Сутність і завдання закупівельної логістики

Як будь-яка економічна система, логістична система має свою структуру і зміст, що особливо яскраво виявляються на рівні мікрологістики. Незважаючи на комплексність та єдину цілісність множини різнорідних складових, логістична система, проте, може бути умовно розділена на певні функціональні області: закупіве­льну, виробничу, розподільчу, транспортну та інформаційну. При цьому транспортна логістика, власне кажучи, є скла­довою частиною перших трьох, однак іноді фахівці, щоб підкрес­лити важливість і складність процесів транспортування матеріаль­них ресурсів, поєднують ці процеси та їх вивчення в особливий розділ.

Оскільки завдання логістики полягає в комплексному управ­лінні наскрізним матеріальним потоком, аналіз формування та по­дальшого переміщення потоку матеріальних ресурсів почнемо зі сфери постачання.

Підсистема закупівель організує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Логістика на цьому етапі називається закупіве­льною, однак у літературі часто можна зустріти й інші назви - заго­тівельна логістика або логістика постачання.

Закупівельна логістика - це управління матеріальними по­токами в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресур­сами.

У цьому розділі досліджується закупівельна логістика вироб­ничого підприємства, яке виготовляє деяку продукцію і для свого виробничого процесу має потребу у певній сировині, матеріалах, комплектуючих виробах.

Метою закупівельної логістики є адекватне і повне задово­лення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Для використання концепції логістики на заготівельному етапі необхідно бути готовим до зміни самої філософії організації виро­бництва кінцевої продукції, яка повинна відповідати всім характе­ристикам діючого і потенційного попиту.

В умовах функціонування логістичної системи на підприємст­ві необхідно дотримуватися правила, яке полягає в тому, що розра­хунки всіх параметрів виробничо-господарської діяльності потріб­но вести ніби в зворотному напрямку. В цілому закупівельна логіс­тика є неначе похідною від моделі виробничої логістики.

Таким чином, розрахунок потреби у закупівлі здійснюється у зворотному до виробничого процесу напрямку, тобто від кінцевої продукції до вихідних сировини, матеріалів, напівфабрикатів. Як­що на вхід виробничого процесу подаються вихідні матеріали або інші продукти, які протягом процесу переробляються і на виході перетворюються в готову продукцію, то потік інформації та потре­би виступає протипотоком щодо матеріальних потоків: від збуту готової продукції до постачання матеріалів та інших придбаних то­варів виробничого споживання.

Однак принцип інформаційного протипотоку не означає, що збут і виробництво пасивно диктують свої умови постачанню. По­стачання істотно впливає на конкурентноздатність продукції під­приємства не тільки шляхом скорочення витрат обігу і своєчасності виконання замовлень виробництва. Прямий вплив постачання здій­снює на якість продукції, а також на формування асортименту, оскільки є безпосереднім джерелом інформації про ринок конку­руючих матеріалів і можливості постачальників.

Процес управління матеріальними потоками в закупівельній логістиці складається з двох основних частин:

• управління диспозицією матеріально-технічних ресурсів, тобто управління запасами;

• регулярний аналіз, вибір і організація постачань матеріально-технічних ресурсів на підприємство, тобто управління постачан­нями.

Існує типовий набір логістичних активностей, пов'язаних з управлінням закупівлями, характеристику яких подано в табл. 3.1

Таблиця 3.1

Типові логістичні активності в управлінні закупівлями

Продовження таблиці 3.1

Перераховані логістичні активності в управлінні закупівлями повинні бути об'єднані єдиною політикою відносин з основними постачальниками матеріальних ресурсів. Основними критеріями розробки логістичної політики здійснення закупівель і формування загальної системи закупівельної логістики є:

• оптимальна періодичність (час) постачань; . оптимальна структура матеріальних потоків;

• мінімальні сукупні логістичні постачальницькі витрати.

Зупинимося детальніше на найбільш типових задачах, які роз­в'язуються у закупівельній логістиці.

3.2. Завдання «Зробити або купити»

Широкого розповсюдження в процесі управління постачанням набув метод, який ґрунтується на розв'язанні в закупівельній логісти­ці так званої «задачі МОВ» (в англомовній літературі - Make-or-Buy Problem) - завдання «зробити або купити».

Вирішення цього завдання вимагає обґрунтованої відповіді на питання про самостійне виробництво потрібних підприємству деталей, комплектуючих виробів і т.д. або закупівлі їх із зовнішніх дже­рел.

У ширшому плані «завдання МОВ» розглядається як обґрун­тування вирішення проблеми про ступінь використання у вироб­ничому процесі власних засобів виробництва. Рішення прийма­ються як з використання власних засобів праці (власний транс­порт, склади, техніка, устаткування), так і з використання власних предметів праці, тобто виготовлених самотужки заготовок, напів­фабрикатів, комплектуючих виробів. Альтернативні рішення - на­йманий транспорт, лізинг устаткування, оренда складів, а також закупівля напівфабрикатів або комплектуючих виробів.

Як правило, основним критерієм оптимальності під час розв'язання «завдання МОВ» є максимізація прибутку. Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витра­ти на власне виробництво матеріалів (деталей, виробів) з витрата­ми на їх закупівлю.

Незважаючи на важливість врахування витрат при вирішенні «завдання МОВ» практичні розрахунки при вирішенні даного ти­пу завдань ускладнюються тим, що потрібно враховувати вплив великої кількості факторів, значення яких у заданому інтервалі ча­су можуть істотно коливатися (табл. 3.2.). Через неповний або не­вірний облік факторів впливу остаточне рішення може бути не­правильним, що призводить до відповідних наслідків.

Таблиця 3.2

Фактори, які впливають на прийняття рішення про власне виробництво або постачання із сторони

Оскільки рішення про власне виробництво або постачання зі сторони мають комплексний характер, потрібно ретельно зважити можливі альтернативи.

Фахівці висловлюють діаметрально протилежні рекомендації, як за максимальну вертикальну інтеграцію, тобто виробництво всіх комплектуючих виробів власними зусиллями, так і проти неї. Високий ступінь вертикальної інтеграції знижує залежність під­приємства від коливання ринкової кон'юнктури, але може призве­сти до зростання собівартості продукції і зниження її якості. Разом з тим закупівля більшої частини комплектуючих виробів на сторо­ні означає перехід до так званої викруткової технології, ставить підприємство у надмірну залежність від коливань кон'юнктури і призводить до втрати іміджу.

Таким чином, рішення про власне виробництво або постачан­ня зі сторони залежить не тільки від витрат. Рішення на користь закупівель комплектуючих і відповідно проти власного виробницт­ва може бути прийняте, якщо:

• потреба в комплектуючому виробі невелика;

• існує велика гнучкість у виборі можливих джерел постачань і виробів-замінників;

• відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;

• відсутні адміністративний або технічний досвід для виготовлен­ня потрібних виробів.

Рішення проти закупівель і на користь власного виробництва

приймається тоді, коли:

• потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;

• існуючі постачальники не можуть забезпечити необхідних стан­дартів якості виробів;

• необхідно зберігати комерційну таємницю в області технології виробництва;

• комплектуючі вироби можуть бути виготовлені за існуючих ви­робничих потужностей.

Вибір постачальника

Однією із основних проблем в управлінні закупівлями матері­альних ресурсів є вибір постачальника. Важливість її пояснюється не тільки тим, що на сучасному ринку функціонує велика кількість постачальників схожих матеріальних ресурсів, але, головним чи­ном тим, що постачальник повинен бути надійним партнером під­приємства в реалізації його логістичної стратегії.

Розмаїтість і велика кількість потенційних постачальників ма­теріальних потоків підвищує актуальність проблеми вибору тих з них, що могли б з найбільшим ефектом забезпечити надійність логістичних процесів.

Перелічимо та охарактеризуємо основні етапи вирішення цієї задачі.

1. Пошук потенційних постачальників.

При цьому можуть бути використані такі методи:

- оголошення конкурсу (тендера): проводиться, якщо передбача­ється закупити сировину, матеріали, комплектуючі на велику грошову суму або налагодити довгострокові зв'язки між поста­чальником чи споживачем вивчення рекламних матеріалів;

- фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації і т.п.;

- відвідування виставок і ярмарків;

- листування і особисті контакти з можливими постачальниками.

Внаслідок комплексного пошуку формується перелік потен­ційних постачальників матеріальних ресурсів, згідно якого прово­диться подальша робота

2. Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується за спеціальними критеріями, які дозволяють здійснити відбір при­йнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків і не обмежується ціною та якістю продукції, яку по­стачають. Крім них, можна навести ще багато суттєвих критеріїв вибору постачальника, які можуть бути не менш важливими для підприємства.

Критерії оцінки і відбору генераторів матеріальних потоків залежать від вимог споживаючої логістичної системи і можуть бути різними:

• надійність постачання;

• віддаленість постачальника від споживача;

• терміни виконання замовлень;

• періодичність постачань;

• умови оплати;

• мінімальний розмір партії товару;

• можливість отримання знижки;

• частка постачальника у покритті витрат;

• повнота асортименту;

• умови розподілу ризиків;

• наявність сервісного обслуговування;

• рекламна підтримка;

• репутація постачальника;

• фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність.

Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

Внаслідок аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота із встановлення договірних відносин. Список постачальників зазви­чай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресур­сів, які постачаються.

Конкретні результати за багатьма із наведених позицій дося­гаються як компроміс у процесі переговорів і залежать від позицій постачальника та покупця на ринку.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір постачальника суттєвий вплив здійснюють результа­ти роботи згідно з вже укладеними договорами. Оцінку постачаль­ників потрібно проводити не тільки на стадії пошуку, але й у про­цесі роботи з вже відібраними постачальниками.

Тому деякі підприємства проводять моніторинг діяльності своїх постачальників, щоб переконатися в тому, що ті продовжу­ють надавати задовільні послуги. Переважно це виконується нефо­рмально, як суб'єктивний аналіз, але підприємство може також прибігати і до більш складних показників, кількісно вимірюючи кожен аспект діяльності постачальників.

Для оцінки вже відомих постачальників часто використову­ють методику ранжирування, за допомогою якої розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг поста­чальника.

Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації розв'язку з нерівноцінними крите­ріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства.

Для визначення пріоритетності окремих критеріїв, за якими пе­редбачається вибирати постачальників, застосовують методи експер­тних оцінок. При цьому, незважаючи на висловлювану на адресу експертних методів критику, експертні оцінки, на наш погляд, є способом ефективного використання економічного й управлінського досвіду, кваліфікації, творчого потенціалу персоналу підприємств і «вбудовування» цього досвіду в систему логістики.

У формалізованому виді рейтинг R постачальника визначаєть­ся вираженням:

де n - кількість показників оцінки рейтингу постачальника;

k_і - значимість показника;

с_і - бальна оцінка величини показника, забезпечувана даним по­стачальником.

Необхідно відзначити, що навіть при повній довірі до адеква­тності отриманих оцінок ранжирування постачальників відповідно до їх рейтингів є лише підсобною інформацією для особи або осіб, що приймають рішення про вибір постачальників.

Закордонною практикою як ефективний метод оцінки роботи постачальника визнане щомісячне або щоквартальне складання таблиць рейтингів. Щомісяця організація постачань кожним поста­чальником табулюється за окремими критеріями і потім дається ос­таточна оцінка. При цьому оцінні вимоги досить строгі: кращі аме­риканські постачальники мають не більш 1,8% браку від партії, а японські - 0,003%, що і дозволяє їм вводити в дію оперативні сис­теми постачання, тобто системи, засновані на мінімальних запасах на складі й оперативному зв'язку між постачальником і спожива­чем.

Для аналізу постачальників, з якими підприємство вже спів­працює, можна також використовувати ABC-аналіз, який широко розповсюджений у логістиці. В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачаль­ники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.

Класифікація постачальників за методом ABC здійснюється за такою схемою:

1.Добирається інформація про річний обіг кожного постача­льника.

2.Розміри обігів записуються за спадною послідовності.

3.Розраховується частка обігу кожного постачальника у від­сотках від загального обігу.

4.Знаходяться акумульовані значення обігу постачальників у відсотках.

Як правило, розрізняють три групи постачальників. А-постачальники - ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75% обігу, такий "обіг дають приблизно 5% постачальників. В-постачальники (20%) дають, як правило, 20% обігу. Для С-постачальників (75%) обіг становить приблизно 5%.

Приклад

Припустимо, що підприємство працювало з десятьма постача­льниками, дані про річний обіг з якими подано в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

ABC - аналіз даних про постачальників

Проведений ABC - аналіз постачальників показує, що найбіль­ший внесок у формування загального обігу (75,4%) робили всього два постачальники, які й склали групу А. У групу В увійшли три постачальники, на яких припадає 20,3% сукупного обігу. Інші 4,3% обігу забезпечували решта п'ять постачальників - група С.

На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для даного підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.

ABC - класифікація постачальників може бути проведена і в розрізі товарів, що закупляються. У цьому випадку, також доцільно займатися насамперед А-товарами, якщо витрати на заходи, пов'я­зані із закупівлями, повинні бути невеликими. Через виявлення значення окремих товарів для підприємства потрібно досягнути концентрації зусиль на конкретних заходах із закупівлі. Таким чином можна визначити ключові завдання для си­стеми складування.

Для А-товарів, які закупляються, можна провести такі заходи: точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання, регулярний конт­роль запасів, точніше визначення страхових запасів і т.д.

В-товари - це такі товари, які характеризуються середньо вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працю­вати або як з А-товарами, або як із С-товарами.

Через велику кількість і низьку вартість С-товарів, які закуп­ляються, головна задача раціоналізації полягає у зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна про­водити такі заходи: спрощення оформлення замовлень, зведені за­мовлення, застосування простих формулювань замовлень, теле­фонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замо­влень, спрощений контроль замовлень, встановлення більш високо­го рівня страхових запасів і т.д.

Концентрація зусиль на А-товарах чи А-постачальниках не повинна означати, що В- або С-товари чи постачальники залиша­ються зовсім поза увагою. Однак їх економічний вплив не буде на­стільки вирішальним, як для А-класу.

Вступаючи у господарські зв'язки з невідомим постачальни­ком, підприємство певною мірою ризикує. За умови неспроможнос­ті або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або ж прямі фінансові втра­ти. Через це підприємства шукають різні способи, які дозволяють виявляти несумлінних постачальників.

Вітчизняні підприємства під час вибору постачальника сього­дні в основному покладаються на власну інформацію. При цьому на підприємстві, яке має велику кількість постачальників, може бу­ти сформований список добре відомих партнерів, яким можна дові­ряти. Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати за постачання передбаченої продукції здійсню­ється відповідно до спрощеної схеми. Якщо ж прогнозується під­писання договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, які забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.

Цікавим також є закордонний досвід об'єктивної оцінки поте­нційних постачальників, коли підприємства прибігають до послуг спеціалізованих агентств, одна з функцій яких - підготовка довідок про постачальників, у тому числі з використанням неформальних каналів. У цих інформаційних довідках дається, зокрема, оцінка фінансового становища постачальника за різними показниками. За умовами замовлення така довідка призначена для використання винятково замовником і не підлягає передачі іншим підприємствам. Однак, на жаль, подібна система оцінки ще не одержала достатнього поширення у вітчизняній практиці господарювання.

4. Розвиток постачальника.

Високорозвинені взаємини із постачальниками повинні вклю­чати ще один ступінь - це розвиток постачальника, тобто інтегра­цію його в систему своїх інтересів.

Розвиток постачальника застосовується у випадках, коли при­йнятного джерела постачання не існує, і підприємство-покупець повинно створити джерело постачання, тобто зайняти активну по­зицію і виявити певну наполегливість у переконанні перспективно­го постачальника про початок співробітництва. У більш загальному плані розвиток постачальника означає виявлення позицій постача­льника, за якими необхідно досягнути покращень у даний момент чи у перспективі для потреб даного підприємства, а також визна­чення комплексу заходів, необхідних для поліпшення взаємної співпраці

• ⇐ Назад
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 91011
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• 17
• 18
• Далее ⇒