Глава 3. Управление персоналом в юридической практике
Развиваемые компетенции:
знать
- характеристику персонала в юридической практике;
- основные принципы и подходы управления персоналом;
- цели и значение разработки системы отбора, оценки, ротации и карьерного роста сотрудников в организации;
- значение психологической оценки при профессиональном отборе персонала;
- значение формирования организационной и корпоративной культуры в профессиональной деятельности;
- методы разрешения проблемных ситуаций в управлении коллективом;
Уметь
- применять полученные знанияв разработке профессиональных профилей и должностных инструкций для юристов;
- разрабатывать и применять основные формы профессионального развития персонала с учетом особенностей юридического профиля их деятельности;
- выделять проблемы организационно-управленческих конфликтов в юридической практике, находить оптимальные способы их разрешения;
· устанавливать приоритеты в мотивации поведения членов коллектива, аргументированно объяснять их;
· оценивать влияние личностных качеств руководителя и подчиненных на взаимоотношения в коллективе;
владеть
- проявлять способности самостоятельно выявлять, систематизировать и анализировать информацию о психологическом климате в трудовом коллективе;
- навыками применения систем стимулирования и мотивации персонала;
- навыками управления карьерным ростом персонала;
- проявлять способности распознавать и своевременно предотвращать конфликтные ситуации в трудовом коллективе;
· проявлять способности оценивать значение форм мотивации в управлении коллективом.
Базовые понятия
Персонал и кадры
Задачи служб персонала
Управление персоналом
Организационная культура
Корпоративная культура
Система ценностей
Профессиональная культура
Профессиональная деформация
Карьера, ее виды и цели
Особенности современной системы
Управления персоналом
Управление персоналом[45] — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления[46], так и на теории человеческих отношений[47], принципах мотивации и всестороннего развития личности.
Управление персоналом является 
стратегической функцией компании, осуществляется с учетом объективных законов функционирования и развития организации и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из миссии видения организации, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально психологического климата на рабочих местах.
Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных направлений: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки и ротации кадров, обучения персонала.[48]
Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии организации, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Политика управления персоналом ориентирована на мотивированное соблюдение сотрудниками и/или их принуждение выполнять нормы, правила и требования, установленные компанией в её организационной системе, корпоративной культуре и профессиональной этике.
Организационная и управленческая структурированность компании и стиль управления влияют на степень свободы в принятии решений, объем используемого творческого потенциала, эффективность работы персонала, определяя, в конечном счете, возможность достижения основной цели компании.
Сегодня в хозяйственной практике начинает доминировать модель управления, основанная на корпоративной культуре с её системой ценностей. Она значительно ограничивает и постепенно вытесняет жесткую иерархическую модель управления. Известно, что экономический подход к управлению дал начало концепции механистического подхода в построении управления. В сущности, организация рассматривалась как набор алгоритмичных отношений, и действовать она должна подобно механизму: просто, надежно и предсказуемо. И именно в этом усматривалась эффективность управленческого воздействия.
Трансформация подходов в управлении персоналом связана с двумя взаимообусловленными явлениями: с одной стороны, с интеллектуализацией, научно-техническим и инновационным обогащением процесса производства, которое нуждается в качественно новых трудовых ресурсах, с другой стороны, рост уровня образования и профессионализма сотрудников, усиливающий творческое начало и инициативу в их деятельности, стремление к неординарному решению поставленных задач. Эффективность отдельного сотрудника, группы, команды, коллектива и компании в целом зависит от (достигнутой/ имеющейся/ полученной) степени свободного, творческого выполнения заданий. Это все и определяет постепенный уход управленческой жесткости в прошлое под напором оптимального сочетания стратегических и тактических моделей управления: центр, руководство определяет стратегию, ставит задачи; на местах, сотрудники самостоятельно определяют и решают в рамках этой стратегии и в пределах своих полномочий – как, каким наиболее эффективным и оптимальным способом решать эти задачи.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. Каждый руководитель одновременно выступает в двух лицах: вышестоящий и нижестоящий. При выполнении порученного задания, каждый руководитель/исполнитель независимо от уровня (министр, директор департамента, руководитель отдела, руководитель сектора, руководитель группы, исполнитель) стремится получить свободу действий в пределах своих компетенций и возможностей, чтобы использовать весь комплекс своего творческого потенциала для наиболее эффективного выполнения задания. Ограничение свободы использования творческих возможностей лишает квалифицированного работника инициативы, подавляет эмоциональный настрой и может завершиться его самоизоляцией и уходом из компании. Заменить такого специалиста бывает сложно и даже невозможно. Креативный специалист – не винтик и не гайка, которые можно заменить, он носитель неформализованной информации, которая уходит вместе с ним. Уход такого специалиста из компании наносит удар по живучести компании и ослабляет перспективы ее будущей устойчивости.
Свобода оперативно-тактической деятельности в решении поставленных задач в каждой компании закладывается в её корпоративной культуре и влияет на эффективность деятельности.