Что можно сказать об авторе этого текста?

- неуравновешенный \

- не знает методов управления

- не может найти выход \

- некомпетентность

- бессистемность

- эмоции выше разума

- неподготовленность ММ

- причины видит вовне, а не внутри

Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости осо­бенностей "автора".

И еще один пример.

Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинго­вой политики:

- создание рынка Анти-бетон

- все, кто хочет строить, обращаются к нам

- все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь

- рост объемов продаж в абсолютных величинах

- рост эффективности продаж

- наладить "конвейерные" продажи

- охватить 20% рынка

- все знают, что лучшие дома - наши

- продавать типовые здания

- продавать индивидуальные здания

- расширение товарной номенклатуры

Вопрос к группе:Как этот текст характеризует его автора? Что можно ска­зать об авторе этого текста? Ответы:

- амбициозен жутко

- мечтатель, фантазер

- бросается словами

- у него мешанина в голове ,

- на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать

- наверное, у него выгодное дело

- переоценивает свои возможности

- его уверенность покоряет

- у него все нестабильно

- он в начале пути

Вопрос консультанта:А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбыто­вой, а не маркетинговой политики.

Вопрос консультанта:Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разра­ботать проективную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фир­мы? Какой должна быть эта политика?

Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в груп­пе. Он может вписать и собственное мнение.

Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексиру­ют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может об­наружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не

поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неуме­ния, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитациион предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в дан­ном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение про­блемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вни­кать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной орга­низации.

Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенден­ции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знанияон может предложить группе.

Ему лучше клиента известен и передовой опытв решении подобных про­блем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предла­гает группе.

У консультанта со временем появляется собственный опытрешения сход­ных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков уп­равленческого мышления,которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясня­ет их бесперспективность.

Наконец, консультант работает в группе как активный участник реше­нияоргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, ста­рается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способ­ности.

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст на­уки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опы­та. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организа­циях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организацион­ных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жиз­ненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседнев­ности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-

скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск про­блем, дабы предупредить эффект "заглатывания".

Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управлен­ческом консультировании.

Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов,которые могут исполь­зоваться в работе с клиентом.

МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА

Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эф­фективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки ре­шений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемо­го эффекта.

В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обосно­ванных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее пер­спективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая нахо­дит отражение в проекте преобразований.

Эффективность применения этого метода для выработки решений объяс­няется 4 главными факторами:

а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представи­
тельность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирова­
ния состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, отно­
сительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жи­
лые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продле­
вает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций,
целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие
методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении мно­гократных результата и продукта:

- разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;

- выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного реше­
ния общих проблем;

- ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициа­
тивному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;

- преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на
межгрупповой конкуренции.

Тут консультанта по управлению тоже поджидает ловушка. В отличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не может ограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиенту своих средств работы. У него есть не только собственное видение проблемного поля организации (о чем говорилось), но и свое отношение к ее позиционной струк­туре. И он не должен формировать контингент участников равномерно из всех реальных позиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь харак-

тер "клик", другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развития организации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма.

Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру.

Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе "карты позиционности" организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выра­ботанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позицион­ными решениями между группами. Цель первого дня представляется достиг­нутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковое™ подобного под­хода к выработке решений в целом.

Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и созда­ния т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседа­ний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.

Третья стадия управленческого консультирования -реализационные про­цессы,т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).

Как было отмечено выше, консультанты по управлению отнюдь не всегда считают своей обязанностью давать рекомендации относительно реализации принимаемых решений. Причин тут несколько. Но, видимо, одна из главных -особая трудность и ответственность последней стадии. Невнедряемость реше­ний, выработанных консультационными методами, всегда составляла их сла­бую сторону. Не менее уязвимо с этой стороны и проектное управленческое консультирование (т. е. не использующее процессные методы). Формула "а мы не ставим себе такую задачу" все чаще воспринимается как оправдание, пусть даже методически обусловленное.

Между тем именно реализационная стадия дает подлинное завершение всего процесса управленческого консультирования, фактические изменения в деятельности организации, ее коллектива.

Попытки "прорыва" в изменение действительности привели к появлению разных форм вовлечения представителей клиентной организации в выработ­ку проекта желаемых изменений. По-видимому, в этом больше других преус­пели разные варианты групповых методов.

Однако межгрупповая работа - "лабораторное" образование. В ней отме­няются многие нормы, действующие в реальных организациях, вводятся соб­ственные правила. Она лишь частично воспроизводит жизнь организации. Поэтому всегда образуется особая методологическая и методическая пробле­ма перевода из искусственной среды в естественную.

И тут возникают два барьера: первый по линии "результат - организа­ция", второй по линии "участники межгрупповой работы - остальной кол­лектив".

Продукт межгрупповой работы обычно "завышен" по отношению к воз­можностям организации. Это одно из свойств возникающей там субкультуры. Расшатывание стереотипов и психологический подъем нередко приводят к предпочтению радикальности, а не реализуемости. Отсюда - угроза стабиль­ности организации, ее равновесию, а значит, и реакция отторжения.

В той или иной мере продукт и результат существуют в организации как ее несистемные элементы. Судьба их может решаться в дальнейшем как через исключение, так и через взаимоадаптацию или "приручение", т. е. преодоление их новизны, переформулирование в устоявшихся терминах.

Далее. Участники межгрупповой работы вносят в реальную организацию новую позиционность, образованную особым организационным меньшинством, сплоченным групповой субкультурой, составляющей социальную базу полу­ченного результата. С другой стороны, не участвовавшее в межгрупповой ра­боте большинство сотрудников организации воспринимает новшество (в ка­честве новшества здесь выступает проект организационных преобразований) и его носителей отчужденно по следующим причинам.

Неучаствовавшему большинству не виден путь развития участников меж­групповой работы к полученному ими результату, который поэтому не кажет­ся бесспорным. Кроме того, невключенность в процесс выработки проекта по­рождает известный психологический барьер в отношении к новшеству.

Помимо этого, позиционный анализ на диагностической стадии мог не выявить некоторые виды позиционности в коллективе, которые в межгруппо­вой работе оказались не представленными, а значит, чей-то интерес не был включен в выработку общего решения.

Что касается позиции участвующего меньшинства в реализации выработан­ных решений, то на ней сказывается ослабление идентификации с организаци­ей, которое достигается во время резиденциальной межгрупповой работы.

И наконец, рутина повседневности, загруженность текущей работой не дает возможности персоналу организации (как участвовавшим, так и не участво­вавшим в ней) в необходимой степени сосредоточиться на освоении новше­ства.

Перевод продукта межгрупповой работы в реальную организацию возмо­жен с помощью специальных методов. Разработка же и применение таких ме­тодов требуют определенной квалификации консультанта по управлению. И это тем более важно, поскольку эти методы не могут быть типизированы или переданы для использования руководителям или другим работникам орга­низации. Их содержанию и использованию свойственны высокая степень си-туационности, реактивности. Все это делает необходимым участие консуль­танта в реализационных процессах.

В чем же выражается это участие? Тут надо обратиться к особому статусу консультанта в организации в реализационный период, который можно харак­теризовать следующим образом.

1. Пройдя с коллективом организации диагностику и выработку решения,
консультант получает ту или иную степень делового признания, становится
объектом ожиданий со стороны руководителей и других работников.

2. "Внешний" характер его положения в оргструктуре (независимость, не­
включенность) и уникальная для организации экспертность (он единственный


для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиент -ной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые. К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, по­скольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, ниве­лирование должностных различий (в общении, групповой работе), образова­ние новых структур (рабочие группы и т. п.).

3. В случае успешной работы складывается образ консультанта как "свое­го человека", позитивное восприятие его, вызванное опытом совместных пере­живаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая довери­тельность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие возможности.

Таким образом, статус консультанта образует феномен "боковой иерар­хии" в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организа­ции выступает как агент изменений.

Об используемых им методах мы говорили выше. Сейчас речь идет о ме­тодическом оснащении консультанта в реализационных процессах.

Реализационные процессы в управленческом консультировании пока раз­виты слабо по упомянутым выше причинам. Наиболее очевидно использова­ние различных приемов групповой работы. Другие можно определить в зави­симости от целей консультанта на реализационной стадии.

Первая из этих целей - обеспечить перенос найденного результата из ла­бораторных условий в реальные. Например, если он был получен в ходе меж­групповой работы. Вначале ее участникам предлагается сформировать особую группу (она называется экспертной), которая является органом такого пере­носа, ибо она берет на себя обязательство реализации выработанного в ходе межгрупповой работы продукта в последующий период в обстановке упомя­нутых ранее противоречий. Кроме того, в конце межгрупповой работы предус­мотрена разработка программы реализации полученного продукта с учетом прогноза способствующих и препятствующих факторов.

Консультант стремится по возможности сохранить новую субкультуру, например через поддержание чувства "мы" среди разобщенных участников, вырабатывающих решения. Само присутствие консультанта в организации, контакты с ним поддерживают это чувство, но необходимо организовывать контакты и между членами участвовавшего меньшинства для адаптации и раз­вития результата, скажем, в рамках т. н. доводочных групп, действующих по разным направлениям, предусмотренным межгрупповой работой. Основная же работа идет с экспертной группой.

Консультант может прибегнуть к использованию метода "узкой базы", что 1 в инноватике означает пошаговое расширение состава участников, развитие результата в реальной организации, вовлечение в этот процесс не только боль­шего числа работников, но и новых групп персонала, начиная с наиболее склон­ных к принятию новшества.

Следует иметь в виду, что, начинаясь со взаимоадаптации нового решения и организации, реализационный процесс имеет тенденцию к значительной трансформации продукта, внесенного ранее в организацию. Более того, парал­лельные процессы, непредвиденные изменения могут перевести "стрелку" дви-

жения на иные пути. При этом некоторые из начатых консультантом процес­сов становятся самосовершающимися, другие нуждаются в его включенности. Таким образом, для деятельности консультанта на этой стадии характерен не­проектный подход, подход процессный, где начатое нововведение перерастает в последующие изменения без фиксированного конечного состояния.

Есть ли критерии эффективности управленческого консультирования при столь высокой степени неопределенности реализационных процессов? Да, и к ним можно отнести: во-первых, осуществление регулируемых нововведений, а во-вторых, само обращение клиентной организации к помощи консультанта на этой стадии.

В этом смысле все предыдущие стадии управленческого консультирова­ния оказываются более "точными", осязаемыми в сравнении с реализацион­ной, но тем не менее именно по отношению к ней они составляют лишь предызменения, а реальные изменения наступают как раз в этой последней стадии, хотя здесь они нередко куда как менее определенны.

Коллективный поиск

Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной орга­низации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллектив­ных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.).

Неделегированностъ.Если на обычном совещании каждый присутству­ющий представляет свою организацию, подразделение и придерживается за­ранее заданных позиций, то здесь участники свободны от каких-либо обяза­тельств.

Личностное начало.На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют должностным статусам участ­ников. Во время групповой работы возникает иная шкала оценки мнений, и статусы в значительной мере выравниваются.

Новые связи.Как правило, во всех трех вариантах групповой работы на общих задачах сходятся те, кто в реальных организациях между собой мог во­обще не контактировать. Это обогащает сам процесс поиска решений.

Участие исполнителей.Даже если среди участников одни лишь руково­дители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегичес­кие решения и связаны только с их реализацией.

Введение в консультационную практику групповой работы в качестве бо­лее или менее распространенного метода выработки решений требует соблю­дения ряда принципов.

Трехэтапностъ.Такой работе должна предшествовать диагностика (ана­лиз состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение вырабо­танного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - ре­шение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вто­рая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

Консультативно-психологические методы.Это означает соединение ме­тодов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консуль­тант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.

При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитичес­кие схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее пер­спективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмот­рению переходит от консультирования процесса к консультированию проек­та, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через сти­мулирование их ролевого распределения ("генератор идей", "критик", "орга­низатор", "докладчик" и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысле­ние способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и про­блем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

Очень вероятно несовпадение и даже противоречие между задачами кон­сультанта и психолога. Так, например, управленческий романтизм весьма пока­зан ролевому развитию участников (ломка стереотипов, поиск идеальной орга­низации, увлеченность сверхдальней перспективой). Но он же неприемлем по критерию реализуемости, что обязательно будет отмечено консультантом.

За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкре­тизируя задачу, поясняя ее место в более широком управленческом контексте. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между уча­стниками, поощряет ролевое распределение, выделяет подгруппы, перестраи­вает их под задачи, мобилизует аутсайдеров, корректирует лидерство, прово­дит саморефлексию и взаиморефлексию и т. д.

Характер их взаимодействия ситуативен, оба должны достичь взаимопо­нимания, особенно отработать "передачи" группы друг другу. Наиболее веро­ятны примат консультанта и "обеспечивающее" сотрудничество психолога. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

Еще раз отмечу возможность совмещения обоих в одном лице.

Названные отличия межгрупповой работы особенно принципиальны. Но есть и другие.

Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и груп­повую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экс­пертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит выс­ший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных по­зиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в Данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная груп­па конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из

объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями "клановых" целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо боль­шими трудностями.

Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, ког­да традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Пред­метом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, фун­кции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.

Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направле­ниям:

- логическая структурапредусматривает концентрацию внимания участ­
ников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса акту­
альных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений,
определении программы реализации проекта;

- групповая структурапредполагает деление участников на различные груп­
пы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффек­
тивного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и
создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп;

- временная структурапозволяет распределить работу, выбрать форму ее
организации в определенном, по возможности постоянном ритме (сочета­
ние групповых, пленарных заседаний, пауз для отдыха, подготовки и пред­
ставления промежуточных результатов и т. д.).

Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строить­ся по следующим темам и заданиям.

1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (крат­кий вариант).

Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изгото­вители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).

Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину суще­ствующей дезинтегрированной реальности.

Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемон­стрировать ограниченность узкопозиционных решений.

2-й день. Анализ ситуации.

Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равно­мерное представительство всех категорий участников с учетом их субъектив­ных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.

Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.

Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных по­зиционных групп.

3-й день. Выявление проблем.

Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и си­стематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой про­блемы.

Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.

Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и не­решаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организаци­онный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) ас­пекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой про­блемы начинать?

4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений.

Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возмож­ности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и от­рицательные последствия.

(Другие указания по разработке проекта изменений ориентируются на результаты проблематизации предыдущего дня.)

Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

6-й день. Разработка программы реализации проекта.

Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать ме­ханизм взаимодействия его участников.

Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует про­хождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому пре­пятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода.

Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений

И реальной организации.

* * *

В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы:

- установка консультанта (задача на день);

- работа по группам;

- пленарные собрания (обсуждение представленных результатов, мнения
экспертной группы, заключение консультанта).

Со 2то дня экспертная группа ведет параллельную работу по общей тема­тике с упором на оценку результатов, предоставляемых группами.

Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)

Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день груп­пы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп. Так, если сначала получается, скажем, 5 моногрупп, то потом 2-3 полигруппы.

Зачем такое чередование групп? Ведь в обоих случаях перед ними ставит­ся одна общая задача, например: разработать более эффективный механизм создания и освоения новшеств.

Перестройка состава имеет важный смысл. Для обычного хода работы ха­рактерно движение мысли, поиск участников только для улучшения того, что есть, а это не дает выхода на радикальное изменение. Следуя в таком направ­лении, участники, как правило, вскоре попадают в тупик, испытывают разоча­рование и даже склонность к выходу из работы. Наступает кризис как законо­мерная стадия ее развития. Кроме того, можно наблюдать стереотипность мыш­ления, которая, конечно, усиливается однородностью состава групп. С точки зрения стратегии управленческого консультирования необходимо еще задол­го до окончания сроков работы дать возможность ее участникам исчерпать предложения, касающиеся частичных улучшений рассматриваемого объекта. Реализация этих предложений на практике не сможет привести к радикаль­ным изменениям, поэтому необходимо пересмотреть привычные представле­ния. И вот тогда-то смена состава групп заметно активизирует поиск. Разуме­ется, консультирование с самого начала исходит из того, что лучшее решение может быть найдено только в полигруппах. Но у межгрупповой работы есть своя логика, а вернее, психология. Не побуксовав на мели, она вряд ли повер­нет к фарватеру.

Вероятно, здесь спорное место в системе межгрупповой работы. Такой прием активизации участников, возможно, вызовет упрек в манипулировании. Однако призыв сразу отказаться от устоявшихся представлений может быть встречен сначала вполне приветливо, а затем окажется, что даже решительное^ следование ему понимается многими как все то же "улучшение". Ведь всегда хочется убедиться в неэффективности принятия простых решений.

Именно поэтому на кризисной стадии межгрупповой работы консультан­ты могут прибегнуть к процедуре "сдвига". Это своего рода обеспечение пере^ стройки групп. Консультанты берут на себя инициативу выдвижения крайних точек зрения. К примеру, если заходит речь об улучшении работы маркетоло­га, консультант может спросить: а нужен ли вообще маркетолог?

Цель - побудить участников к переосмыслению своих задач, направить их внимание в глубину проблем.

Консультант настойчиво избегает роли преподавателя, хотя ожидания на этот счет в группе складываются, по крайней мере на первых порах. Они бе­рутся лишь катализировать процесс движения групп в результативном направ-, лении. Но прежде всего надо обеспечить следование всем принципам и прави­лам группового общения. Скажем, если давление кого-либо из участников ме-

шает проявляться другим суждениям, можно попытаться "размыть" его лидер­ство, например вопросом типа: неужели у нас только одно мнение?

Иной раз требуется поощрить тех, кто попадает на психологическую пе­риферию группы. Однако главное - улавливать перспективные постановки проблемы, поддерживать их разработку.

Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Актив­ность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным при­внесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и от­ношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борь­бы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъе­мом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия во­влекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен "размораживания", а затем и "раскрытия".

Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдитель­ность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода "на личности". Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.

Экспертная группа ведет и свою "игру". В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определе­нию результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к за­вершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движе­ния, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет "более равных". Да и для вклада в результат появится еще одна воз­можность.

В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетичес­кий источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?

По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:

- Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.

- Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущ­
ности, сейчас делали?

Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, ко­торая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблю­даемой ею деятельности. Например:

- Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.

- Соскальзываем к борьбе за влияние.

- Преобладают стереотипы.

Таким образом, консультанты и психологи обращают участников к осоз­нанному выбору путей движения к результату и продукту. Межгрупповая ра­бота время от времени как бы очищается от нагара страстей и шаблонов, полу­чает второе, третье дыхание.

Пока мы рассмотрели процессы, главные события межгрупповой работы. Перейдем теперь к концептуальной стороне вопроса.

В организациях действуют стабильные механизмы выработки управлен­ческих решений. С большим или меньшим успехом они обеспечивают на­хождение путей радикальных организационных изменений, когда в них осоз­нается потребность. Вместе с тем традиционные способы индивидуального или коллективного решения проблем (заседания, совещания) имеют свою ог­раниченность. На них приглашаются формально ответственные за опреде­ленные участки лица. Там воспроизводятся общеорганизационные отноше­ния (последнее слово остается за старшим начальником; соперничающие службы делят "поле"). Кроме того, такие способы хороши тогда, когда уже есть достаточное осмысление подлинной проблемы, а не ее вторичных при­знаков. Межгрупповая работа в значительной степени помогает взглянуть на проблему с иных точек зрения, найти оптимальное ее решение. Это дости­гается благодаря одному из важнейших принципов связи разработки нов­шеств с их реализацией.

Осуществлению этого принципа способствуют: во-первых, формирование определенного состава участников, ибо в такой ситуации одновременно и на­равне работают как те, кто планирует и контролирует изменение, так и те, кто эти планы выполняет; во-вторых, содержание разработанных решений - при­нимают то, что им же самим придется выполнять, поэтому за нереальное не возьмутся; в-третьих, причастность к рождению новшества, заинтересованность в его реализации; наконец, то, что экспертная группа и консультанты считают внедрение своей самостоятельной задачей.

Другой принцип - связь работы над решением проблемы с развитием орга­низационных отношений. Ведь тут устанавливается деловое сотрудничество по многим горизонталям и диагоналям организационной структуры, подлин­ное вхождение в коллектив. Очень важно, что эта методология дает возмож­ность занятым в ней работникам обнаружить те из своих особенностей, кото­рым не находилось применения в работе.

Теперь легче убедиться в ценности некоторых игровых приемов. В чем они?

По правилам межгрупповой работы в ней отсутствуют ранговые разли­чия, столь значимые в организациях. В группах, конечно, складывается своя структура, даже иерархия, но социально-психологического, неформального рода, состоящая из элементов лидерства, престижа и т. д. Отсюда и возмож­ность для ролевой подвижности участников, инициатив не только содержа­тельных, но статусных (замечено, что распределение влияния участников в группах и на пленарных собраниях нередко расходится с должностным поло­жением).

Состязательность - тоже работающий фактор. О ней есть что сказать особо.

Уже отмечалось, что подбор состава участников должен быть проблемным, т. е. отражать существенные трудности в реальных организационных отноше­ниях. Конструкторы и технологи, начальники цехов и снабженцы, изготовите­ли новшества и его пользователи - все они имеют немало таких расхождений, даже противостояний целей и интересов, которые, конечно же, привносятся в группы. Но в том-то и состоит функция межгрупповой работы, чтобы "перева­рить" эти линии напряжения и выработать другие, конструктивные. По завер-

шении периода работы моногрупп консультанты должны суметь показать учас­тникам бесплодность внешних размежеваний (более всего они сказываются на решении задачи). Объединение участников в полигруппы, работающие на общую задачу, обусловливает возникновение нового межгруппового соперни­чества, подпитываемого пленарными дискуссиями.

Так вот, позитивная межгрупповая работа начинается лишь тогда, когда внутригрупповая сплоченность формирует единый интерес настолько, что со­стязательность между полигруппами становится сильнее и преоблада­ет над привнесенными извне противоречиямимежду профессиями, подраз­делениями, организациями, интересами.

В этом - категорический императив всей методологии.

На пленарных собраниях группы объективно оказываются в ситуации кон­курса, поэтому вариантов решения, вероятно, может быть столько, сколько и групп, но продукт должен быть один. Понятно, экспертная группа неохотно примет даже два варианта в качестве равноценных рекомендаций. Преоблада­ет линия на откровенное сопоставление. Да и оценочные гормоны разного про­исхождения циркулируют между участниками.

Было бы совершенно неправильно упустить мотивы долга, совести, инте­ресов дела. И кто не хочет улучшить работу своих организаций? Тут же стано­вится ясно, что держаться за монометод безрезультатно, надо идти на взаим­ность. Словом, есть стимул для продуктивной состязательности полигрупп. И если внутри них консультанты стремятся не доводить различия до размеже­вания, то пленарная полемика позволяет определить подходы к проблеме. Труд­ность здесь состоит в том, что в финале не должно остаться проигравших. Дело консультантов найти интегрирующие точки взаимодействия между группами, даже если одна из них явно опережает другую по результативности. Конечно, всегда можно прибегнуть к методу "и ты прав", но стоит потрудиться над тем, как заинтересовать всех участников в содействии выполнению принятого ва­рианта.

В межгрупповой работе, особенно в резиденциальных условиях, существу­ют атрибуты необязательного порядка, например обращаться на "ты" и по име­ни. Участники сами предлагают определенные ритуалы. Консультантам это стоит поддерживать в той мере, в какой они способствуют созданию общнос­ти, чувства "мы".

Итак, каков же ответ на вопрос о назначении данной методологии?

Ясно, что она не может отменить традиционные методы выработки реше­ний. Более того, даже при вполне успешном завершении итоги поступают на рассмотрение руководству клиентных организаций для принятия окончатель­ного решения. К тому же в больших дозах это слишком сильное средство. Опыт­ные в этом деле консультанты говорят, что от частого применения сам метод "изнашивается", а кто-то начинает свою "игру в игре". Словом, не надо преуве­личивать его значение. Этот метод отнюдь не универсален, а скорее имеет це­левое назначение.

Какое же? Прежде всего, проведение межгрупповой работы эффективно при осознанной потребности в крупной организационной перестройке; при проек­тировании радикальных нововведений в масштабах всей организации; в целях изменения стиля руководства, организации труда, кадровой политики и т. д.

Типичным случаем обращения к консультантам за помощью является ситуа­ция, когда имеются люди и средства, а цели не достигаются. Конечно, целене-достижение только повод, а не проблема или задача. Нужна еще организаци­онная диагностика. Но без осознанной готовности заказчика к обоснованным изменениям вся работа будет безжизненна.

Модификации ее годятся и для сложных, но локальных задач (обучение руководителей и специалистов, создание систем премирования), в которых суть проблем определяется до ее начала.

Принципиальным следует считать особое значение методологии межгруп­повой работы как важной социальной инновации. Фактически создается па­раллельный основному, в чем-то и альтернативный механизм выработки ре­шений и развития организаций. Это новый феномен в нашей управленческой культуре. Сейчас трудно предвидеть судьбу его, но в нем скрыты далеко иду­щие возможности, хотя во время проведения появляются вопросы, на которые нелегко отвечают даже решительные сторонники этой методологии. Речь идет не об обычных преувеличениях ее возможностей, к которым склонны энтузиа­сты. Интереснее разобраться с действительно обоснованными сомнениями. А они больше всего касаются продуктов и результатов работ, которые прежде всего зависят от состава участников. Он подбирается консультантами, однако отбор производится среди людей, которыми клиентные организации реально располагают, а также на основании тех сведений о личных качествах работни­ков, которые удается получить. Результат не меньше зависит от поставленной задачи или возникающей проблемы. Например, может оказаться, что их реше­ние выходит за рамки возможностей организации, тогда требуется пересмотр каких-либо связей, норм макроуровня. То есть межгрупповой процесс имеет в сравнении с привычными методами большие неопределенность и вариабель­ность, а значит, вероятность непредвиденных событий, поворотов, небезраз­личных для клиента. Например, причиной сбоев бывают просто нарушения правил: выход участников из работы до ее полного окончания, включение лиц, в ней не участвующих, и др.

Кроме того, могут существовать различные оценки продукта и результата межгрупповой работы. Результат - это сам процесс, считают некоторые. Име­ется в виду, что те эффекты, которые дает живая методология в подобном ва­рианте (установление новых отношений, ролевое развитие работников, уча­стие в важнейших решениях и т. п.), составляют столь высокую ценность для людей, организации и общества, что даже этим вполне оправдывают расходы времени и средств. Правда, клиент-прагматик приглашает консультантов не для этого. Впрочем, слишком уж прагматичный руководитель не позовет, на­верное, консультантов вообще.

Действительно, контакты с потенциальной клиентурой тоже представля­ют определенную трудность. Восприятие руководителями информации или предложения о проведении подобного мероприятия, да еще в подведомствен­ном коллективе, отражает все оттенки "за" и "против", и пожалуй, с перевесом не в пользу первых. Что настораживает? Необычность, рискованность, а так­же неподконтрольность, отсутствие гарантий нахождения эффективных спо­собов решения проблемы.

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД

Мы внимательно рассматривали до сих пор лабораторные по своей при­роде методы выработки решений, связанные с групповой и межгрупповой ра­ботой. Лабораторные методы рассчитаны на некоторое выделение континген­та участников из реальной организации в искусственную среду, созданную консультантами специально, благодаря определенному режиму работы и ме­тодам взаимодействия и анализа. Но наряду с этим существует и должен полу­чить развитие процессный подход к механизму выработки решений. Что име­ется в виду? Имеются в виду специальные технологии, которые можно встра­ивать в естественные организационные процессы, т. е. в те процессы, которые будут происходить и помимо консультанта.

Например, руководство предприятия работает над выработкой какого-то решения - проводятся совещания, собрания, разного рода обсуждения в под­разделениях. Иногда это бывают спорадические контакты, иногда регулярные. И консультант, согласно такому подходу, может разработать и встроить в эти естественные и без того совершающиеся организационные процессы свои ме­тодологию, технику. И тогда эти процессы становятся более эффективными, консультант как бы усиливает их. Так и строятся социальные технологии, на­званные ранее "полевыми".

Отчасти сюда относятся те методы, которые мы рассматривали в оргдиаг-ностике, связанные, например, с анализом распорядительной документации, когда консультант анализирует текущую деятельность руководства, его управ­ленческий труд, зафиксированный в приказах, в распоряжениях и т. д., и затем предлагает некую картину этой деятельности самим руководителям, благода­ря чему они могут корректировать свое должностное поведение. Или консуль­тант наряду с системой контроля за выполнением заданий предлагает также включать в процесс принятия решений и систему контроля за выработкой рас­порядительных документов.

В данном случае "полевой" подход в виде сценария включается на стадии поиска радикальных нововведений, изменений. Он может быть, конечно, вклю­чен и в групповую работу в лабораторных условиях, но он вполне работает и в полевых условиях, т. е. в естественных организационных процессах. Суть сце­нария - построение системы вопросов по принципу "что будет, если..." •

Другая особенность сценарного метода состоит в его ориентации на буду­щее. Фактически речь идет о поиске целей, о механизме целеполагания. Так вот, построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях, когда предприятие или организация стоит перед радикальным выбором, перед , необходимостью существенных, базовых нововведений. Эта сценарная мето­дология имеет перед прогнозом, который тоже ориентирован на поиск новых идей, некоторые преимущества. Задача использования сценарных методов в Данном случае состоит в том, чтобы избежать прогнозов. Прогноз - дело рис­кованное и в условиях нестабильности и радикальных изменений очень мало поддающееся обоснованию. Нереализуемость прогнозов широко известна, на­дежных методик прогноза не существует, поэтому сценарный метод позволяет обойти прогнозный риск и по своей сути никакого прогноза не предлагает; он Предлагает только разные возможности развития ситуации и позволяет орга-

низации повысить готовность ко всем мыслимым или немыслимым возмож­ностям своего развития в будущем. И когда наиболее целесообразный вариант лучшей из возможностей считается более предпочтительным и реализуемым, тогда все усилия могут быть направлены именно на этот вариант. Однако при этом сохраняется готовность к появлению и остальных вариантов. Но на это можно сказать, что той же цели служит программный метод, который наибо­лее известен в виде сетевых графиков.

Программный подход сначала обозначает цель, т. е. желаемое состояние. За­тем разрабатываются разные пути его достижения. При этом программа выстраи­вается от цели; каждый следующий шаг идет все дальше и дальше от нее. У сце­нарного метода противоположная технология. В схематическом смысле сцениро-вание обратно программированию, поскольку там вначале оценивается исходное состояние. Из исходного состояния рассматриваются разные возможности движе­ния. Потом из каждой возможности выделяются следствия (что будет, если...) - это и будет элементарное технологическое звено в сценарной работе.

Сама процедура выбора при сценарном методе дает возможность возврата к исходным предыдущим точкам, состояниям, стадиям и, что очень важно, дает возможность переключения с одного варианта на другой, поскольку эти вари­анты рассматриваются как синхронные.

Начинается построение сценария с определения критериев. Надо поста­вить задачу выработки конкретного сценария, приспособленного к некоторой определяющей тенденции развития организации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особо значимому показателю, который формируется по определению самих руководителей, самого персонала. Это значит, что сцена­рий дает возможность повышения управляемости будущих процессов по дан­ному критерию. Он также дает возможность перехватить инициативу у собы­тий, т. е. возможность опережающей реакции на эти события, и одновременно подготовить к желаемым и нежелаемым вариантам. Кроме того, сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность, которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоят из некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означает переход от одной стадии рас­сматриваемого процесса к другой. Далее, такая компонента, как событие, т. е. наступление очередного последствия, появление новых следствий. Далее, дей­ствие: если будет так, то необходимо сделать то-то, если произойдет это, то необходимо сделать то-то.

Далее, оценки наиболее вероятных вариантов и оценки наиболее предпоч­тительных. Каждое сценарное событие предлагается оценить по степени его желательности и по степени его вероятности. Эти оценки могут не совпадать -наиболее желательным оказывается этот вариант, но именно он оказывается наименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоит подкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта, если такого рода действия будут найдены, с тем чтобы реализуемость этого желаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития его текста, посколь­ку любая из групп, участвующих в его разработке, может подключиться к лю­бому шагу, к любому из вариантов, каждый из которых может быть изменен.

Сценарная схема есть некий посредствующий элемент, интегрирующий общение на единый центр, на единую схему. Сценарный текст оказывается без­личным коммуникатором во всей структуре руководства предприятием. К нему нужно относиться как к чему-то нейтральному и вместе с тем беспристрастно­му и наглядному, где проявляются разные интересы и предпочтения. Иногда группы поочередно включаются в эту работу, иногда синхронно. В каких-то случаях могут создаваться целевые группы из числа экспертов извне или из работников самого предприятия для оценки обнаруженных вариантов или просто для поиска вариантов.

Сценарный текст весьма дисциплинирует не только коллективное взаи­модействие, но и коллективное мышление, поскольку все, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так или иначе должно быть в нем отражено (рис. 20).

Сценарный метод появился как альтернатива прогнозам и в период, когда изменчивость, неопределенность общественного и организационного развития достигли такой степени, что прогнозы стали несбыточными, оказались невоз­можными, несмотря на самый сложный и изысканный математический аппа­рат, разработанный именно в поддержку прогнозов. Сценарный метод показал возможности работать с будущим, избегая прогнозов.

Наиболее привычным для современного управления является програм­мное мышление.В чем его суть? В том, что цель заранее известна, она доста­точно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей, каждая из кото­рых снова делится на более конкретные и частные подцели. Это деление за­канчивается тогда, когда очередную подцель мы можем сформулировать в виде задания определенному работнику. Завершив таким образом построение де­рева целей, мы начинаем двигаться в обратном направлении вплоть до дости­жения главной, единой цели. Как специальная управленческая технология про­граммы появились в виде систем ПАТТЕРН, ПЕРТ и, что более известно у нас, сетевых графиков.

Сценарное мышлениестроится противоположным способом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопреде­ленности в ее определении. Бывает так, что мы имеем достаточную определен­ность только в описании исходного состояния, а цель предстоит еще найти. Скажем, предприятие в состоянии выпускать очень большое разнообразие продукции, и нам трудно решить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производстве каких изделий следует остановиться. Тогда мы мо­жем рассмотреть движение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментных групп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый вид изделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перс­пектив и пр. Из этого нового состояния мы представим себе следующие воз­можные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий, насколь­ко они видны из сегодняшнего дня. Так мы можем проследить последователь­но максимум 3-4 шага, но по разным вариантам. Большее количество шагов сценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самих возмож­ностей, когда наши- рациональные предположения вынужденно переходят на уровень гадания или мечты.

 


Итак, если построение программы отвечает на вопрос "что нужно для...", то построение сценария основано на вопросе "что будет, если...".

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются между собой весьма успеш­но. Происходит это так. Когда в сценарии мы достигаем последнего, т. е. 3-го или 4-го, шага по каждому из вариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (от нескольких до двух десятков). Эти результирую­щие состояния мы сопоставим между собой по шкале, кратной количеству этих состояний. Допустим, у нас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мы ведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два.

Первый - предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени привлекательности их для нас.

Второй - реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния. Со­поставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа.1

Итак, мы провели ранжирование результирующих состояний по двум кри­териям. Там, где максимальные баллы по обоим критериям совпадают или ока­зываются максимально близки, мы получаем наилучшее результирующее со­стояние, называемое целью. Найденную таким образом цель ставим на про­грамму, т. е. работаем с ней по программной схеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

- "исходное состояние" - описание существующего положения дел, имея в
виду слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляе­
мые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действу­
ющих субъектов;

- "действие" - меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

- "состояние" - описание условной ситуации, возникшей вследствие пред­
принятого действия (положительные и отрицательные стороны);

- "сценарный вариант" - ветка сценария, образуемая единичной парой;

- "действие-состояние" - в рамках одного шага образуется несколько вари­
антов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;

- "сценарный шаг " - включает в себя набор пар "действия-состояния" по всем
вариантам, стадиям в развитии сценария;

- "результирующее состояние" - описание условной ситуации, возникшей
на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних дей­
ствий.

В работе над сценарием можно пользоваться следующими знаками, про­ясняющими нашу оценку промежуточных состояний на различных сценарных шагах. Считая какое-то промежуточное состояние устойчивым, можно рядом или внизу названия этого состояния изобразить равнобедренный треугольник, стоящий на основании. А если это состояние особо устойчивое, отметим его Двойным таким треугольником (один внутри другого). Неустойчивое или со­всем неустойчивое состояние можно обозначать такими же одинарными или Двойными треугольниками, но вершинами вниз. Для наглядности эти значки лучше выделять цветом.

' Полипозиционность означает наличие в группе участников, представляющих интересы разных подразделений, профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работников данной орга­низации; а также специально приглашенных извне специалистов.

Каждый сценарный шаг разумно обозначать цифрами, которыми нумеро­вать каждую пару - "действие-состояние", с тем чтобы в работе над сценарием пользоваться не названиями действий и состояний, а их номерами. Правда, номера эти получаются сложными, например, если первые действия и вызван­ные ими события будут обозначаться цифрами 1, 2, 3, то уже следующие от них шаги будут обозначаться цифрами 1.1,1.2,..., 1.2.2,3.1.2 и т. д. Потом про­исходит наращивание соответствующих номеров применительно к каждому действию и состоянию.

Сценарий перебирает все возможности, достижимые из конкретного ис­ходного состояния. Естественно, что какие-то варианты устаревают, и тогда они вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются), на их месте могут появлять­ся новые варианты. По мере практической реализации сценария происходит его интенсивное преобразование, он все время в динамике.

ЧЕМ ХОРОШ СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД?

- Он соединяет все точки зрения на одном планшете, увязывая их между
собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий
свой способ действий, от любого состояния, значимого для него.

- Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с
организацией, в графической форме.

- Разработка сценария доступна одновременно большому количеству лю­
дей и групп, вовлекая таким образом в работу над будущим значительную
часть персонала организации.

КАК СТРОИТЬ СЦЕНАРИЙ? Кто-то из работников или группа описыва­ют исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсо­вывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные дей­ствия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. От данного дей­ствия провести стрелку горизонтально или по диагонали и начертить прямоуголь­ник, в который поместить краткое описание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначале авторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложить рассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важно соблюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет никакого из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант к любой точке сиенария.Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группы могут составлять кон­курирующие сценарии, и тогда после их завершения надо сопоставлять резуль­тирующие состояния. Тогда самой трудной оказывается работа на завершаю­щей стадии - "оценка результирующих состояний по предпочтительности и реализуемости" (см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведена экспертной группой, составленной из представителей других рабо­чих групп. В конце, конечно, слово за ЛПР.

ИГРОВОЙ МЕТОД

Принято рассматривать игровые методы прежде всего как средство обуче­ния. И это верно: разыгрывание в учебных аудиториях воображаемых ситуа-

ций разного типа дает возможности участникам испытывать и тренировать свои способности и навыки для облегчения выбора решений в аналогичных, но ре­альных ситуациях.

Здесь же речь идет не об учебных, а о практическихделовых играх. В них нет имитации. Участники занимаются анализом и решением собственных про­блем в своей реальной организации. Иначе говоря, они в игровом режиме рас­сматривают свои повседневные заботы.

Поведение людей в учебных и практических играх совершенно разное. Ведь в первом случае они личностно не срастаются с чужой для них ситуацией. Да и риска особого ошибки не вызывают. Есть увлечение игрой, но нет личной за­интересованности в ее исходе. Во втором - участники привносят в игру свои настоящие интересы, страсти, знания. У них совсем иное отношение к проис­ходящему: решаются жизненно важные для них проблемы их сегодняшней трудовой жизни.

Что же тут игрового?

Сейчас нередко называют игрой различные формы групповой и межгруп­повой работы, не имеющие, однако, элементов игры. Хотя последние действи­тельно неплохо работают в процессном консультировании.

Игра - это прежде всего состязательность.Когда участники разбива­ются на группы с одинаковыми задачами, параллельно работают над какими-то результатами, то, сопоставляя их потом на пленуме, т. е. на большой группе, они невольно сравнивают результаты по глубине, новизне, способу подачи. Это мотивирует группы, вносит в работу страсть.

Игра - это еще и фантазии. Участникам нередко предлагается изобразить любыми рисунками их видение своей организации. Они готовят их индивиду­ально или парами, а сведенные вместе, они метафорически отражают самые разнообразные представления о том, что реально происходит. Или же участ­никам предлагается вообразить свою организацию в будущем. Или придумать ее идеальное состояние.

Тут применяется и обмен ролями.Например, отделу маркетинга дает­ся задача, обычно выполняемая конструкторами или технологами. Пово­зившись с ней, они начинают лучше понимать трудности тех, к кому они предъявляют претензии: дескать, неповоротливы они, инертны. Но и "тех­нари", намучившись с коммерческими задачами, тоже проникаются уваже­нием к партнерам.