Основные источники официальных и частных данных

 

 

10. Суть стратегий, основанных на пары "рынок - продукт". Матрица Ансофа "Рынок - продукт".

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка.

Поле 1 – показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Ее цель — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенси­фикации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Эта стратегия применяется тогда СХП, когда имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Опыт показывает, что фирмы редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

• выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещении, засоренности мусоропроводов и т. д. ), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к примеру для мэрии Нью-Йорка.

Матрица «продукция/рынок» используется также для распределения операций между рынками и сегментами рынка, между видами продукции и услуг. Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ориентиры: на каких категориях потребителей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов продукции следует развивать, а каких сокращать. Применение этой матрицы помогает также следить за тенденциями развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп).

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот - слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

Данную проблему можно решить также с помощью, например, портфельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух показателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с конкурентами.

 

11. Коммуникативный план. Цели основных вопросов коммуникативного плана.

22. Содержание коммуникативного плана.

План коммуникативной деятельности компании (далее план МК) – это внутрифирменный документ, регламентирующий всю деятельность и затраты по продвижению, который обязательно должен согласовываться и утверждаться руководством компании.

План МК должен быть лаконичным, содержательным и включать следующие основные составляющие:

- Краткое описание компании, ее направлений деятельности и товаров (или услуг),

- Описание типа плана коммуникативной деятельности,

- Описание предмета продвижения с разбивкой по составляющим комплекса МК,

- Описание основной цели и целевых задач (с разбивкой по составляющим комплекса МК),

- Описание основной идеи,

- Описание целевых групп воздействия (с описанием их количественных и качественных параметрами), разнесение (или их пересечение ) с целевыми группами потребителей,

- Описание общей стратегии и стратегий относительно целевых групп воздействия,

- Общий бюджет (с разбивкой по составляющим комплекса МК) и описание методов его расчета (рекомендуется использование нескольких методик),

- План мероприятий, совмещенный со сметой затрат в табличной форме (прил.2),

- Описание системы текущего контроля и итоговой оценки эффективности с критериями оценки эффективности.

 

12. Понятие "социальный маркетинг". Социальный маркетинг некоммерческих учреждений культуры.

Социальный маркетинг — это направление, использующее инструменты маркетинга для улучшения жизни как отдельных людей, так и всего общества в целом. Первоначально социальный маркетинг был направлен на убеждение людей заниматься спортом, правильно питаться, бросить курить, практиковать «безопасный секс» для предотвращения распространения СПИДа, вступать в ряды доноров и т. д. В настоящее время под термином социальный маркетинг, также понимается работа коммерческих компаний, направленная на одновременное продвижения бренда и социальных ценностей. Ключевыми элементами такого маркетинга наравне с изучением, формированием и удовлетворением потребностей покупателей является разработка, реализация и контроль социальных программ, направленных на продвижение социальных идей, движений или реализацию практических действий.

Социальный маркетинг — маркетинг, заключающийся в разработке, реализации и контроле социальных программ, направленных на повышение уровня восприятия определенных слоев общественности неких социальных идей, движений или практических действий. Обычно социальный маркетинг используется государственными и общественными организациями.

Социальная реклама — особый вид рекламы, которая представляет общественные и гос. интересы и направлена на достижение благотворительных целей (ст. 18 ФЗ «О рекламе» от 18 июля 1995 г.). В социальной рекламе не должны упоминаться коммерческие организации и индивидуальные предприниматели, а также конкретные марки (модели, артикулы) их товаров, равно как и марки (модели, артикулы) товаров, являющихся результатом предпринимательской деятельности некоммерческих организаций.

Большинство отечественных компаний самостоятельно реализует программы социального маркетинга, интегрируя их в свои компании или напрямую коммуницируя с целевой аудиторией.

Посетители гипермаркетов сети «Реал» (российское отделение немецкой сети Real, одно из ведущих подразделений группы компаний Metro Group) уже привыкли: приобретая определенные товары для детей, а также со специального промо-стенда, они автоматически становятся участниками благотворительной акции — передачи детских товаров, купленных на сумму пожертвований, в дома малютки в городах, где расположены магазины «Реал».

 

13. Отличительные черты складывания бюджета. Методы "сравнительного паритета" и "целей и задач".

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

Финансовый бюджет состоит из четырёх финансовых документов:

прогноз отчёта о прибылях и убытках

прогноз отчёта о движении денежных средств

прогноз бухгалтерского баланса

прогноз движения собственного капитала

Типы бюджетов

Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.

Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля)