Принятие решений в группах
В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы так или иначе участвуют в выработке и принятии каких-либо решений. С точки зрения здравого смысла совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение. Тут же на память приходит поговорка: "Ум хорошо, а два лучше". Действительно, то, чего не знает один член группы, может знать другой. В тех случаях, когда решение подразумевает один-единственный определенный ответ, разумно предположение, что чем больше людей в группе, тем больше вероятность получить нужное решение, найти правильный ответ. Однако нередко специалисты в разных областях высказывают скептическое отношение к групповым решениям, приводя другую, более современную поговорку: "Верблюд — это лошадь, спроектированная комиссией". Итак, если обратиться к практике, то стоит задаться таким вопросом: всегда ли групповое решение лучше единоличного?
Многие психологи в течение нескольких последних десятилетий заняты сопоставлением эффективности индивидуальных и групповых решений. Прежде всего следует отметить, что процесс группового принятия решений, по сути, сходен с процессом индивидуального принятия решений. В том и другом случаях присутствуют одни и те же стадии — уяснение проблемы, сбор информации, выдвижение и оценка альтернатив и, наконец, выбор одной из них. Однако процесс группового принятия решений является более сложным в социально-психологическом плане, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием между членами группы и, соответственно, столкновением различных взглядов.
Типы групповых задач.Чтобы ответить на вопрос о сравнительной эффективности индивидуальных и групповых решений, необходимо сначала рассмотреть различные типы задач, которые может выполнять группа (Steiner, 1972 ).
Аддитивная задача — это такая, в которой групповая продуктивность представляет собой сумму усилий каждого из членов. Например, когда несколько человек вместе толкают автомобиль, чтобы вывести его из рытвины на дороге, то это групповое усилие является суммой усилий, прилагаемых каждым отдельным индивидом. Успех решения аддитивных задач зависит от того, могут ли члены группы эффективно координировать свои усилия. В примере с автомобилем важно, чтобы каждый толкал его в одно и то же время и в одном и том же направлении. Итак, при аддитивных задачах групповая продуктивность превосходит итог усилий любого одного человека, и более крупные группы
отличаются большей продуктивностью, чем те, которые меньше по своей величине.
Конъюнктивная задача — это такая, в которой все члены группы должны следовать друг за другом, чтобы достигнуть цели. Возьмем, например, эстафетный бег. Для победы команды необходимо, чтобы каждый ее член бежал как можно быстрее и по окончании своего этапа правильно передавал следующему эстафетную палочку. Неточные действия одного из участников при ее передаче могут свести на нет усилия всей команды. При конъюнктивных задачах групповая продуктивность всецело зависит от наименее подготовленного члена группы, как говорят, "слабого звена".
При дизъюнктивной задаче достаточно только одному человеку решить проблему, для того чтобы вся группа добилась успеха. Если, например, исследовательская группа пытается решить сложное математическое уравнение, то любой ее член, дав правильный ответ, может обеспечить групповую эффективность. Успех групповой деятельности при дизъюнктивной задаче зависит от умений наиболее компетентного члена.
Требования различных задач часто очень разнятся. Некоторые из них легко подразделяются на специализированные подзадачи, каждая из которых может быть выполнена одним человеком. Другие задачи не могут быть подразделены на подзадачи. Даже когда подзадачи можно определить, они в различной степени бывают понятными для членов группы. Если же эти подзадачи не очевидны, то порой значительные размышления и переговоры могут предшествовать попыткам решения проблемы.
Если задача, стоящая перед группой, может быть как-либо подразделена между ее членами, это не всегда дает ключ к ее решению. Например, при игре в футбол каждый из членов команды должен выполнять определенные функции в соответствии с замыслом тренера.
При этом продуктивность команды зависит не только от усилий и умений лучшего или худшего игрока, но также от способности команды координировать индивидуальные действия футболистов, поддерживая связи между нападающими, полузащитниками и линией обороны.
Мозговой штурм. Исходя из предположения о преимуществах группового подхода к принятию решений над индивидуальным, руководитель одного из американских рекламных агентств А. Озборн (Osborn, 1957) выступил с обоснованием метода, названного им "мозговым штурмом" (brainstorming). В центре его внимания было выдвижение новых идей и решений в рекламном деле.
Практика "мозгового штурма" выглядит следующим образом. Группе соответствующих специалистов предлагают для обсуж-
дения определенную проблему, например, придумать рекламный слоган для новой марки зубной пасты. Членов группы инструктируют выдвигать как можно больше различных предложений в течение сравнительно краткого периода времени. Озборн сформулировал следующие основные правила "мозгового штурма", которые, по мнению многих психологов, могут быть применимы при разработке широкого круга проблем:
1. Какая-либо критика выдвигаемых идей исключается. Нега
тивные оценки идей откладываются до самого конца.
2. Свободные, ничем не скованные предложения приветству
ются. Чем безумнее идея, тем лучше, поскольку легче предло
жить серую идею, чем выдающуюся.
3. Требуется количество идей. Чем больше число выдвинутых
идей, тем больше вероятность успеха.
4. Поощряется сочетание различных идей и их переработка.
В добавление к выдвижению своих собственных идей вы должны
высказывать предложения о том, как улучшить идеи других или
как несколько идей соединить таким образом, чтобы получилась
еще одна.
"Мозговой штурм" проводится в виде сессий продолжительностью от 40 до 60 минут. Каждая группа включает в себя от шести до девяти участников, которые рассаживаются вокруг стола таким образом, чтобы можно было легко и быстро общаться друг с другом. Сессия начинается с того, что руководитель группы (специально подготовленный человек) выдвигает перед членами группы проблему для анализа, призывая их максимально раскрепостить свое воображение. Высказываемые идеи записываются секретарем или с помощью механических средств.
Метод "мозгового штурма" имеет как своих сторонников, так и противников, которые скептически оценивают его возможности. Так, в одном из современных американских учебников по социальной психологии на основе нескольких экспериментов делается вывод о том, что "мозговой штурм" не является более эффективным методом, чем работа, выполняемая индивидами в одиночку. "Почему же тогда люди продолжают использовать подобные группы для решения проблем?" — задаются таким вопросом авторы этого учебника Ш. Тейлор, Л. Пеплоу и Д. Сирз (Taylor et al., 1994. P. 353). Они отвечают на свой вопрос следующим образом. Во-первых, люди могут ошибочно полагать, что группы действительно более продуктивны, чем отдельные индивиды. После сессии мозгового штурма члены группы могут быть поражены тем множеством идей, которые родились в результате дискуссии. Индивиды могут видеть, что группа произвела большее количество решений, чем это мог бы сделать один человек, но забывают о правильном сравнении (т.е. сравнении с продуктивностью нескольких индивидов, одновременно работающих по
одному). Другими словами, люди, действительно соглашающиеся с тем, что "ум хорошо, а два лучше", не задают себе такой вопрос: лучше две головы вместе или две головы поодиночке? Вторая причина для популярности подобных групповых дискуссий заключается в том, что люди обычно радуются своему пребыванию в группе и предпочитают такие дискуссии работе в одиночку. Известно, что групповые дискуссии способствуют повышению уровня удовлетворенности работников и их трудовой мотивации, хотя они и занимают больше времени.
В заключение отметим, что наряду с критической оценкой метода "мозгового штурма" в американской литературе по менеджменту приводятся и свидетельства, говорящие в его пользу. Так, по данным Т. Митчелла (Mitchell, 1982), использование этого метода в "кружках качества" позволило одной из крупных американских компаний добиться значительной экономии денежных средств. Отмечается широкое применение "мозгового штурма" в рекламе и некоторых других областях, где он оказывается, по-видимому, эффективным (Gibson et al., 1994). Высказывается также предположение, что фактор контролируемого времени в прошлых экспериментах мог повлиять на продуктивность групп, использовавших "мозговой штурм". Так, одно из исследований М. Розенбаума обнаружило, что, когда время деятельности не ограничено, группы будут продолжать генерировать идеи, в то время как индивиды иссякнут (Lau and Jelinek, 1984 ). Исходя из этого рекомендуется обращаться к следующей процедуре решения проблем: сначала люди работают поодиночке, а затем в группе с использованием "мозгового штурма".