Тесты для программированного контроля. Тема 6 «Управление маркетингом на предприятии» 1

Тема 6 «Управление маркетингом на предприятии»

1. Укажите факторы, воздействующие на систему маркетинга, относя­щиеся к факторам макросреды  
Ответы   1.   Политические  
2.   Поставщики  
3.   Социально-экономические  
4.   Конкуренты  
2. Выберите факторы, воздействующие на систему маркетинга, относя­щиеся к факторам микросреды  
Ответы   1.   Посредники  
2.   Вторичная маркетинговая информация  
3.   Клиенты  
4.   Научно-технические  
3. Какой показатель входит в комплекс маркетинга?  
Ответы   1.   Система связи  
2.   Товар и его иена  
3.   Упаковка товара  
4.   Оборачиваемость товара  
4. Что является действительной целью управления маркетингом?
Ответы   1.   Изучение потребителей  
2.   Наиболее эффективное использование всех ресурсов   предприятия
3.   Определение объема продаж товаров  
4.   Определение конъюнктуры рынка  
5. Выберите возможные направления улучшения деятельности предпри­ятия при увеличении его доли на рынке  
Ответы   1.   Увеличение получаемой прибыли от реализации продукции  
2.   Снижение издержек производства  
3.   Повышение уровня конкурентоспособности предприятия  
4.   Выбор наиболее эффективных каналов сбыта  
6. Какими факторами определяется привлекательность целевого рынка для предприятия?  
Ответы   1.   Уровнем конкуренции на рынке  
2.   Высоким уровнем цен  
3.   Размерами сегментов и объемов получаемой прибыли  
4.   Ресурсами предприятия, необходимыми для освоения целевого рынка  
7. При каком условии целесообразно более глубокое проникновение предприятия на старый рынок со своим старым товаром?  
Ответы   1.   При наличии у предприятия очень больших финансовых ресурсов  
2.   Если существующий рынок не насыщен  
3.   При наличии у предприятия нескольких перспективных торговых марок  
4.   Если предприятие выпускает продукцию широкого ассор­тимента  
8. Из каких разделов состоит стратегический план маркетинга?
Ответы   1.   Маркетинговые долгосрочные цели предприятия  
2.   Основные сегменты рынка  
3.   Стратегии роста предприятия  
4.   Стратегии развития «хозяйственного портфеля»  
9. Что связано с развитием хозяйственного портфеля предприятия?  
Ответы   1.   Увеличение объема продаж товаров  
2.   Совокупность стратегических направлений развития произ­водства и товарного ассортимента продукции  
3.   Увеличение объема производства новой продукции  
4.   Рост производства старой продукции  
10. Когда необходим маркетинговый контроль на предприятии?  
Ответы   1 .   При определении эффективности деятельности предприятия  
  В целях установления расходов на маркетинг  
3.   При возникновении различных отклонений от плана мар­кетинга в процессе его выполнения  
4.   В целях определения доли предприятия на рынке  
11. В каком случае могут быть достижимы маркетинговые цели пред­приятия?
Ответы   1.   Когда они соответствуют внутренним возможностям пред­приятия  
2.   Если они скоординированы с задачами правительства  
3.   В планировке складских помещений  
4.   Отражены в плане реконструкции  
12. Какие организационные структуры маркетинга присущи мировой практике в настоящее время?  
Ответы   1.   Функциональная  
2.   Периодическая _  
3.   Товарная  
4.   Тактическая  
13. Когда приемлема функциональная маркетинговая структура?  
Ответы   1.   Постоянно изменяется конъюнктура рынка  
2.   Конъюнктура рынка стабильна  
3.   Разработка и внедрение новой продукции  
4.   Большая номенклатура выпускаемой продукции  
14. Укажите условие, при котором целесообразна товарная (продуктовая) маркетинговая структура  
Ответы   1.   Небольшая номенклатура выпускаемой продукции  
2.   Наукоемкая продукция  
3.   Широкая номенклатура выпускаемой продукции  
4.   Выпуск продукции производственно-технического назначения  
15. Для какого предприятия целесообразна региональная структура мар­кетинга?  
Ответы   1.   Выпускающего продукцию широкой номенклатуры  
2.   Производящего дорогую продукцию производственно-техни­ческого назначения  
3.   Выпускающего продукцию, покупаемую во многих облас­тях страны, в каждой из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции  
4.   Изготовляющего и продающего продукцию массового спроса  
16. Можно ли считать совокупность управляемых параметров маркетинговой деятельности комплексом маркетинга?
Ответы   1.   Да  
2.   Нет  
17. Верно ли, что доля предприятия на рынке — это удельный вес наиболее выгодных потребителей
Ответы   1.   Да  
2.   Нет  
18. Организационная структура маркетинга, ориентированная по рынкам, целесообразна для тех предприятий, которые продают свою продукцию на рынках с неодинаковым товарными предпочтениями
Ответы   1.   Да  
2.   Нет  
19. В какой последовательности выполняются на предприятии функции по выбору целевого рынка?
Ответы   1.   Выявление рыночных сегментов  
2.   Выбор целевого рынка  
3.   Сегментация рынка  
4.   Изучение потребителей  
20. При какой доле рынка, занимаемой предприятием ,выше его конкурентоспособность
Ответы 1. 0,2.
2. 0,4
21. При какой доле рынка, занимаемой предприятием, объем получаемой прибыли будет меньше?
Ответы 1. 0,15
2. 0,25
22. Укажите отделы, входящие в функциональную структуру управления маркетингом
Ответы 1. Сервиса
2. Исследования рынка
3. Коммуникационных связей
Логистики
23. При широкой номенклатуре производимой продукции на предприятии
Ответы 1.   Целесообразна ……… структура маркетинга
24. Выберите существующие принципы структурного управления маркетингом
Ответы 1. Экономический
2. Географический
Технологический
Функциональный
25. Используются ли комбинированная и матричная организационные структуры управления маркетингом ?
Ответы 1. Да
Нет
26. Укажите функцию руководителя службы маркетинга предприятия
Ответы 1. Установление цен на изготавливаемую товарную продукцию
2. Разработка технологии складской переработки товаров
3. Выбор целей и стратегии маркетинговой деятельности
4. Контроль бухгалтерской и статистической отчетности службы маркетинга
27. Для предприятий, производящих и продающих свою продукцию в разных областях страны
Ответы 1. Целесообразна ……….. организационная структура управления маркетингом
             

 


28.   Установите соответствие между рыночными возможностями предприятия и целесообразностью их практической реализации  
Ответы   № п/п   Рыночные возможности предприятия   Реализация целесообразна  
при наличии у предприятия нескольких пер­спективных торговых марок   при наличии у предприятия значительных финансовых средств   если сущест­вующий ры­нок не на­сыщен   при выходе пред­приятия на новые рынки или сегмен­ты рынка   при наличии у предпри­ятия необ­ходимого оборудования  
        А   Б   В   Г   Л  
1.   Более глубокое проникнове­ние на рынок                      
2.   Расширение границ рынка                      
3.   Разработка нового товара для существующего рынка                      
4.   Разработка нового товара для нового рынка                      
29. Установите соответствие между видом маркетинговой организационной структуры и ее достоинствами
Ответы   № п/п   Вид маркетинговой организационной структуры   Достоинства маркетинговых организационных структур  
простота управления маркетин­говой дея­тельностью   возможность учесть специ­фику потреб­ления продук­ции покупате­лями в отдель­ных районах   каждый исполни­тель вы­полняет опре­деленный круг работ   возмож­ность изучать потребит елей по каждому товару   возможность учесть требо­вания к упа­ковке, сбыту, рекламе каж­дого товара   возможность разработки комплексной программы выхода на рынок  
        А   Б   В   Г   Л   Е  
I.   Функциональная                          
2.   Товарная                          
3.   Региональная                          
4.   Рыночная                          
30. Установите соответствие между видом маркетинговой организационной структуры и ее недостатками
Ответы № Вид Недостатки существующих маркетинговых организационных структур
  маркетинговой организационной структуры Отсутст-вует ориента-цция на выпуск новой продукции Требуется большое количество работников в отделе маркетинга Возможность дублиро-вания функций Недостаточное знание товара Большое количество функций, выполняемых одним маркетологом Необходима координация деятель-ности отдельных маркетин-говых подразде-лений
    А Б В Г Д Е
1. Функциональная            
2. Товарная (продукция)            
3. Региональная            
4. Рыночная            
                       

 

 


 

Тема 7. Бизнес-план

и его связь с программой маркетинга

 

Основные цели темы:

• дать содержание маркетинговой программы, ее структуру, систему контроля за выполнением;

• раскрыть процесс разработки маркетинговых стратегий;

• рассмотреть взаимозависимость содержания бизнес-плана компании с маркетинговой программой.

 

После изучения данной темы слушатели должны обладать следующими навыками:

• уметь самостоятельно разрабатывать маркетинговые программы;

• формировать маркетинговые стратегии в целях поступа­тельного развития компании, на которой трудятся;

• осуществлять мониторинг рыночной устойчивости в результате своевременной разработки бизнес-плана.

 

Маркетинговые стратегии, план и программа

Большинство фирм и компаний в результате частых рыноч­ных перемен вынуждены выполнять маркетинговую деятельность оперативно., без каких-либо планов. Однако передовая практика организации маркетинговой деятельности диктует необходимость разработки не только перспективных и оперативных планов, но и осуществления постоянного мониторинга рыночной устойчиво­сти компании.

Развитие российского рынка предполагает изучение и освоение передовых форм и методов внутрифирменного планирования.

Сегодня предприниматели заинтересованы не только в дос­тижении коммерческого успеха, но и в выполнении корпора­тивного долга перед обществом в части обеспечения достойного Качества жизни, безопасных условий жизни, труда, производства и потребления предлагаемых товаров, услуг.

При планировании маркетинговой деятельности наряду с по­казателями объемов производства, реализации, совокупных за­трат должно уделяться внимание и таким показателям как уровень социально-корпоративной ответственности, культура организа­ции, имидж.

Важнейшим документом системы внутрифирменного плани­рования является маркетинговая программа, которая нацелена на достижение миссии фирмы, раскрывающей философию по­ведения на рынке, имидж, уровень конкурентоспособности и степень социально-корпоративной ответственности перед парт­нерами, клиентами и обществом в целом.

Маркетинговая программа — системный документ, включаю­щий разделы, нацеленные на завоевание намеченной доли рынка, создание привлекательного ассортимента, эффективного сбыта, коммуникаций и системы товаропродвижения для своевремен­ного и сервисного обслуживания потребителей.

Содержание маркетинговой программы разрабатывается на ба­зе маркетинговых исследований состояния рынка сбыта, его кон­куренции, конъюнктуры с учетом внутренних и внешних факто­ров маркетинговой среды. При этом выполняется многовари­антная оценка реальных возможностей фирмы, источников по­крытия потребности, совокупных финансовых затрат.

Структура маркетинговой программы достаточно гибкая с включением следующих разделов:

1. Маркетинговые исследования.

2. Обоснование доли рынка и конкурентоспособности.

3. Разработка привлекательного ассортимента за счет тщатель­ного изучения рыночного спроса.

4. Сбыт, реклама, позиционирование и связи с обществен­ностью.

5. Обоснование источников финансирования с учетом сово­купных затрат на сбыт, товаропродвижение, рекламу и паблисити.

6. Контроль за выполнением программы.

Контроль за выполнением маркетинговой деятельности осу­ществляется через комплексную систему контроллинга.

Контроллинг — совокупная система принятия планово-управ­ленческих решений в форме корректировки контрольных цифр программы с учетом рыночных перемен за счет организации ре­визий, аудита и инвентаризации наличия материальных ресурсов.

Контроллинг использует различные организационные формы контроля по следующим основным направлениям:

• перспективный (стратегический) контроль за поступатель­ным развитием маркетинговой деятельности на длительный период за счет мониторинга рыночного потенциала фирмы с учетом возможных направлений диверсификации, ре­структуризации, сервисности обслуживания;

· внутренний контроль с включением финансового, операци­онного контроля за соблюдением стандартов качества об­служивания и разработки мер по антикризисному управ­лению. Внутренний контроль позволяет установить соот­ветствие плановых показателей с фактическим их выпол­нением. В последнее время помимо количественных пока­зателей большое внимание уделяется качественным харак­теристикам поведения покупателей с учетом их удовлетво­ренности и претензий. Выявленные отклонения позволяют маркетологам принять эффективные корректирущие меры;

• текущий постоянный контроль за результативностью мар­кетинговых коммуникаций, в том числе соизмерение дохо­дов и расходов на организацию личных продаж, рекламных кампаний, участие в ярмарках, выставках, осуществление лоббирования профессиональных интересов, профилактику конфликтов и выполнение социально-значимых акций. Согласно коммерческому законодательству передовых стран мира представляет интерес опыт работы аудиторских комитетов, которые назначаются собранием акционеров для осуществления механизма взаимодействия с внешним аудитором, проверки дос­товерности отчета компании о системе внутреннего контроля. Результаты проверок годовой отчетности, фактов серьезных на­рушений, выявленных в ходе внутренних расследований, выно­сятся на утверждение Совета директоров акционерных компаний. Особенность в работе аудиторского комитета состоит в ре­комендации в области разработки профилактических вариантов управления рисками через механизмы предупреждения, контро­ля и страховки.

Совершенно очевидно, что выполнение маркетинговой про­граммы осуществляется в органической взаимосвязи с разрабо­танными маркетинговыми стратегиями.

Стратегия маркетинга — целостная совокупность основопо­лагающих принципов, методов решения ключевых задач для достижения генеральной цели фирмы.

В качестве генеральной стратегической цели фирмы, как пра­вило, выдвигают: освоение новых рынков сбыта; увеличение ры­ночной доли; размещение производства новых привлекательных видов товаров и услуг; увеличение доходов; формирование достойного имиджа.

Стратегический маркетинг на базе глубоких аналитических исследований позволяет выявить рыночные закономерности по­ведения потребителей с использованием квалиметрических мо­делей, имитирующих отдельные рыночные процессы для успеш­ной реализации оперативного маркетинга.

Наиболее широкое распространение среди рыночных страте­гий получили стратегии атаки, обороны и отступления, которые используются с учетом рыночных рисков, колебаний конъюнк­туры и конкуренции.

Стратегия атаки предполагает максимальную концентра­цию маркетинговых усилий за счет осуществления дополни­тельных инвестиций, увеличения расходов на рекламу, связи с общественностью и популярность в обществе в целях увеличе­ния доли на рынке. Она нацелена на завоевание лидерства, дос­тижение превосходства перед конкурентами.

Стратегия обороны также требует дополнительных расходов и усилий менеджеров в случаях проявления тенденции роста «конкуренции», утраты прежних позиций лидерства и рыночной устойчивости. Данная стратегия требует дополнительных инве­стиций на повышение сервисности обслуживания клиентов, ис­пользование основных рычагов ценовой и товарной политики.

Стратегия отступления предусматривает своевременность ухо­да с рынка за счет активного использования элементов конвер­сионного маркетинга для сворачивания маркетинговой программы, прекращения дополнительных инвестиций на рекламу, паблик рилейшнз и связи со средствами массовых информации. Гибкое использование данной стратегии позволяет корпорации в сжатые сроки принимать оптимальные планово-управленческие решения в целях избежания банкротства.

Генеральная линия маркетинговых стратегий заключена в уве­личении рыночной доли фирмы для завоевания ее финансовой устойчивости.

Как правило, тактика выполнения генеральной линии требует огромного практического опыта менеджеров фирмы, гибкости в использовании ценовой и товарной политики за счет возможной максимизации цены с ориентацией на целевые аудитории. Фир­мы при формировании стратегии поведения на рынке зачастую ориентируются на спрос, уровень собственных совокупных за­трат (издержек производства, потребления, трансакций) и, глав­ное, на уровень конкуренции с учетом прогнозных изменений. Совершенно очевидно, что при сильной конкуренции, компании нецелесообразно рыночное присутствие в том или ином сегмен­те, так как ее маркетинговые усилия могут быть экономически не­оправданы относительно корпоративных финансовых затрат.

Практика российского предпринимательства для увеличения рыночной доли и финансовой устойчивости, как правило, при­бегает к использованию следующих стратегий.

1. Стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия — для завоевания прочного места на рынке концентрирует маркетин­говые усилия на огромном арсенале ключевых инструментов — цена, товар, каналы распределения, продвижения, позициони­рование, популярность в обществе и имидж, культура и сервисность обслуживания. Эта стратегия включает механизмы кон­центрированного и дифференцированного маркетинга, а также элементы стратегии «атаки».

2. Стратегия роста фирмы. Маркетинговые усилия этой стра­тегии направлены на освоение новых сегментов рынка, увели­чение прибыли, укрепление рыночной инфраструктуры компа­нии, ее системы товаропродвижения, сервисного потенциала в результате повышения качества товаров, услуг, конкурентоспо­собности и прежде всего неценовых факторов; создания привле­кательного ассортимента, системы стимулов спроса и сбыта, вы­сокого качества обслуживания клиентов.

3. Диверсификационная стратегия. В основе данной стратегии лежит комплексная оценка уровня реального спроса и прогноз­ные тенденции неудовлетворенных потребностей на рынке. Глав­ными составляющими этой стратегии являются: достоверная ин­формация по состоянию рынков сбыта за счет выполнения мар­кетинговых исследований; изучение качества и потребительских свойств реализуемых товаров и услуг, установление соответствия их запросам рынка; создание привлекательного ассортимента с высоким коэффициентом обновления; система стимулирующих форм и методов спроса и сбыта; меры сервисного обслуживания клиентов с элементами предпродажного, продажного и после­продажного сервиса с учетом социально-корпоративной ответ­ственности и культуры. Диверсификационная стратегия базиру­ется на использовании инновационной стратегии и концепции нового товара с элементами модификации и модернизации.

Маркетинговая диверсификация — значительное расширение сферы деятельности фирмы за счет производства и реализации качественно новых товаров, услуг, необходимых рынку в целях повышения устойчивости, надежности и поступательного разви­тия корпорации.

Диверсификационная стратегия позволяет достичь желаемо­го расширения сферы рыночного влияния фирмы за счет эф­фективного использования разнообразных видов коммерческой деятельности как на горизонтальном уровне, так и на вертикаль­ном — проникновение в новые отрасли и вхождение в выгодные конгломератные образования.

Принятые стратегии материализуются как в краткосрочном, так и долгосрочном планировании. На стадии разработки мар­кетинговых (операционных) планов получают зеркальное отра­жение конкретные задания, программы с выделением ответст­венных исполнителей и конкретных сроков исполнения.

План маркетинга — системный документ, включающий мар­кетинговую стратегию на определенную перспективу, тактику ее реализации в рамках маркетинговой программы и конкретные организационно-экономические мероприятия с выделением сроков исполнения, ответственных лиц, источников покрытия потребности на организацию производства, сбыта, его стимулирование и сервисное обслуживание.

Процесс маркетингового планирования представляет единый комплекс многовариантных научных разработок с включением этапа анализа и оценки факторов маркетинговой среды, а также выбора стратегии, тактики, маркетингового контроля и коррек­тировки в целях системной оценки результатов маркетинговой деятельности.

Маркетинговая среда всегда оценивается по влиянию фак­торов микромаркетинга — показателей структуры управления, качества и компетентности кадров, финансового и материаль­ного обеспечения, контролируемых топ-менеджерами; а также макромаркетинга — неконтролируемых политических, экономи­ческих, социально-культурных, технологических, геоэкономи­ческих и геополитических факторов, не зависящих от усилий фирм и компаний.

Комплексное исследование основных составляющих маркетин­га (товар, цена, распределение, продвижение, позиционирова­ние и паблисити) с учетом факторов внутренней и внешней сре­ды выполняется для обоснования генеральной стратегической цели, которая формируется на гибком сочетании временных и функциональных целей стратегического присутствия на рынке.

Схематически основные этапы разработки стратегического пла­на маркетинга можно представить следующим образом.

Разработка стратегических планов маркетинга выполняется высшим звеном иерархии управления фирмы с учетом технико-экономических обоснованных внутренних структурных подразделений (рис.7.1).

Специфика современной стратегии любого маркетингового проекта заключается в обязательном учете таких факторов как безопасность производства товаров, услуг, полезность для обще­ства, направленная на повышение качества жизни и сервисности экономики

Ключевое направление в стратегическом планировании — обоснование стратегических зон рыночного присутствия, кото­рые формируются на базе маркетинговых исследований, позво­ляющих оценить состояние спроса и предложения, рыночную долю корпорации и выработать стратегические и тактические ориентиры маркетинговой деятельности на длительную пер­спективу и возможные коррективы в оперативных планах мар­кетинговой деятельности.

 

Рис. 7.1. Основные этапы разработки стратегического плана маркетинга

 

Еще в 50-х годах прошлого века американский экономист И. Ансофф предложил для оценки состояния рынка использо­вать маркетинговую стратегическую матрицу, приведенную на рис. 7.2, В данной матрице в результате оценки состояния това­ра — рынка в совокупности предусмотрены следующие рыноч­ные стратегии: проникновение на рынок; развитие рынка; раз­витие товара; диверсификация.

 

Маркетинговая стратегическая матрица представляет про­странственную модель обоснования фирмой определенной стра­тегии на плоскости координат X, Y.

 

Рынок   Товар   Старый   Новый
  Старый    
Проникновение на рынок
Развитие рынка
  Новый   Развитие товара
(модернизация,

инновация)

 
Диверсификация

 

 

Рис. 7.2. Матрица И. Ансоффа с учетом возможностей по товарам — рынкам.

 

На проиллюстрированной матрице в квадратах 1, 2, 3, 4 при­ведены возможные рыночные стратегии, а именно: 1 — страте­гия «проникновение на рынок» — предполагает дополнительный комплекс мер по сохранению старого товара на старом рынке в целях удержания прежней доли рынка или ее увеличения, отно­сительно прежнего уровня; 2 — стратегия «развития рынка» — маркетинговые усилия реализуются в области выведения старого товара на новый рынок сбыта для увеличения доходов, привле­чения новых потребителей в дополнительный портфель заказов; 3 — стратегия «развитие товара» — предполагает выведение но­вого товара с использованием элементов модернизации и инно­вации на старый рынок для удержания прежних позиций рыноч­ного влияния и привлечения новых покупателей; 4 — «диверси­фикация», наиболее привлекательная стратегия с позиции быст­рого увеличения доходов, рыночной доли в результате вывода но новые рынки новых видов товаров, не имеющих аналогов у кон­курентов и позволяющих расширять сферы рыночного влияния.

Метод И. Ансоффа получил широкое распространение, но уже в 80-е годы ученые Бостонской консалтинговой группы предложили новую матричную модель для разработок маркетинговых стратегий с учетом важнейших показателей — рыночной доли и изменений темпов спроса. Предложенные показатели матрицы могут бесконечно варьироваться в результате различных конеч­ных целей, т.е. эти показатели могут быть в виде уровня конку­рентоспособности, объемов реализации, объемов сервисных ус­луг, объемов предложений и т.п.

На рис. 7.3. представлена матрица маркетинговой стратегии Бостонской консалтинговой группы (БКГ). По оси абсцисс учи­тывается доля на рынке в процентах, по оси ординат — темпы роста потребительского спроса.

 

 

 
 

 

    Темпы роста спроса, %    
  Высокие темпы       «Трудный ребенок»
 
 

 


«Звезда»
  Низкие темпы       «Собака»   «Дойная корова»
      Низкая доля
Доля на рынке,%

Высокая доля

 

 

Рис. 7.3. Матрица маркетинговой стратегии БКГ

— Основные направления финансовых потоков;

_ Типичный путь развития маркетинговой стратегии хозяйственных единиц (СХЕ)

В результате построения матрицы на рисунке выделены четы­ре зоны рыночного присутствия с учетом рыночной доли и изме­нений темпов спроса: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребе­нок» и зона «Собаки».

Как видно из приведенного рисунка наиболее привлекатель­ная зона рыночного присутствия у «Звезды», поскольку позво­ляет получить высокую долю на рынке с высокими темпами спроса. Но именно эта зона требует максимальных затрат на маркетинговые усилия для удержания лидирующего положения на рынках сбыта товаров, услуг.

Зона «Дойная корова» привлекательна прежде всего за счет своей стабильности, несмотря на низкие темпы спроса. Именно эта зона имеет лидирующее влияние на рынке, максимальную рыночную долю, стабильные финансовые доходы. Как правило, Это мощная, но стареющая фирма, которой не страшна конку­ренция, так как она, монополист.

В зоне «Дойной коровы» маркетинговые расходы на рекламу и конкурентную борьбу минимальны. Новым фирмам «втиснуть­ся» в товарную нишу очень трудно. Избыток финансовых средств данная хозяйственная структура перераспределяет по коммерче­ским каналам на выгодное инвестирование в целях поддержки других стратегических хозяйственных единиц.

Зона «Трудный ребенок» является отражением достаточно сложной маркетинговой стратегии, так как имеет низкую ры­ночную долю, но здесь наблюдаются высокие темпы спроса на реализуемые товары, услуги. В данной зоне менеджерам необходимо комплексно обосновать планово-управленческие решения по принципу «либо-либо», т.е. принять вариант решения по усилению финансовых инъекций в целях поддержания дан­ной зоны, либо по сворачиванию маркетинговой деятельности и уходу с рынка.

Самая нежелательная зона рыночного присутствия — это зо­на «Собаки». Аналитики рекомендуют своевременно уходить из данной зоны, поскольку в ней работают затратные механизмы и необходимы максимальные финансовые усилия для поддержа­ния рыночного присутствия и постепенного перемещения в зо­ну «Трудного ребенка».

Малым и средним фирмам очень трудно завоевать прочное место на рынке и выжить в бурном

потоке «броуновского дви­жения» рыночного взаимодействия с конкурентами, партнера­ми, клиентами, инвесторами, представителями властных струк­тур. Но эти фирмы одновременно имеют и явные преимущества перед крупными компаниями за счет высокой степени рыноч­ной адаптации, гибкости и мобильности.

В российской практике коммерческого предпринимательства матрицу Б КГ используют в качестве анализа хозяйственного порт­феля для всех структурных единиц, в том числе филиалов, наде­ленных высокой степенью автономии и несущих полную ответ­ственность за результаты коммерческой деятельности перед руководством компании. Именно анализ матрицы БКГ позволя­ет обосновать зону рыночного присутствия каждой стратегиче­ской хозяйственной единицы.

Многовариантные разработки маркетинговых стратегий позво­ляют получить окончательный вариант плана маркетинга, в ко­тором органично в единое целое увязаны производственная про­грамма, программа по сбыту, программа по маркетингу,

Планы маркетинга построены с учетом хозяйственного порт­феля фирмы, инвестиционного портфеля и портфеля заказов. По каждому оценочному показателю — доля на рынке, общий объем выручки, совокупные маркетинговые затраты, прибыль " устанавливаются контрольные цифры.

В план маркетинга ориентировочно включены такие разделы как: ситуационный анализ с учетом факторов микро- и макро­маркетинга, оценки положения дел в отрасли, на рынке сбыта, состояния конкуренции; разработка стратегических целей в ре­зультате исследований рынка и планово-управленческих решений по их достижению, т.е. раздел маркетингового синтеза маркетинговых стратегий, тактики и реализации с конкретизацией сроков и ответственных исполнителей; обоснование бюджета на марке­тинговую деятельность с выделением затратных статей на разви­тие маркетинговых коммуникаций, в том числе рекламу, участие в ярмарках, выставках, организацию персональных продаж и свя­зей с общественностью; контроль маркетинга.

Контроль — завершающий раздел маркетингового плана, на­целенный на осуществление стратегического контроля в целях обоснования правильности выбранной маркетинговой стратегии, ее соответствия многочисленным рыночным переменам. Марке­тинговый контроль предполагает и осуществление текущего кон­троля объемов продаж, рыночной доли, совокупных маркетин­говых затрат и финансовых доходов. По результатам контроля на основе ситуационного анализа руководство принимает пла­ново-управленческие решения в области корректировки марке­тинговых программ, повышения качества работы маркетинговых подразделений, привлечения выгодных партнеров и инвесторов, освоения новых товарных ниш, регулирования товарной, цено­вой и инвестиционной политики для преодоления конкуренции, создания устойчивого положения и максимального удовлетворе­ния спроса потребителей.

В результате координации и регулирования процесса марке­тинга руководство осуществляет оценку маркетинговых усилий и намечает конструктивные меры в области стимулирования труда маркетологов в зависимости от качества выполнения про­фессиональных обязанностей, правильности выбранных страте­гий, организации сбыта, рекламных кампаний, активного уча­стия в социальных акциях, для позиционирования и популяриза­ции товаров, услуг фирмы в обществе.

Бизнес-план, структура, содержание

План маркетинга, как правило, является ключевым разделом бизнес-плана.

Бизнес-план — системный документ, позволяющий четко обо­значить цели развития фирмы, методы, средства и способы их достижения на ближайшую и отдаленную перспективу с учетом возможных рыночных перемен.

Бизнес-план выполняет роль дорожной карты с обозначени­ем маршрутов и адресов выгодных партнеров, инвесторов и ре­альных источников покрытия потребности. Именно этот доку­мент делает возможным комплексную оценку рыночного потен­циала фирмы, ее перспективных возможностей с привлечением классных специалистов. Бизнес-план должен отражать эффек­тивность и реальность маркетингового проекта, его стратегиче­ские возможности на базе маркетинговых исследований с учетом факторов внутренней и внешней социально-рыночной среды.

При разработке бизнес-плана необходимо руководствоваться следующими принципами:

• бизнес-план должен иметь конкретные реальные цели, от­ражающие маркетинговую стратегию и адресные источни­ки покрытия совокупной потребности;

• разделы бизнес-плана должны быть сформулированы крат­ко, ясно и доступно с включением четко обозначенных сроков и ответственных исполнителей;

• в основе разработки бизнес-планов должны быть маркетин­говые исследования, выполненные с учетом геоэкономиче­ских, геополитических факторов маркетинговой среды;

• бизнес-план должен быть гибким документом с конкрет­ными рекомендациями в области адаптации к различным рыночным переменам, а также отражать потенциальные возможности корпорации по реструктуризации и диверси­фикации маркетинговой деятельности в зависимости от со­стояния рыночного спроса;

• ключевым содержанием бизнес-плана должна быть марке­тинговая программа хозяйственной деятельности предпри­ятия, которая является органическим дополнением к про­изводственной, финансовой, сбытовой программам.

Решение задач планирования маркетинговой деятельности возможно при комплексном использовании таких инструмен­тов как:

• продуктовая политика, основными элементами которой яв­ляются товар, ассортимент, качество, товарный знак, соз­дание брэнда, маркировка, упаковка, сервисные услуги, модификация и концепция нового товара;

• ценовая политика, включающая в себя систему мер, направ­ленных на формирование спроса и предложения за счет ис­пользования гибких ценовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности товара, престижности фирмы, результативности финансово-кредитного механиз­ма, создание выгодного инвестиционного портфеля;

• распределительная политика, направленная на обоснование оптимальных каналов распределения, создание надежной системы дистрибъюции с учетом выгодных маршрутов дос­тавки грузов, а также активное использование логистиче­ских, форм и методов управления материальными потоками;

• коммуникационная политика предусматривает комплекс мер по организации рекламной деятельности, персональных продаж; участию в ярмарках, выставках, международных экономических форумах, пресс-конференциях, презентаци­ях, а также проведению социальных акций спонсирования, благотворительности, патронирования.

Разработка бизнес-плана предполагает решение комплекса задач (рис. 7.4.).

 

  1. Обоснование цели маркетингового проекта на базе достоверного массива информационных данных маркетинговых исследований с учетом миссии фирмы, социально-корпоративной ответственности и культуры организации
  2. Разработка стратегий маркетингового проекта с учетом факторов маркетинговой среды и обоснованием зон рыночного присутствия
Задачи разработки бизнес-плана 3. Окончательный выбор маркетингового проекта и определение тактики рыночного участия за счет эффективных маркетинговых коммуникаций
    4. Разработка арсенала оперативных механизмов для решения конкретных мер в области реализации ценовой, товарной политики, маркетинговых коммуникаций с привлечением средств массовых коммуникаций и стимулирования
    5. Разработка мероприятий для осуществления учета, контроля и оценки каждого этапа бизнес-плана в целях осуществления необходимой корректировки в зависимости от рыночных перемен, возможных коммерческих рисков и конфликтных ситуаций

 

 

Рис. 7.4. Задачи разработки бизнес-плана

Процесс разработки бизнес-плана предусматривает последовательное выполнение следующих основных этапов.

1. Принятие планово-управленческого решения о создании нового предпринимательского замысла по производству или про­дажам новых видов товаров, услуг, или освоению новых товарных ниш, или привлечению необходимой суммы инвестиций для ре­конструкции и поступательного развития фирмы.

2. Анализ и оценка текущего состояния предприятия, его ре­альных возможностей с учетом внутренних и внешних факторов маркетинговой среды, уровней производственного, коммерческо­го, рыночного, ресурсного и сервисного потенциалов фирмы.

3. Анализ целевых рынков сбыта для обоснования товарной ниши за счет комплексной оценки рейтинга отрасли, уровня кон­курентоспособности, экспортно-импортных возможностей, ры­ночных тенденций национальной экономики, рычагов государ­ственного регулирования товарно-денежных отношений.

4. Ранжирование возможных товарных ниш для окончатель­ного выбора целевого рынка сбыта с использованием маркетин­говых исследований по оценке рыночных тенденций, возмож­ной емкости, уровня спроса, конъюнктуры, конкурентоспособ­ности предлагаемых товаров, услуг.

5. Составление прогнозных тенденций возможного уровня продаж и потребительской панели, а также обоснование зон рыночного присутствия с учетом возможных стратегий по това­ру, рынкам, уровню рыночной доли и темпов спроса.

6. Оценка и обоснование состояния рыночной инфраструк­туры, производственных возможностей, системы товаропродвижения, складского хозяйства на основе технико-экономической оценки.

7. Разработка маркетинговой программы на основе исполь­зования возможного менеджмента, предложенных маркетинго­вых стратегий, наличия финансовых и ресурсных источников покрытия потребности.

8. Оценка бюджета бизнес-плана на основе финансового ана­лиза бюджетных возможностей, сопоставления доходов и пред­стоящих расходов, создания правового поля и осуществления страхования коммерческой деятельности.

9. Принятие и утверждение на верхнем уровне иерархии управ­ления окончательного варианта бизнес-плана как единого сис­темного документа, включающего коммерческие, финансовые, производственные, организационные, антикризисные направле­ния корпоративной деятельности.

10. Контроль за оперативной реализацией основных разделов бизнес-планов, своевременная корректировка контрольных цифр в целях ликвидации узких мест маркетингового проекта.

Специфика разрабатываемых современных бизнес-планов состоит в том, что они обязательно предусматривают монито­ринг возможного рыночного потенциала в органической увязке с фактическим и прогнозным состоянием рынков сбыта и факто­ров маркетинговой среды.

Содержание, объем, структура бизнес-плана определяются спецификой маркетингового проекта, объемами деятельности, видом функционирования, целями бизнес-плана.

Чем крупнее фирма, чем больше объемы сбыта, возможные рынки ее присутствия, тем сложнее ее функциональная деятель­ность, требующая больших усилий для обоснования маркетин­гового проекта. При этом особую значимость приобретают мар­кетинговые исследования в области ранжирования рынков сбы­та, обоснования зон стратегического присутствия на рынке, комплексной оценки уровня конкуренции, качества и сервисности обслуживания.

Совершенно очевидно, что объем, структура, содержание раз­делов бизнес-планов не имеют жестких регламентов оформления, но, как правило, в них должны получить отражение и обоснова­ние идеи маркетингового проекта, его привлекательности и необ­ходимости для общества, реальные источники покрытия сово­купных потребностей для осуществления бизнес-плана.

Каждая фирма делает акценты на определенные разделы в зависимости от преследуемых целей и реальных возможностей. К разработке разделов очень часто привлекаются исполнители со стороны: институты маркетинговых исследований, маркетин­говые центры, независимые эксперты; аналитики, способные оказать практическую помощь не только на стадии разработки, но и при защите маркетингового проекта, получении инвести­ций, лицензий.

Ориентировочная структура возможного бизнес-плана, полу­чившая распространение в практике, представлена на рис. 7.5.

 
 

 


Рис. 7.5. Ориентировочная структура бизнес-плана российского предпринимательства.

 

1. Титульный лист включает полное наименование проекта, реквизиты, адреса и перечень учредителей проекта, общую его стоимость, сроки исполнения.

2. Вводная часть — очень ответственный раздел, где в сжа­том виде представлена идея проекта, целесообразность его фи­нансирования и необходимость для удовлетворения рыночного спроса. В логической последовательности здесь получают отражение такие показатели как масштабы проекта, возможный объ­ем выручки, необходимые затраты, возможная рыночная доля реализации проекта, возможные источники финансирования.

 

3. Анализ рынка построен на системных маркетинго­вых исследованиях, содержит подробную характеристику состояния ключевой отрасли, ее рейтинга, перспективы раз­вития на 5 лет. В данном раз­деле целесообразно обозна­чить основные целевые ау­дитории потребителей; се­зонные тенденции; емкость и потенциал основных рын­ков сбыта в стране и за ру­бежом; основные закономер­ности, тенденции и прогноз­ные изменения рыночной конъюнктуры; возможные ва­рианты использования допол­нительных рынков сбыта с учетом уровня конкуренции.

4.Сущностьпроекта рас­крывает главную идею — ее оригинальность и привлека­тельность. Предлагается подробная характеристика изделия, наглядный эскиз товара с выделением основных параметров и технико-экономических показателей. При этом долж­ны получить отражение патент, стандарты качества, происхождения и соответствия. Общая стоимость проекта с выделением этапов освоения капитальных вложений и сроков окупаемости.

5. План маркетинга отражает маркетинговую стратегию во взаимосвязи с тактикой и оперативными формами и методами выполнения. Здесь очень важно зафиксировать и обосновать все каналы распределения, дать предложения по созданию системы дистрибьюции, использованию выгодных поставщиков и парт­неров. Представить содержание основных показателей маркетинга-микс, в том числе товар, его товарный знак, маркировку, упаковку, качество, конкурентоспособность, возможные меры по созданию «брэнда», цену, которая является результатом сис­темного обоснования ценовых стратегий с учетом основных конкурентов и возможных покупателей; распределение, вклю­чающее предложения по осуществлению сбытовой политики, созданию выгодного ассортимента; привлекательного портфеля заказов; систему стимулирования маркетинговых коммуникаций и в целом реализации маркетинговой программы с учетом эле­ментов сервисности и корпоративной ответственности за ре­зультаты маркетингового проекта; систему продвижения и пози­ционирования товаров, услуг.

6. Производственный план выделяет оценку реального про­изводственного потенциала, в том числе производственной мощ­ности, объемов капитальных вложений, уровня автоматизации и механизации, последовательности и реальности технологической карты производственного процесса, производственных площадей. Расчет бюджета себестоимости производства товаров, услуг.

7. Организационный план. При разработке данного раздела очень важно создать оптимальный вариант организационной структуры управления с высокой степенью адаптации к рыноч­ный переменам; отразить обеспечение ее штатными единицами, назвать должностные инструкции, направления подготовки и пе­реподготовки кадров. Предложить эффективную модель менедж­мента, обеспечивающую высокое качество планирования, орга­низации и контроля над выполнением маркетингового проекта.

8. Оценка рисков предполагает возможный прогноз вероятных потерь, связанных со срывами поставок сырья, оборудования, не­добросовестностью партнеров, рыночными переменами, убытками при транспортировке, форс-мажорными обстоятельствами. Очень важно отразить меры по профилактике потерь, их страхованию.

9. Финансовый план. Ключевая задача данного раздела за­ключена в системной оценке экономического потенциала проекта с выделением прогноза его финансовой стабильности на 5 лет с учетом анализа активов, пассивов, суммарных доходов и сово­купных затрат; обоснования безубыточной зоны, мониторинга рыночной устойчивости, замысла. В качестве исходных доку­ментов прилагаются: сводный баланс доходов и расходов, ба­ланс; активов и пассивов, план денежных поступлений, экс­пертные оценки ключевых показателей маркетинговой деятель­ности, квалиметрические модели поведения покупателей и дру­гие модели факторного анализа.

10. Приложение. Раздел носит прикладной характер и охваты­вает такие дополнительные данные как: организационная структура управления; эскизы товаров, услуг; данные об основных учредителях; дополнительные документы, письма, циркуляры, ли­цензии, рекомендации; контракты на аренду помещения, лизинг оборудования; протоколы о намерениях, партнерстве, совладе­нии, субподрядах; технические спецификации; графики поста­вок сырья, комплектующих, аренды транспортных средств и т.п.

 

Вопросы для самоконтроля

1. Чем обусловлена необходимость стратегического планирования?

2. В чем состоит назначение маркетинговой программы?

3. Раскройте роль бизнес-плана в предпринимательстве.

4. Приведите структуру бизнес-плана.

5. Перечислите основные задачи разработки бизнес-плана.

6. Назовите принципы разработки бизнес-плана.

7. Перечислите этапы разработки бизнес-плана.

8. Охарактеризуйте план маркетинга.

9. Дайте структуру плана маркетинга.

10. Раскройте назначение контроллинга.