Сокращение времени выполнения проекта. Для этого используют некритические работы, имеющие свободный резерв времени больше 0

1. По трудовым ресурсам.

Для этого используют некритические работы, имеющие свободный резерв времени больше 0. С помощью них такие работы сдвигают с пиковых периодов методом перемещения во времени (на величину свободного резерва).

Либо удлиняют данные работы (на величину свободного резерва), уменьшая число рабочих в сутки. Это позволит снизить максимальное число рабочих и уменьшить коэффициент неравномерности числа рабочих до допустимых значений.

2. По времени.

Необходимо использовать критические работы, та как они составляют критический путь и определяют период строительства:

- за счет изменения числа звеньев, смен;

- на продолжительных критических работах вводится поточный метод;

- изменить топологию сетевого графика.

2. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования проекта? Какова основная цель планирования?

Целью планирования является план - единый, последовательный и согласованный документ, включающий все функции управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель.

3. В чем состоит сущность процесса планирования? Перечислить основные и вспомогательные процессы планирования. Дать определение концептуальному, стратегическому и детальному плану проекта. Раскрыть особенности стратегического планирования проекта. Какие зависимости существуют между задачами при планировании проекта. Описать задачи планирования.

Планиирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность, связанных с постановкой целей и действий в будущем.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта -это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

· Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

· Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

· Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

· Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

· Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

· Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

· Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

· Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

· Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

· Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

· Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

· Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

· Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

· Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

· Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Концептуальное планирование включает концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта.

Детальное - оперативное, тактическое планирование связано с разработкой тактических, детальных планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование включает: разработку стратегий и основных методов их реализации, создание и поддержание в перспективе соответствия целей и возможностей предприятия в предпринимательской деятельности Особенностью стратегического планирования является предположение, что будущее обязательно должно быть лучше прошлое Стратегическое планирование нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом, потому что оно является его составной частью и х оплюе разветвленную систему планов (долгосрочных, среднесрочных, годовых, оперативных, функциональных).

На практике стратегическое планирование является сложным процессом, который охватывает несколько этапов: прогнозирование показателей в будущем, на основе обоснованного анализа; предсказания возможностей и угроз; определение и выбор вариантов развития на основе оценки альтернатив, с учетом потребности в ресурсах (материальных, трудовых и финансовых), реальности планов, риска и доходности формирование цели и опре чение сроков ее достижения, разработка программы действий и поэтапного осуществления работ; обоснование необходимых финансовых ресурсе.

Большое внимание предприятия при стратегическом планировании предоставляют совершенствованию методов анализа, прогнозированию и обработке исходной информации Метод портфельного анализа является одним из новых х в стратегическом планировании, которой заключается в анализе большого объема информации, что отражает рыночные позиции предприятия и его основных конкурентов. На основании этих материалов формируются стратегии й предприятия, осуществляется оценка их результатов, возможность реализации, выбор лучшего варианта. Ценность этого метода состоит в том, что он дает достаточный объем информации для принятия обоснованных ранее.

Стратегическое планирование рассчитано на 5, 10 и более лет, а конкретный его срок зависит от жизненного цикла товара и спроса на продукцию, которая производится предприятием. При стратегическом планирования УНИ используют разные подходы: удовлетворяющий оптимизационный и адаптационный. Самым распространенным является удовлетворяющий подход, основанный на достижении определенного удовлетворяющего уровня. Оптимизационный подход используется, если есть возможность предоставить количественный показатель поставленной цели, что повышает обоснованность планов. Адаптационный подход заключается в обязательном реагировании на возможные изменения условий.

Содержание, порядок реализации и эффективность комплекса мероприятий по организации производства во многом определяются качеством внутризаводского планирования. Планирование как хронологически первая функция менеджмента непосредственно предшествует функции организации (и в первую очередь производства), и от уровня постановки плановой работы в определяющей степени зависят все конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Планирование представляет собой комплекс работ по определению основных направлений и пропорций развития предприятия.

Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства.

Внутрифирменное планирование решает следующие задачи:

конкретизирует цели развития предприятия и его отдельных подразделений;

определяет средства достижения поставленных целей;

фиксирует сроки и последовательность реализации поставленных целей;

обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы;

обеспечивает увязку планирования с другими функциями управления предприятием;

формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности предприятия.

4.На что необходимо обратить внимание при организации процессов на стадии планирования проекта? Описать технологию работы на стадии планирования проекта. Перечислить основные методы планирования при управлении проектом.

При планировании особое внимание необходимо сосредоточить не только на соблюдении технологии производства работ, но и на выделении работ, определяющих общую длительность проекта, для чего применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.

Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация

Метод критического пути.В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

(Результат сетевая модель проекта).

5. С какой целью строится временной график реализации проекта? Какие задачи лежат на критическом пути проекта, на стадии его планирования?

Критические задачи:

- подготовительные работы (усройство временных сооружений, дорог, ограждений и т. д.);

- все работы нулевого цикла (земленные работы, возведение подземной части здания и обратная засыпка);

- установка монтажного крана и бетононасоса;

- возведение несущих конструкций надземной части здания (стены, колонны, перекрытия) данная задача является повторяющейся для каждого этажа, и именно эта задача будет решаться с применением итеративного подхода (Планирование — Реализация — Проверка — Оценка)

- устройство кровли.

Все эти задачи являются критическими, так как от качества и быстроты их выполнения зависит выполнение последующих работ и, следовательно, требуют подробной проработки и контроля.

6. Перечислить ролевые обязанности членов команды при планировании проекта. Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать руководитель проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ?

Ролевые обязанности менеджера проекта на стадии планирования:

1. Соизмерить полученную информацию и ее полезность с целями проекта.

2. Построить иерархической структуры работ (ИСР);

3. Составить Структурную Схему Организации (ССО) и Матрицу Ответственности.

4. Провести бюджетирование (составить предварительный бюджет).

7. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования этапа?

Планирование – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Целью планирования является построение модели реализации проекта.

Факторы успеха проекта на стадии планирования:

1.Ясность целей проекта

2.Поддержка руководством исполнительной организации

3.Четкость планов, детализация работ

4.Учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов

5.Наличие необходимых ресурсов и технологий

6.Контроль выполнения проекта

7.Обеспечение необходимой информацией

8.Возможность управления непредвиденными ситуациями.

8. Описать процессы и ключевые результаты стадии планирования.

Процессы:

1. Планирование содержания проекта и его документирование

2. Описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы

3. Составление графиков, сетей

4. Составление сметы, оценка стоимости ресурсов

5. Последовательность работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы

6. Оценка продолжительности работ, трудозатрат

7. Составление бюджета

8. Разработка плана проекта, сбор результатов процессов планирования и объединение их в общий документ

Результаты:

Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом.

Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими.

1. Разрабатывается исходный сетевой график (сетевая модель), в котором должны быть показаны проектные, подготовительные, основные работы и поставка оборудования по каждому из объектов с разбивкой по основным этапам, а также сдача в эксплуатацию.

2. На основе исходных данных разрабатываются локальные графики с большей детализацией, а затем производится «сшивка» локальных сетей с общей сетью по опорным точкам исходного графика. После этого производится расчет и анализ сетевого графика.

3. Заключительным этапом является оптимизация (корректировка) графика; в нижней части графика должно быть показано освоение капитальных вложений и движение рабочей силы.

9. Рационализация использования ресурсов проекта

Алгоритм ресурсного планирования:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса)

2. Назначение ресурсов задачам

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии

По трудовым ресурсам

По времени

- за счет изменения числа звеньев, смен;

- на продолжительных критических работах вводится поточный метод;

- изменить топологию сетевого графика.

Список используемой литературы:

1. Лекции по дисциплине «Управление проектами»;

2. «Методические рекомендации по выполнению практических работ по курсу управления проектами»;

3. Синенко С.А., Сапожников В.Н. Внутрифирменное планирование строительного производства.Том.1,2,3. М.МГСУ, 2000

4. Воропаев В.И. Календарное планирование

5. Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. (Издана на англ. в 1981 г.). Пер с англ. М.: 1999г.

6.Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон .Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003;

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие, 2004.