство государственных служащих не готовы строить свою карьеру в условиях неопределенности, обеспечивать себе наиболее продук­тивное продвижение в социальной среде независимо от ее состояния. Каждый третий респондент считает, что его карьера вряд ли может состояться в ситуации, когда служащего не замечают в организации, а успех организации приписывается исключительно заслугам руководителей.

Применение на практике знаний о фактических и плановых моделях карьеры, карьерных стратегиях, реальных моделях карьеры руководителей и специалистов способствует более эффективному управлению карьерными процессами в органи­зации и во многом обеспечивает карьерный успех, критерии которого подробно рассматриваются в следующем разделе книги.