Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков

В 1986 г. компания PowerBar самостоятельно создала категорию энерге­тических батончиков. Данный товар был позиционирован как энергети­ческая еда для людей, занимающихся спортом, поэтому он продавался в магазинах, торгующих велосипедами, и на мероприятиях, которые обыч­но предполагали такие виды деятельности, как бег или езда на велоси­педе. Целевым сегментом были спортсмены, нуждающиеся в эффек­тивном источнике энергии.

Шесть лет спустя один из конкурентов решил предложить альтер­нативу отличающемуся клейкостью и сухостью батончику PowerBar и разработал энергетический батончик с лучшим вкусом и консистенци­ей под названием «Clif». Примерно в то же самое время еще один кон­курент PowerBar представил на рынок батончик «Balance», который предлагал сочетание белков, жиров и углеводов на основе формулы диетического питания. Столкнувшись с подобными проблемами, ком­пания PowerBar ответила своим соперникам выпуском «Harvest» (ба­тончика с более доступным вкусом и консистенцией) и «ProteinPlus» (товаром, относящимся к категории батончиков с высоким содержани­ем белков, которая была близка к тому, что определялось торговой мар­кой «Balance»).

Производители батончиков «Clif» сделали наблюдение, что многие женщины занимаются спортом, а еще большее их количество увлека­ется фитнесом. Кроме того, они заметили, что у прекрасной половины человечества есть исключительные потребности в плане витаминов и пищевых добавок, которые отрасли энергетических батончиков еще предстояло признать и удовлетворить, — классический пример неудов­летворенных потребностей. В результате «Luna» был представлен как первый питательный (а не энергетический) батончик для женщин, а ме­роприятия по его рекламе в СМИ и стимулированию продаж были на-



Часть II. Стратегический анализ


делены на активных женщин. Батончик обладал легкой хрустящей кон­систенцией, имел несколько вкусов (таких как привкус лимона и вкус чая) и содержал почти два десятка витаминов, минералов и питатель­ных веществ. Целевой рынок товара составляли ограниченные во вре­мени женщины, которые хотели одновременно получить вкусовые ощу­щения и чувство насыщения и могли оценить батончик, созданный в соответствии с их потребностями.

В ответ на успех «Luna» и с целью расширения релевантных катего­рии сегментов компания PowerBar провела исследование, которое долж­но было показать, почему женщины не покупали ее товары, которые, по мнению фирмы, были питательными, удобными, вкусными и позво­ляли быстро перекусить в начале или в середине дня. Ответ оказался прост: любой продукт семейства PowerBar был слишком калорийным. В результате компания создала батончик «Pria», который был близок к категории лакомств. Содержащий в себе всего НО калорий батончик «Pria» был разработан для конкуренции с «Luna» и привлечения но­вых покупателей в своей категории.

Стратегия развития торговой марки «Balance» была ориентирована на создание серии товаров, каждый из которых должен соответство­вать формуле первоначального батончика (40/30/30), но иметь другой вкус и консистенцию. Так появились «Balance Plus», «Balance Outdoor» (без шоколадного покрытия, которое имеет тенденцию таять), «Balance Gold», «Balance Satisfaction» и «Oasis» (выпущенный под маркой «Balance» батончик, специально разработанный для женщин). Наибольшей уда­чей стал батончик «Balance Gold», который позиционировался близко к категории конфет (его слоганом было «Похожий по вкусу на конфе­ту»), но включал в себя такие ингредиенты, как орехи и карамель. Воз­можно, такой батончик в некоторой степени ставил под удар восприни­маемую подлинность «Balance» как энергетического батончика. Однако такой риск был вполне допустим, потому что торговая марка «Balance» в любом случае входила в категорию, ориентируясь на принцип диети­ческого питания, и к тому же никогда не воспринималась как домини­рующая в мире энергетических батончиков.

Помимо основных торговых марок существовали другие претенден­ты на этот рынок в лице множества мелких и крупных компаний, кото­рые способствовали возникновению субкатегорий, позиционируя свой товар вокруг таких факторов, как возраст (батончики для пожилых людей и детей) или здоровье (товары, соответствующие требованиям диеты без употребления молочных продуктов, диет для страдающих диабетом и сердечно-сосудистыми заболеваниями), не говоря уже о бес-


Практикум (для части II)



численных вкусах, консистенциях, размерах и оболочках. Так, рост по­пулярности диет с низким потреблением углеводов стал причиной по­явления на рынке множества новых товаров, в том числе батончика «Atkins Advantage», разработанного компанией Atkins. Здесь также можно упомянуть такие торговые марки энергетических батончиков, как «ZonePerfect», «Met-Rx», «GeniSoy», «EAS», «CarboLite», «Carb Solutions» и «Gatorade». «Snickers Marathon» компании Masterfoods — сладкий батончик с набором витаминов, минералов и протеином в сво­ем стремлении получить долю рынка энергетических батончиков сма­зал границу между ними и сладкими батончиками. Поэтому одной из основных забот представителей отрасли энергетических батончиков является, в первую очередь, вопрос о том, насколько их товар отлича­ется от сладких батончиков в качественном плане.

Для покупателя мотивом для потребления энергетического ба­тончика служит, главным образом, желание обеспечить себе доступ­ную энергетическую поддержку. В первые годы существования кате­гории первоначальное позиционирование товара как продукта для повышения эффективности ведущих спортсменов во время изнури­тельных физических нагрузок (так, «PowerBar» представлял Лэнс Армстронг) сформировало доверие к товару и его выгоды самовыра­жения. Однако в связи с тем, что проникновение данного вида товара в домохозяйства не превышало 20%, крупные компании вели работу над тем, чтобы сделать понятие «эффективности» более обобщенным, что сделало бы товар релевантным для любого человека, который хо­тел действовать эффективно в течение всего дня. На самом деле глав­ной мечтой отрасли остается ситуация, при которой люди станут рас­сматривать эту товарную категорию как «эффективное питание» и думать о ней как об усиливающей способность человека к выполне­нию любых задач.

Новые товары, появляющиеся в данной категории, двигаются в раз­ных направлениях. Рост интереса к вкусной глазури, покрытиям и об­сыпкам заставил некоторые компании повернуться в сторону сладких батончиков. Другие пошли иным путем, используя для производства своего товара в качестве ингредиентов необработанное зерно, в чем-то повторяя опыт исходного батончика «Clif» и «Quaker's Oatmeal Squares» для женщин. Производители «Clif», кроме того, разработали в качестве альтернативы для батончиков со сладким вкусом линию соленых ба­тончиков, используемых в качестве легкой закуски, под названием «Mojo». Среди других вариантов позиционирования можно назвать природные и экологически чистые батончики, батончики без сахара,



Часть II. Стратегический анализ


а также батончики, не содержащие консервантов и генетически моди­фицированных ингредиентов.

Категория энергетических батончиков получила широкое распрост­ранение, переместившись из спортивных магазинов в продовольствен­ные. Доходы отрасли резко выросли: если в 1996 г. они составляли око­ло $100 млн, то, по оценкам специалистов, в 2003 г. эта цифра будет составлять $1 млрд или более, а в будущем рост доходов будет превы­шать 20% в год. Постепенно данная категория достигла достаточно боль­ших размеров, что привлекло к ней внимание крупных фирм по изго­товлению упакованных товаров. В 2000 г. компания Nestle приобрела торговую марку «PowerВаг», которая занимала на рынке позицию ве­дущего игрока, став наиболее грозным конкурентом энергетического батончика «Clif» (который сохранил свою независимость). В том же 2000 г. линия товаров «Balance» была приобретена компанией Kraft.

Энергетические батончики можно рассматривать как часть более широкой категории пищевых батончиков, размер которой по оценкам специалистов в 2002 г. превысит $3 млрд, что почти в два раза превос­ходит показатели 1998 г. Рынок поделен почти на равные части между батончиками «granola» (позиционируемыми как закуски, которые бо­лее полезны для здоровья, чем сладкие батончики), батончиками для завтрака/злаковыми батончиками/батончиками для «перекуса» (кото­рые используются в качестве замены полноценной еды) и энергетиче­скими батончиками. Последние отличаются более низким проникно­вением в домохозяйства, чем другие виды пищевых батончиков. К числу ведущих продавцов пищевых батончиков относятся Kellog's («Nutri-Grain»), Quaker Oats, General Mills и Slim-Fast. Однако оценить объемы продаж в данной отрасли достаточно сложно из-за вопросов определе­ния, а также по причине того, что Wal-Mart не сотрудничает со служба­ми, отвечающими за измерение объемов продаж.

Темы для обсуждения

1. Проведите подробный анализ покупателей, конкурентов, рынка и среды данной категории с точки зрения компании PowerBar. Ка­ковы основные стратегические вопросы? Какую дополнительную информацию вы хотели бы получить? Каким образом вы можете ее получить? Каковы угрозы и возможности? В частности, рассмотри­те следующие вопросы. ♦ Как сегментирован данный рынок? Каковы основные мотивы и неудовлетворенные потребности покупателей? Каковы сход-


Практикум (для части II)



ства и различия между сегментами рынка? Как компания мо­жет связать мотивы покупателей с предложением ценности?

♦ Определите конкурентов. Кто является главными конкурен­тами? Косвенными конкурентами? Какие товары-сусбтитуты есть на рынке? Каковы стратегические группы?

♦ Каковы тенденции рынка? Рост субрынков? Ключевые факто­ры успеха?

♦ Каковы тенденции макросреды, которые могут в будущем по­влиять на отрасль? Разработайте два или три жизнеспособных сценария на будущее.

 

2. С чего вы бы начали оценку формирующихся субрынков? Какие критерии вы бы использовали для входа на каждый из них?

3. Какие инновации могут поддержать вход на новые рынки? Как сле­дует осуществлять вход с точки зрения брендинга? Можно ли ис­пользовать такие торговые марки, как «Harvest», «Luna», «Balance Gold», «Balance Satisfaction» и др.?

4. Произойдет ли в будущем трансформация категории энергетичес­ких батончиков в пищевые батончики, сопровождающаяся отказом от определения «энергетический» и доминированием таких харак­теристик, как «малокалорийный», «с конфетным вкусом» и «заме­на завтрака». Как батончик «Power Bar» компании Nestle может этого избежать и сохранить свое господствующее положение и такой ка­нал распределения, как супермаркеты?

5. Какой стадии жизненного цикла товара соответствует состояние рынка энергетических батончиков? Какие стратегии можно исполь­зовать для продления жизненного цикла? Не кажется ли вам, что на рынке существует перспектива слияния?

6. Если говорить о концепции «большой идеи», то не думаете ли вы, что существует возможность разработки товара, который может до­ставлять те же самые питательные элементы в иной форме (напри­мер, небольшая таблетка)?

7. Разработайте карту позиционирования и укажите наличие каких-либо очевидных потребностей покупателей, которые в настоящее время не удовлетворены.

Источник: адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simon & Schuster Adult Publishing Group из Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, by David A. Aaker. Copyright © 2004 by David A. Aaker. All rights reserved.

14-2998



Часть II. Стратегический анализ


Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart

Компания Wal-Mart — самый успешный розничный торговец, когда-либо существовавший на свете. В 2002 г. объемы продаж Wal-Mart со­ставили $218 млрд, что сделало ее самой крупной в мире компанией, торгующей в розницу, в три раза превышающей по размеру француз­скую компанию Carrefour, занимающую в этом соревновании второе место. Показатели успеха Wal-Mart просто потрясают. В 2003 г. доля компании в бизнесе по торговле продовольственными товарами на тер­ритории Соединенных Штатов была равна 19%, а при условии успеш­ной реализации ее пятилетнего плана роста она может возрасти до 35%. В сфере продажи фармацевтических товаров Wal-Mart занимает тре­тье место с долей рынка в 16%. В США компания продавала 32% одно­разовых подгузников, 30% всех товаров по уходу за волосами, 26% зуб­ной пасты, 20% кормов для домашних животных и 13% текстильных изделий для дома. В том же 2003 г. журнал Fortune назвал Wal-Mart компанией, вызывающей самое большое восхищение в Америке.

Компания Wal-Mart была основана Сэмом Уолтоном в 1962 г. в шта­те Арканзас. Шесть лет спустя она распространила свое влияние на со­седние штаты, а в 1970-е гг. рискнула выйти на рынок южных штатов. Со временем компания добавила к своему ассортименту такие товары, как ювелирные изделия и продукты питания, а также создала отделе­ния фармацевтических товаров и автомобилей. К 2002 г. на террито­рии Соединенных Штатов было около 1650 универмагов «Wal-Mart» и более 1000 магазинов «Wal-mart Super/center». В 1983 г. компания Wal-Mart вошла на рынок оптовой торговли под торговой маркой «Sam's Club»: в течение двух десятилетий это концепция нашла свое выраже­ние в создании 500 магазинов. В 1991 г. компания начала свой поиск на международном уровне, открыв свой первый магазин в Мексике. В 2002 г. у Wal-Mart было около 1200 магазинов за переделами Соединенных Штатов, и компания стала ведущим розничным торговцем в Мексике и Канаде.

В течение первых тридцати лет существования компании Wal-Mart ее душой и сердцем был Сэм Уолтон. Этот человек, способный оказы­вать вдохновляющее влияние на людей, создал стратегии, политики и культурные ценности, которые подпитывали успех компании. Боль­шую часть своего времени он проводил, посещая магазины и встреча­ясь с покупателями и «компаньонами» (сотрудниками компании). Эти визиты всегда заканчивались появлением новых идей по поводу поку-


Практикум (для части II)



пателей и процесса торговли и предложений по улучшению работы ма­газинов. Он также каждую субботу собирал менеджеров в штаб-квар­тире компании в Бентонвилле (штат Арканзас) на утренние совеща­ния, которые помогали поддерживать ориентацию Wal-Mart и всюду проникающую этику ее работы. Кроме того, Уолтон получал истинное удовольствие от празднования успехов компании: так, однажды он стан­цевал на Уолл-стрит национальный гавайский танец хулу, он пообе­щал сделать это после того, как прибыль компании до вычета налогов составит 8%. Как для сотрудников, так и для покупателей Сэм Уолтон был олицетворением компании Wal-Mart.

В 1962 г. Уолтон открыл свое дело, основываясь на трех главных убеждениях: уважение к каждому сотруднику, исключительное об­служивание покупателей и стремление к превосходству. Он разрабо­тал набор правил для своих сотрудников. Он призывал их проявлять «агрессивное гостеприимство», быть готовыми встречать всех покупа­телей с улыбкой и всем оказывать помощь. «Правило десяти футов» предписывало сотрудникам в любом случае, когда они оказываются на расстоянии десяти футов от покупателя, смотреть ему в глаза и спра­шивать о том, не нужна ли ему помощь. Его «правило заката» подразу­мевало, что любое задание, которое можно выполнить сегодня, нельзя откладывать на завтра, в особенности если оно предполагает обслужи­вание покупателя. Чтобы продемонстрировать реальную силу своих убеждений, Уолтон учредил программу «Товар для обеспечения объе­ма продаж» (Volume Producing Item — VPI), в рамках которой любой сотрудник может выбрать товар из ассортимента компании, разрабо­тать для него программу продаж, а затем отследить результаты и сооб­щить их руководству.

В 1992 г. Сэм Уолтон опубликовал книгу «Made in America» — ее название («Сделано в Америке») отражает стратегии позициониро­вания Wal-Mart, применяемые в 1980-е гг., а также представляет со­бой комментарий по поводу карьеры основателя компании, — в кото­рой он перечислил те десять факторов, которые считал ключевыми для своего успеха. Во-первых, это признательность своим коллегам и при­знание их вклада в общее дело; во-вторых, это общее с ними использо­вание прибыли. Третий фактор — это обязательное общение с покупа­телями и внимание к тому, что они говорят. Еще один фактор связан с необходимостью превосходить ожидания своих покупателей (для Сэма Уолтона словосочетание «гарантированное удовлетворение» имело реальный смысл). К числу факторов успеха он также относил способ­ность управлять своими расходами лучше, чем это делают конкуренты;

14*



Часть II. Стратегический анализ


следует заметить, что предметом гордости Уолтона было лидирующее положение компании по коэффициенту соотношения издержек и объе­мов продаж.

Сэм Уолтон не только обладал харизмой, но и предлагал конкрет­ные стратегии. Одной из главных стратегий в первые годы существова­ния компании было создание магазинов с низкими ценами в городах с населением около 50 тыс. человек. Во-вторых, благодаря местоположе­нию первых магазинов Wal-Mart и штаб-квартиры компании она име­ла преимущество в области расходов на оплату труда своих сотрудни­ков от самых высоких до самых низких уровней. Кроме того, Wal-Mart, которая с самого начала создавала собственные оптовые базы, смогла добиться высокой операционной и логистической эффективности. С це­лью постоянного сокращения расходов компания Wal-Mart не переста­ет предлагать инновации в области хранения товаров, логистики, ин­формационных технологий и производственного процесса. Подобные нововведения осуществляются в партнерстве с такими поставщиками, как компания Procter & Gamble.

Wal-Mart продолжала преуспевать и после 1992 г., когда умер Сэм Уолтон. Несмотря на то что компании недоставало его таланта страте­га и связей с сотрудниками и покупателями, многие из его идей обрели статус законов. Так, одной их характерных особенностей Wal-Mart по-прежнему остается агрессивная торговля, которая направляется обла­дающими полномочиями сотрудниками и представителями торговых марок. Кроме того, компания сохранила ориентацию на «пропаганду розничной торговли», к которой можно отнести организацию трансля­ций внестудийных концертов, рекламных мероприятий по поводу вы­пуска видеофильмов и выставок, в которых участвуют местные орга­низации. Капитал фирмы создавался на основе частных торговых марок, таких как корма для собак «ОГ Roy» (которые смогли опередить даже самый продаваемый в мире корм для собак «Purina»), бумажные сал­фетки и полотенца «White Cloud» и товарные линии «Sam's Choice» и «Great Value».

В центре внимания руководства Wal-Mart по-прежнему остаются низкие цены и политика снижения расходов — некоторые даже назы­вают это одержимостью. Культурой и стратегией компании управляет данное покупателям обещание «Низкие цены всегда». Она постоянно и активно вынуждает поставщиков снижать цены. Wal-Mart и в даль­нейшем будет ставить перед собой цели, связанные со снижением цен, при случае демонстрируя поставщикам то, как этого можно достичь. Эффективность работы компании постоянно повышается. Результи-


Практикум (для части II)



рующие снижения издержек благоприятно отражаются на покупате­лях, так как Wal-Mart не поддерживает политику поставщиков по со­зданию торговых марок с высокой премиальной ценой. Товарные ли­нии компании, выпускаемые под ее частными торговыми марками, часто производятся непосредственно на иностранных фабриках, что создает значительное преимущество по затратам и подрывает ценовые нормы во многих категориях товаров. Компания Wal-Mart рассматривает себя в первую очередь как агента по закупкам для покупателей, и ее цель заключается в снижении цен. По некоторым оценкам, Wal-Mart позво­ляет потребителям сэкономить до $20 млрд в год.

Однако у Wal-Mart есть не только почитатели, но и множество недо­брожелателей. Часть из приводимых ими аргументов, относящихся к вопросу распределения рабочих мест, была резюмирована в передови­це «Business Week», которая поднимала вопрос об излишнем могуще­стве Wal-Mart. Компанию обвиняли в поспешном переводе рабочих мест за границу, связанном с тем, что ее ориентация на снижение издержек привела к тому, что только в 2002 г. компания приобрела в Китае това­ров на сумму, превышающую $12 млрд. Некоторые из оппонентов даже утверждали, что для того, чтобы соответствовать целям Wal-Mart по снижению издержек, поставщики вынуждены переводить рабочие ме­ста в Китай и другие регионы. Кроме того, было приблизительно под­считано, что в случае открытия каждого торгового суперцентра компа­нии Wal-Mart происходит закрытие двух супермаркетов. Например, когда Wal-Mart пришла в Оклахома-сити, там закрылось тридцать су­пермаркетов. Те убытки, которые терпят местные компании, часто ста­новятся причиной сопротивления, оказываемого многими сообщества­ми выходу Wal-Mart на местные рынки. Даже появление новых рабочих мест, создаваемых Wal-Mart, воспринимается как недостаток, так как ее политика, ориентированная на отказ в работе членам профсоюза и низкую оплату труда, предполагает отсутствие повышения заработной платы в розничной торговле Америки и в местных регионах. В 2001 г. продавец в магазинах Wal-Mart получал в среднем $14 тыс. в год, что было ниже черты бедности для семьи, состоящей из трех человек. Про­тив компании были поданы десятки исков, связанных с вопросами опла­ты сверхурочной работы и сексуальной дискриминации. Похоже, что для некоторых такие ценности Сэма Уолтона, как «сделано в Америке» и «уважение к каждому человеку», остались в отдаленном прошлом.

Wal-Mart, помимо всего прочего, сталкивается с проблемами, выхо­дящими за рамки чисто материальных вопросов. В связи с тем, что ком­пания контролирует более 15% всех продаж журналов, распространяв-



Часть II. Стратегический анализ


мых не по подписке, и видеокассет и DVD-дисков, у некоторых людей возникает опасение в отношении того, что компания оказывает нежела­тельное и деспотичное влияние на культуру. Wal-Mart выбирает, какие журналы продавать, при этом налагает запрет на другие или скрывает их обложки (если на обложке журнала «Rolling Stone» вполне допустима фотография почти полностью обнаженной женщины, подобное невоз­можно для «Glamour» pi «Redbook») и продает только те видеофильмы, которые подходят для семейного просмотра. В результате некоторые продюсеры вынуждены создавать версии своих фильмов, которые мож­но назвать «версиями для Wal-Mart». Более того, власть Wal-Mart на рынке настолько велика, что некоторые люди боятся, что компания об­ладает чрезмерным влиянием на дизайн товара (например, определен­ное направление дизайна может рассматриваться компанией как слиш­ком дорогое для ее покупателей). В очень многих товарных областях производители не могут позволить себя отклониться от спецификаций, определенных Wal-Mart.

У Wal-Mart есть планы значительного расширения в первое десяти­летие XXI века. Основным средством такого роста должны стать су­пермаркеты Wal-Mart, которые часто размещаются в торговых центрах, где можно получить места по крайне низким ценам и где компания сталкивается с меньшим количеством проблем, связанных с зониро­ванием, и более слабым сопротивлением со стороны соседей. Компа­ния сохранит свою «одержимость» низкими ценами, сокращением издержек и повышением эффективности. Так, для поставщиков оп­ределены конкретные сроки, в течение которых они должны нанести на все свои упаковки и палетты идентификационные штрих-коды, что позволит компании достичь нового уровня эффективности работы. В бу­дущем Wal-Mart сохранит свою ориентацию на увеличение числа то­варов под частными марками, которые, по подсчетам специалистов, составляли в 2003 г. 20% объемов продаж компании. Разрабатывает­ся также программа усовершенствования торговой марки «Sam's Club» за счет добавления таких услуг, как продажа фармацевтических това­ров и оптики, изготовление фотографий за один час, заправка авто­мобилей и др.

Темы для обсуждения

Продовольственным магазинам и магазинам с широким ассортимен­том товаров следует ожидать, что в будущем Wal-Mart создаст для них еще большее количество проблем, поэтому им необходимо изучать ком-


Практикум (для части II)



панию и ее методы конкуренции. Какие стратегии Wal-Mart позволя­ют ей добиваться успеха? Какую роль в компании играл Сэм Уолтон? Какие направления развития, помимо заявленных ею, может выбрать Wal-Mart в будущем? Будет ли иметь смысл для Wal-Mart расши­рять свою торговую марку на автономные продовольственные ма­газины (такие как «Safeway») или круглосуточные магазины (на­пример, «7-Eleven»)?

Рассмотрите две конкурирующие компании, Costco и Wegmans, ко­торые должны разработать стратегию, способную привести их к успеху в среде Wal-Mart.

Wegmans

В Нью-Йорке, Пенсильвании и Мэриленде открыты шестьдесят пять магазинов «Wegmans Food Markets». Компания процветает: в 2003 г. объемы ее продаж составили $3,3 млрд (что на 9% выше, чем в преды­дущем году), а текущая прибыль равна 7,5%. Однако тридцать девять магазинов Wegmans расположены в радиусе двадцати миль от какого-либо суперцентра Wal-Mart, а планы расширения в Балтиморе и Ва­шингтоне (округ Колумбия) предполагают более интенсивную конку­ренцию с Wal-Mart.

1. Каковы сильные и слабые стороны Wal-Mart с точки зрения Wegmans?

2. Какие сегменты рынка могут быть привлекательными для Wegmans и достаточно ли они велики, чтобы обеспечить эффективную рабо­ту компании?

3. Каких стратегий следует избегать Wegmans?

4. Какие стратегии позволят Wegmans преуспеть или, по крайней мере, выжить, несмотря на сильные стороны Wal-Mart? Как следует Wegmans использовать такой фактор, как недовольство по отноше­нию к Wal-Mart?

Costco

Компания Costco была основана в 1981 г., т. е. всего через несколько лет после появления торговой марки «Sam's Club». У нее было меньшее количество магазинов, чем у Sam's Club (312 в сравнении с 532), но бо­лее высокие объемы продаж ($34,4 млрд в сравнении с $32,9 млрд), потому что обычный магазин Costco получает прибыль, почти в два раза превышающую прибыль магазина Sam's Club. В отличие от Sam's Club, которая фокусируется на цене, Costco предлагает высококачественные



Часть II. Стратегический анализ


торговые марки, такие как клюшки для гольфа «Callaway», кофе «Star­bucks» и дорогие ювелирные изделия, что привлекает к магазинам ком­пании совершенно иной тип покупателей. Компания Sam's Club пыта­ется атаковать Costco, для чего она добавляет в свой ассортимент высококачественные торговые марки и усиливает свою интеграцию с Wall-Mart с целью достижения более высокой покупательской силы и эффективности в сфере логистики.

1. Каковы сильные и слабые стороны Sam's Club с точки зрения Costco"}

2. Какие сегменты рынка могут быть привлекательными для Costco и достаточно ли они велики, чтобы обеспечить эффективную рабо­ту компании?

3. Как Costco следует реагировать на угрозу со стороны Wall-Mart?

Источники: веб-сайты компаний Wal-Mart, Costco и Wegmans в 2003 г.; годовой отчет компании Wal-Mart за 2002 г.; Anthony Bianco and Wendy Zellner, «Is Wal-Mart Too Powerful?», Business Week, October 6, 2003, pp. 100-110.


Часть III

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ

СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА


Глава 8

Создание устойчивых конкурентных

преимуществ