АУДИТ ПЕРСОНАЛА В НЕУСТОЙЧИВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ И НА КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В последние годы в российской экономике происходят значительные изменения, что приводит организации к неустойчивому состоянию. В качестве примера можно привести процессы, носящие название «слияние и поглощение», или Mergers and Acquisitions (М&А). В результате такого процесса образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). Мотивы слияния могут быть самыми разнообразными — это и выживание, и защита от более крупных компаний, и диверсификация, и стремление к росту.
Оправданность проведения такой сделки определяется ростом ключевых показателей бизнеса после интеграции, причем ростом быстрым и опережающим по отношению к конкурентам, с минимальными потерями. От того, какой путь для интеграции выбирается, насколько правильно выбран актив, зависят показатели бизнеса в будущем.
Многолетние исследования проблем формирования трудового поведения работников и моделей кадровой политики в период изменений позволяют выделить ряд особенностей технологии кадрового аудита в трансформируемых организациях.
Можно выделить основополагающие принципы кадрового аудита (оперативности, объективности, учета стратегических целей организации, фрагментарности и открытости), а также систему факторов положительного и отрицательного влияния на диагностические процедуры кадрового менеджмента.
Оперативность аудита персонала определяется установленным заранее лимитом времени на организацию и проведение реорганизационных мероприятий. Фрагментарность, эпизодичность общей диагностики и оценки различных кадровых процессов обусловлена тем фактом, что службы персонала занимаются отдельными работниками (и отдельными кадровыми процессами в период преобразований) в основном по мере необходимости и в сочетании с общей бизнес- идеологией изменений. С этим связан и принцип учета стратегических целей организации.
Влияние уровня информированности работников о проводимых па предприятии преобразованиях на их трудовое поведение трудно переоценить. Принцип открытости важен не только при формировании кадровой политики, но и в процессе проведения диагностических мероприятий.
Факторы, способствующие эффективному проведению кадрового аудита:
• информированность персонала на всех этапах организационных преобразований;
• готовность персонала к кардинальным изменениям;
• наличие достоверной аналитической информации о персонале (перед началом изменений);
• наличие адекватной методики кадрового аудита.
Факторы, препятствующие эффективному кадровому аудиту:
• срочность проводимого аудита;
• отсутствие полной статистической информации о персонале;
• «вторичность» анализа человеческих ресурсов по сравнению с диагностикой других ресурсов;
• отсутствие единой методики проведения кадрового аудита;
• решающая поддержка высших (и заинтересованных) руководителей при проведении оценки персонала, что может отразиться на объективности.
На рис. 4.23 представлена общая схема проведения диагностики, построенная исходя из сфоррованных принципов и желаемых направлений кадрового аудита в неустойчивый период жизнедеятельности организации.
Далее рассмотрим отдельные составляющие кадрового аудита. Трудовой (или кадровый) потенциал организации определяется совокупностью трудоспособных работников, которые могут производительно трудиться при наличии необходимых организационно-технических условий. Одним из основных направлений оценки кадрового потенциала является измерение уровня трудовой комфортности
работников. Уровень трудовой комфортности оценим по следующим показателям:
• реакция персонала на изменения (внешняя и внутренняя готовность работников к преобразованиям);
• информированность персонала о целях и задачах изменений (противоположный показатель — асимметричность информации);
• наличие профессионального ядра (профессиональная подготовленность большей части персонала к изменениям);
• влияние остаточного формального поля корпоративной культуры на доминирующую группу сотрудников в период организационных преобразований.
Выделим четыре варианта проявления реакции персонала на изменения: внешне- и внутренне-пассивный отклики на изменения (вариант поведения нонконформизм); внешне- и внутренне-активный отклики на изменения (инициативная поддержка); внешне-пассив- ный и внутренне-активный (конформизм) и внешне-активный и внутренне-пассивный (ограниченная лояльность) отклики на проводимые предприятием преобразования (рис. 4.24).
Уровень информированности персонала (в том числе руководителей среднего и низшего звена) о целях и задачах изменений можно оценить по 5-балльной шкале (уровень асимметричности информации — в обратном порядке).
Наличие профессионального ядра - важная составляющая кадрового потенциала. Чаще всего этот показатель может быть оценен с помощью непосредственных руководителей методом экспертной оценки. Другие методы (в частности, использование поэлементных оценочных форм) здесь вряд ли доступны, так как предполагают значительные затраты времени, что не соответствует принципам оперативности и фрагментарности. Результаты аттестаций персонала (если они осуществлялись в период организационных изменений или в недалеком прошлом до начала изменений) имеют также решающее значение. Кроме того, профессиональная готовность персонала к изменениям очень тесно увязана с его эмоциональной реакцией. Метод сопоставления навыков сотрудника и ценностей организации играет важную роль при общей диагностике кадрового потенциала. Аудит профессионального ядра ориентирован в основном на 20% наиболее ценных работников (своеобразный кадровый резерв), без которых дальнейшая жизнедеятельность предприятия не имеет серьезных перспектив[53].
Определение профессионального ядра персонала в неустойчивых организациях может производиться с помощью экспертных оценок непосредственных руководителей с учетом недавно прошедших оценочных мероприятий (аттестаций) (табл. 4.22).
Таблица 4.22