Типологии корпоративных культур М. Бурке, С. Ханди

Тип культуры Параметры культуры  
Взаимодействие с внешней средой Размер и структура организации Мотивация персонала Примечание  
Культура «оранжереи» Не интересуется изменениями внешней среды Бюрократическая система Мотивация персонала очень слабая Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений  
  Культура «собирателей колосьев» Стратегия зависит от случая Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству - основа системы ценностей
  Культура «огорода» Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура Низкая Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
  Культура «французского сада» То же Крупные предприятия. Бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
  Культура «крупных плантаций» Постоянное приспособление к изменениям окружения Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала
  Культура «лианы» Ориентация каждого работника на требования рынка Сокращенный до минимума управленческий персонал Высокая Широкое использование информатики
  Модель «косяка рыб» Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка Высокая Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
  Культура «кочующей орхидеи» Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно низкая Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы).
                     

 

Типология Хэнди (Ханди)

Параметры типологии: характер деятельности компании, её структуру, её отношения с сотрудниками и личностно-ценностные ориентации.

1. Культура властиориентирована, прежде всего, на утверждение персональной власти лидера, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления. Организации с данным типом культуры основаны на неравенстве доступа к ресурсам, на организации «адресного дефицита ресурсов» и на управлении доступом к ресурсам. Харизматический лидер помешан на росте своего влияния на внешнюю среду, на росте своей организации и на установлении контроля над подчиненными. Он стремится привлечь к себе амбициозных людей с тягой к политике, любящих азартно рисковать и ставящих соображения своей безопасности ниже соображений причастности к власти. В компании работники борются за стратегические посты рядом с начальником, попутно поддерживая энергетику и конкурентоспособность организации в борьбе с такими же лидерами

Основная проблема таких компаний — это предельный для контроля ситуации масштаб организации. Увеличение дистанции между лидером и подчиненными затрудняет непосредственный контроль, возникает дефицит лидерского духа в организации (поскольку подчиненные уже привыкли только подчиняться и быть зависимыми). В попытке соединить разные виды деятельности эти фирмы обычно создают множество формально независимых дочерних фирм с самым жестким контролем над их финансами.

2. ролевая культура. Он ориентирован на ролевую бюрократическую функцию. Здесь считается, что эффективность компании определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). В этой культуре предсказуемость и респектабельность поведения сотрудников ценятся нередко даже более чем компетентность. Обязанности, роли и вознаграждения прописаны в точном контракте между компанией и работником, принявшим на себя определенную функцию для получения четко оговоренного вознаграждения.

Такая система весьма слабо адаптивна, и в случае резких изменений внешней среды ее сильные в обычной ситуации стороны автоматически превращаются в уязвимые места. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления, в недопущении инициативы и торможении инноваций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры весьма успешен.

3. культура задачи или проекта, — имеет своей целью максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами для того, чтобы на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу) – весьма логично и эффективно. Поскольку результат команды здесь важнее индивидуальных целей, то влияние участника проекта базируется больше на признании его способностей и профессионализма, а не на уважении его формального статуса, возраста или стажа работы. Т.е. на первое место ставится конкретная компетентность, а занимаемая должность в компании отходит на второй план.

Организационная культура в компаниях такого типа весьма гибка. По ходу изменения производственной ситуации ориентированные на решение локальных задач проектные группы или бригады легко могут быть созданы, переформированы или распущены.

Слабость компаний с культурой задачи – сложность рационального планирования, распределения ресурсов и большая чувствительность эффективности проектных групп к общему уровню дефицита ресурсов. Другими словами, данные корпорации зачастую весьма затратны.

4. Культура личности. Этот тип является средством для выполнения желания ее членов, которые они сами же могут и выполнить. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Формализация и процедуры практически отсутствуют, поскольку считается, что чёткий регламент мешает творчеству ярких, одаренных специалистов. Сотрудники, по сути, являются партнерами, не особенно признающими власть организации над собой. Культура такого типа, как правило, возможна только в молодых, небольших компаниях или компаниях, занимающих творческой деятельностью.