И консалтинговая поддержка командного менеджмента
Парадоксально, но введение командного менеджмента, который совершенно справедливо рассматривается как один из способов дебюрократизации, необходимо сопровождать довольно внушительным объемом бумаготворчества. Команда прежде всего нуждается в нормативных документах, позволяющих ей действовать легитимно. Самыми важными из них являются Положение о команде (Устав) и Регламент командной работы.
В Положении необходимо зафиксировать основные права и обязанности команды. Важнейшей частью Положения следует считать прописанный порядок взаимодействия с различными структурными подразделениями организации, в том числе и с теми, которые будут функционировать по иным, нежели командные, принципам. Другими словами, должно быть определено, перед кем и в какой форме отчитывается команда, кому и какую информацию передает, кто предоставляет ей те или иные ресурсы и на каком основании. Положение дополняется другими пунктами в зависимости от того, где и в каких условиях будет работать команда. В Регламенте указываются процедурные моменты внутрикомандной работы (способ принятия решений, временные рамки совместных акций и пр.).
Важным является то, что эти документы должны быть разработаны самой командой (разумеется, при консультативной юридической поддержке и при кураторстве представителей администрации). По сути, командная деятельность начинается с подготовки этих документов. Помимо экспертных консультаций, команда нуждается и в процессуальном консультировании о способах проведения совещаний, правилах принятия совместных решений, использовании различных средств презентации информационных сообщений и т.п. Выигрышным моментом (благоприятным обстоятельством) является то, что можно «на ходу» опробовать те или иные процедурные техники и включить их в состав регламентирующих документов.
Основная часть консультативной поддержки команды на этапе создания нормативной базы состоит не в инструктировании, а в демонстрации того, как можно (именно можно, а не нужно) проводить те или иные процедурные моменты (например, прояснение и фиксацию позиций при ведении совещаний). Тренинги как таковые могут занимать по времени весьма незначительную долю объема работы консультантов с командой. Они нужны только тогда, когда команда демонстрирует явную неспособность
быстро справиться с проблемами процессуального характера. Тогда те или иные элементы тренинга могут дать группе намек на то, какие подходы использовать для преодоления затруднений.
При разработке Устава группа не может найти устраивающую всех формулировку отдельного положения. Более того, разгорелся спор, началась борьба за первенство. Участники дискуссии не слышат друг друга. В этом случае полезно взять паузу и предложить группе модельную задачу по выработке общего решения. При разборе задачи можно показать, что выработка общего решения могла осуществляться четырьмя разными способами: путем группового давления, устранением несогласных, убеждением или выработкой компромиссной формулировки. Кроме того, в процессе убеждения можно применять различные способы, в частности, методы визуализации условий задачи и хода ее решения (метод Чапаева). После этого нужно предложить группе вернуться к работе над формулировками уставных положений. В большинстве случаев такой подход сдвигает группу с «мертвой точки» и обеспечивает эффективность дальнейших шагов команды.
Таким образом, работа над нормативной базой запускает процессы углубления знакомства, формирования общего видения, командной сыгровки и, в определенной мере, позиционирования членов команды (что не исключает возможности проведения специальной работы по перечисленным направлениям, включая отдельные мероприятия в виде индивидуальных и групповых консультаций, выездных заседаний и тренингов).
Определившись с нормативными документами, согласовав видение ситуации и проведя исходное позиционирование, команде следует приступить к планированию своей собственной работы. Во многих случаях можно ограничиться эскизом среднесрочного плана и относительно детальной проработкой самых первых шагов, а затем уповать на то, что дорогу осилит идущий. Однако все меняется, если команда функционирует в рамках крупной бюрократизированной организации. В этой ситуации необходимо осуществить еще одну крайне важную формальную акцию: добиться утверждения перспективного плана работы команды на наиболее высоком из возможных уровней организационной иерархии. Эта акция, скорее всего, потребует немалых усилий, но ее успех обеспечит на первое время сравнительно безболезненное функционирование команды в бюрократической среде.
Вопросы для обсуждения
1. В чем преимущества и ограничения тотального командного менедж
мента?
2. Какие участки деятельности вашей группы вы бы перевели на принци
пы командного менеджмента?
3. Назовите принципы построения систем мотивации и оплаты труда,
способные вступать в противоречие с мотивацией работать в команде.
4. Возможно ли перейти к командному менеджменту, не увеличивая чис
ло информационных каналов во внутренней системе коммуникации?
5. Какие информационные каналы получают в системе командного ме
неджмента большее развитие — горизонтальные или вертикальные?
6. Целесообразно ли четко регламентировать обяза: i hocti i сотруд! I и ков в
случае использования командного менеджмента?
7. Какие основные разделы, с вашей точки зрения, должны входить в
Регламент командной работы? Какие аспекты командной жизнедея
тельности должны регламентироваться?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Книга завершена, а жизнь не стоит на месте. И авторский коллектив не собирается останавливаться на достигнутом, считая, что основное уже сделано и можно всерьез и надолго перевести дух. Появились новые направления исследований, перспективные разработки и свежие идеи. А самое главное — есть желание продолжить совместную работу.
Одним из вопросов, заслуживающих особого внимания, представляется тема командных ролей. Она требует отдельного обстоятельного анализа, предполагающего сопоставление понятий функционально-предметных, интеллектуальных и собственно командных ролей, а также описание как традиционных, так и новаторских подходов к пониманию особенностей ролевого поведения в командном контексте.
Столь же увлекательна тема командостроительных мифов и легенд. Многие исследователи всерьез занялись коллекционированием продуктов командного мифотворчества, и счет подобным мифам и легендам идет уже на десятки. Примечательно, что командные легенды гораздо реже подкрепляют мифы, чем служат их «подтачиванию» и разрушению.
Нуждается в дальнейшем изучении проблема командной диагностики. Количество используемых в командообразовательных проектах методик столь велико, что настало время для их инвентаризации, классификации и критического анализа.
Еще одна тема, которая стала особенно актуальной в период подготовки книги, но не нашла в ней специального отражения — это сетевые и виртуальные команды. Хотя члены авторского коллектива некоторое время назад начали исследование виртуальных и сетевых команд и приступили к их формированию, данная предметная сфера может быть обозначена только контурно, потому что вопросов и проблем в ней пока больше, чем ответов и решений.
Профессиональные сети создают преимущественно компании, которые занимаются уникальными, единичными проблемами. Ведь невозможно в своем штате «про запас» и «на всякий случай» держать сотню-дру-гую разнопрофильных специалистов. Поэтому приходится поддерживать с ними профессиональные контакты и собирать их под задачу каждый раз
к уникальной конфигурации. Члены таких команд могут работать в раз-пых организациях, занимать разные должности и подолгу не встречаться друг с другом, но время от времени реализовывать уникальные проекты.
Появление Интернета позволило сетевым командам: трансформироваться в виртуальные. Виртуальные организации, а следовател ы го, и виртуальные команды все прочнее входят не только в повседневную жизнь, но и в бизнес. Пользователи Интернета, не будучи очно знакомыми друг с другом, объединяются в команды как для совместного времяпрепровождения (коллективные игры, интернет-клубы по интересам, чаты и т.п.), так и для совместного бизнеса. Для IT-компаний вообще стало нормой, что разработчики программного обеспечения живут в одном месте, руководство обитает в другом, идеология и стратегия приходят из третьего (т.к. учредитель компании, например, любит путешествовать по экзотическим странам), а виртуальные офисы продаж расположены по всему миру. Особенно актуальным становится решение задач комплектования, сыгровки и управления виртуальными командами в условиях предельной анонимности участников, при новых возможностях коммуникации и при отсутствии очных контактов: какая пограничная численность виртуальной команды может считаться эффективной, какими навыками должны обладать члены виртуальной команды для продуктивного взаимодействия, как действуют здесь рычаги координации и контроля, уместно ли говорить о сплоченности и социально-психологическом климате виртуальных команд, каковы процедуры сыгровки таких команд и т.п.
Оперативную информацию о работе авторского коллектива по указанным и другим направлениям заинтересованный читатель может получать, посещая сайт http://www.arborcg.org.
Приложение 1
МОДЕЛЬ МАЙЕРС-БРИГГС: