Управление качеством проекта
РАЗДЕЛ 3.
ПРОЦЕССЫ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Процессы проекта
Процесс проекта – это совокупность взаимосвязанных действий, приводящих к результату. Он включает:
- процессы управления проектом, которые определяют и осуществляют организацию видов деятельности по проекту командой проекта;
- процессы, ориентированные на продукт, направленные на создание продукта проекта.
Эти два вида процессов постоянно взаимодействуют между собой. Например, замысел проекта не может быть определен, если отсутствует понимание создания продукта.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять групп процессов по одному или более групп в каждой фазе проекта [3]:
- процессы инициирования – распознавание (понимание) того, что определенный проект или фаза должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение;
- процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения деловой цели, ради которой был предпринят проект;
- процессы исполнения – координация людских и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживай измерения прогресса и осуществления корректирующих действий при необходимости;
- процессы завершения – формализация приемки результатов данного проекта или приведение проекта или фазы к соответствующему окончанию.
Группы процессов соединяются посредством производимых результатов: результаты одного процесса становятся входными данными для другого. Среди центральных групп процессов связи повторяются – планирование обеспечивает исполнение документированного плана проекта еще на ранних стадиях, а затем представляет документированные измене плана по мере осуществления проекта. Эти связки показаны на рис. 3.1. В дополнение, группы процессов управления проектами не являются дискретными одноразовыми событиями – это пересекающиеся работы, проявляющиеся с разными уровнями интенсивности внутри каждой фазы проекта.
Рис. 3.2 иллюстрирует, как группы процессов пересекаются и видоизменяются внутри фазы.
Наконец, взаимодействия групп процессов пересекают фазы таким образом, что окончание одной фазы дает входные данные для инициирования следующей. Например, закрытие фазы проектирования требует приемки заказчиком проектных документов. Одновременно эти проектные документы создают описание продукта для фазы исполнения. Данное взаимодействие проиллюстрировано на рис.3.3.
Повторение процессов инициирования в начале каждой фазы помогает удерживать фокус проекта на деловой потребности, ради удовлетворения которой он и задумывался. Деловые потребности (нужды) более подробно обсуждаются при инициировании проекта.
Рис. 3.1. Связи между группами процессов в фазе (стрелки показывают поток, направление потока документов и документируемые предметы цели)
Хотя рис. 3.3 нарисован с дискретными фазами и дискретными процессами, в реальном проекте будет много пересечений. Процесс планирования, к примеру, должен не только обеспечивать необходимые детали для совершения определенной деятельности по успешному исполнению текущей фазы проекта, но также должен обеспечить некоторое предварительное описание видов деятельности, которые будут затребованы в следующих фазах. Это прогрессирующее углубление в детали плана проекта часто называют планированием катящейся волны.
Взаимодействия между процессами
Внутри любой группы процессов отдельные процессы сцеплены (связаны) своими входными данными и результатами. Сосредоточившись на связях, мы можем описать каждый подпроцесс по составляющим:
– входным данным - документам или документируемым предметам, над которыми будет производиться действие;
- инструментарию и технологиям - аппарату, приложенному к входным данным для получения результатов (выходных данных);
- результатам (выходным данным) - документам или документируемым предметам, которые являются результатами процесса.
К процессам
планирования
(рис.3.5)
Рис. 3.4. Отношения среди процессов инициирования
Те процессы управления проектами, которые являются общими для большинства проектов в большинстве прикладных областей, перечислены здесь и детально описаны в п.п. 3.2 - 3.9.
Процессы инициирования
Рис. 3.4 иллюстрирует единственный процесс данной группы процессов –
инициирование (п. 3.2) - вовлечение организации в начало выполнения следующей фазы проекта.
Процессы планирования
Планирование – наиболее важный процесс для проекта, поскольку проект содержит в себе нечто такое, чего никогда раньше не делали. Поэтому в данном разделе больше процессов по сравнению с остальными. Но это еще не значит, что процесс управления проектами - по преимуществу процесс планирования. Объем планирования должен правильно сочетаться с полезностью, полученной в ходе процесса информации и с замыслом проекта.
Отношения между процессами планирования проекта представлены на рис. 3.5 (данная схема является раскрытым видом эллипса "процессы планирования" на рис. 3.1). Данные процессы могут довольно часто повторяться до того, как будет закончено создание плана. Например, если первоначальная дата выполнения неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и замысел проекта могут требовать переопределения. В дополнение, планирование не является точной наукой – две разные команды могут представить разные планы для одного проекта.
Основные процессы. Некоторые процессы планирования имеют четкие зависимости, требующие их исполнения в определенной последовательности. Например, работы должны быть определены до того, как составлен график их выполнения и просчитана стоимость. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз в течение одной фазы проекта. Они включают в себя:
- планирование замысла проекта – создание письменного описания замысла как основы для будущих решений;
- определение замысла – разложение основных этапов на более мелкие, более легкие в управлении составляющие;
- определение работ – определение специальных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта;
Рис. 3.5. Отношения между процессами планирования
- расстановка (последовательность) работ – определение и документирование взаимодействий и взаимозависимостей между работами;
- отметка продолжительности работ – оценка рабочего времени, которое потребуется для выполнения отдельных работ;
- создание (разработка) расписания – анализ последовательностей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам для создания расписания проекта;
- планирование ресурсов – определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта;
- составление сметы – оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
- составление бюджета – привязка сметных затрат к отдельным видам деятельности;
- создание (разработка) плана проекта – сбор результатов прочих процессов планирования и их объединение в согласованный связный документ.
Вспомогательные (облегчающие) процессы. Взаимодействия между другими процессами планирования больше зависят от природы проекта. К примеру, в некоторых проектах видимый риск может присутствовать в небольших количествах или вовсе отсутствовать до того момента, когда планирование уже почти закончено и команда проекта осознает, что директивные сроки и стоимость высоко агрессивны и, таким образом, содержат значительную долю риска. Хотя вспомогательные процессы и выполняются непостоянно и по мере необходимости во время планирования проекта, от них нельзя отказываться. Существуют следующие процессы:
- планирование качества – определение того, какие стандарты качества
соответствуют данному проекту, и определение путей того, каким образом их удовлетворить;
– организационное планирование – определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчётности;
- подбор кадров – получение необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих на него;
- планирование коммуникаций – определение информационных и коммуникационных нужд всех участников проекта, заинтересованных лиц: кому и какая информация требуется, когда и как она будет им доставлена;
- идентификация риска – определение того, какой риск может повлиять на проект и документирование описаний рисков;
- определение количества риска – оценка рисков и их взаимодействий с целью определения спектра возможных результатов проекта;
- разработка реагирования на риск – определение быстрых шагов для
использования возможностей и ответов на угрозы;
- планирование поставок – определение того, что и когда закупать,
поставлять;
- планирование обращений – документирование товарных требований и определение потенциальных источников.
Процессы исполнения
Процессы исполнения включают основные и вспомогательные процессы. Рис. 3.6 иллюстрирует то, как взаимодействуют следующие процессы:
- исполнение плана проекта – осуществление плана проекта путем выполнения включенных в него работ;
- подтверждение замысла – формализация приемки замысла проекта;
- гарантия качества – оценка работ по проекту на постоянной основе с целью удостовериться в том, что проект удовлетворяет соответствующим стандартам качества;
- совершенствование команды – развитие индивидуальных и коллективных навыков работы персонала для улучшения выполнения проекта;
- распределение информации – своевременная доставка необходимой информации о проекте;
- обращение – сбор требуемых котировок, сведений о ценах, деловых предложений и предложений товара;
- выбор источников – осуществление выбора между потенциальными поставщиками (продавцами);
- администрирование контрактов – управление отношениями с поставщиками (продавцами).
Контролирующие процессы
Выполнение проекта должно регулярно отслеживаться на предмет отклонения от плана. При проявлении значительных изменений (таких, что под угрозу попадают задачи проекта) корректировка проводится путем повторения соответствующих процессов планирования проекта. К примеру, сорванная дата работы может потребовать изменений в действующем плане комплектования персонала, сверхурочной работы или выбора между бюджетом и запланированными целями. Контролирование также включает и принятие превентивных мер на случай возникновения неожиданных проблем.
 |
От процессов
планирования
(рис. 3.5)
 | |||||
 | |||||
 | |||||
К процессам
контроля
(рис. 3.7)
От контроли-
рующих
процессов
(рис. 3.7)
Рис. 3.6. Отношения среди процессов исполнения
Группа контролирующих процессов содержит основные и вспомогательные процессы.
Рис. 3.7 демонстрирует взаимодействие следующих процессов:
- всеобщий контроль изменений – координирование изменений в проекте в целом;
- контроль замысла – контроль изменений в замысле проекта;
- контроль расписания – контроль изменений в расписании проекта;
- контроль стоимости – контроль изменений в бюджете проекта;
- контроль качества – отслеживание специфических результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения;
- отчетность о ходе выполнения – сбор и распространение информации о ходе выполнения. Включает текущее состояние, объем выполнения проекта, прогнозирование;
- контроль риска – реагирование на изменения в степени риска по ходу проекта.
 | |||||
 | |||||
 | |||||
От процессов К процессам
исполнения планирования
(рис. 3.6)(рис. 3.5)
 | |||
 | |||
К процессам
завершения
(рис. 3.8)
Рис. 3.7. Взаимодействие процессов контроля
Процессы завершения
Рис. 3.8 иллюстрирует взаимодействия следующих процессов:
- административное закрытие – создание, сбор и распространение информации для формализации завершения фазы или проекта;
- закрытие контракта – завершение (выполнение) контракта вместе с разрешением всех спорных случаев.
Обслуживание (упорядочение) взаимодействий
Описанные процессы, присутствуют в большинстве проектов. Однако нужда во всех процессах существует не всегда и не всегда в проектах проявляются все взаимодействия. Например:
- организация, активно использующая услуги поставщиков, может заранее подробно описать, где в процессе планирования проявится каждый процесс поставки (снабжения);
- отсутствие процесса не означает, что он не должен быть выполнен. Команда управления проектом должна определить и проконтролировать все процессы необходимые для успеха данного проекта;
- проекты, которые зависят от уникальных ресурсов ( например, проекты по разработке программных продуктов или биофармацевтических препаратов и др.), могут определить роли и распределять ответственность до определения замысла, поскольку результат будет напрямую зависеть от исполнителя;
 |
От процессов
контроля
(рис. 3.7)
 |
Рис. 3.8. Взаимодействия процессов завершения
- некоторые результаты процессов могут быть предопределены как ограничения. Управление, например, может задать директивную дату завершения, а не определять ее из процесса планирования.
- крупные проекты требуют относительно большей детализации; Определение риска, например, может быть подразделено на определение стоимостного риска, риска срыва расписания, технического риска и риска срыва по качеству для более детальной фокусировки;
- в подпроектах и малых проектах сравнительно мало усилий тратится на процессы с исходом, предопределенным на уровне большого проекта (вспомогательный поставщик может игнорировать риск, безусловно принятый основным поставщиком) или на процессы, обеспечивающие лишнюю работу (в проекте для четырех человек может и не быть формального коммуникационного плана).
Если необходимо произвести изменения, то последние должны быть четко определены, тщательно проанализированы, просчитаны, активно проведены и проконтролированы.
Структура системы управления проектами, включающая в общем случае девять подсистем или процессов, представлена на рис. 3.9. На рисунке показаны группы процессов из рассмотренных пяти, на которые разбивается каждый из девяти процессов управления.
Дадим обзор содержания каждого из девяти процессов.
Рис. 3.9. Обзор процессов (подсистем) управления проектами
3.1. Управление интеграцией проекта
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что различные элементы проекта подходящим образом скоординированы. Это включает нахождение компромисса между конкурирующими предметами и выбор альтернатив, чтобы удовлетворить или превзойти нужды и ожидания участников проекта и заинтересованных в нём. В то время как все процессы управления проектами в той или иной степени объединены, рассматриваемые процессы, являются основой интеграции. Рис. 3.10 обеспечивает обзор следующих основных процессов управления интеграцией проекта:
- создание (разработка) плана проекта – сбор результатов прочих процессов планирования и их объединение в согласованный, связный документ;
- исполнение плана проекта – осуществление плана проекта путем выполнения включенных в него действий (работ);
- всеобщий контроль изменений – координирование изменений во всем проекте.
Данные процессы взаимодействуют между собой, а также и с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать усилия одного или нескольких индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы и представлены здесь как дискретные элементы' с четкими взаимодействиями, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не указанными здесь путями. Взаимодействия между процессами детально описаны в третьей главе.
Процессы, инструментарий и технологии, используемые для интеграции процессов управления проектами, находятся в фокусе данной главы. Например, управление интеграцией проекта вступает в игру в момент, когда стоимостная оценка (смета) требуется для создания плана на случай непредвиденных обстоятельств или когда должны быть определены риски для различных вариантов набора персонала. В то же время для успешного завершения проекта интеграция должна осуществляться и в ряде других областей. Например:
- деятельность по проекту должна быть интегрирована с основной (постоянной) деятельностью организации-исполнителя;
- замысел проекта и замысел продукта должны быть интегрированы;
- результаты деятельности различных функциональных областей (например, строительные, электрические и механические чертежи для инженерного проектирования) должны быть проинтегрированы.
Рис. 3.10. Обзор процессов управления интеграцией проекта
В процессе разработки плана проекта результаты других процессов планирования используются для создания единого связного документа, который может быть использован как руководство для управления исполнением проекта и для контроля. Разработка плана проекта обычно производится итерационным путем. Например, первоначальный план может содержать только виды ресурсов и не привязанные к календарю операции, а в финальном варианте будут определены конкретные ресурсы и точные даты. План проекта используется, чтобы:
- направлять исполнение проекта;
- документировать предположения планирования проекта;
- документировать принятые решения планирования по выбору одной из возможных альтернатив;
- обеспечивать коммуникации между участниками;
- определять ключевые отчеты управления, относящиеся к содержанию, продолжительности и распределению во времени;
- обеспечивать базовые оценки исполнения и контроля проекта.
Входные данные для создания плана проекта (см. рис. 3.11) включают:
 |  |  | |||
Рис. 3.11. Входные данные для создания плана проекта
- Результаты других процессов планирования. Все результаты процессов планирования в прочих областях являются входными для создания плана проекта. Результаты других процессов планирования включают как базовые документы вроде структуры декомпозиции видов деятельности, так и вспомогательные детали. Многие проекты также требуют специальных входных данных из прикладной области (например, большинство строительных проектов потребуют прогноза денежных потоков).
- Историческая информация. Вся доступная историческая информация о проектах в данной области (оценочные базы данных, записи выполнения других проектов) должна быть использована в других процессах планирования. Она также должна всегда быть под рукой во время создания плана проекта для помощи при оценке предположений и выборе альтернатив, определяемых как части данного проекта.
- Организационная политика. Любая или все организации, вовлеченные в проект, могут иметь писанные и неписанные правила (политику), эффект от которых должен учитываться. Политика организаций, которая обычно должна учитываться, может включать (но не ограничиваться) нижеследующими пунктами:
- управление качеством – процессы проверки, постоянное улучшение целей;
- управление персоналом – ведение отчетности по приему на работу и увольнениям, отчеты о производительности труда работников;
- финансовый контроль – отчеты об использовании времени, требуемые отчеты по затратам и выплатам, учетные счета, условия стандартных контрактов.
Ограничения. Ограничения – это факторы, ограничивающие возможности команды управления проектом. Например, заранее определенный бюджет с высокой степенью вероятности будет ограничивать возможности команды в отношении замысла, расписания и подбора персонала.
Предположения. Предположения – это такие факторы, которые для целей планирования будут считаться истинными, правильными или очевидными. Например, если дата, с которой необходимый для проекта человек сможет начать свою деятельность, не определена, то команда проекта может предположить некую конкретную начальную дату. В общем случае предположения несут в себе определённую степень риска.
3.2. Управление замыслом проекта
Управление замыслом проекта включает процессы, необходимые для подтверждения того, что проект содержит все виды деятельности, необходимые для успешного завершения проекта. Основная его задача состоит в определении и проверке того, что включено или не включено в проект. Рис. 3.12 обеспечивает обзор основных процессов управления замыслом проекта:
- инициирование – побуждение организации к началу следующей фазы проекта;
- планирование замысла – создание письменного документа замысла как основы для последующих решений проекта;
- определение замысла – разбиение основных целей проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты;
- подтверждение замысла – формализация принятия замысла проекта;
- контроль изменения замысла – контроль изменений в замысле проекта.
Данные процессы могут взаимодействовать друг с другом, а также с процессами из других областей знания. Каждый процесс может привлекать усилия индивидуумов или групп людей в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс проявляется, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими взаимодействиями, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не указанными здесь путями. Взаимодействие процессов детально рассмотрено выше.
В контексте проекта термин "замысел" относится к следующему:
- замысел продукта – характеристики и функции, которые должны быть включены в продукт или услугу;
- замысел проекта – деятельность, которую необходимо осуществить для того, чтобы получить продукт со специфическими характеристиками и функциями.
В этом пункте рассматриваются инструментарий и технологии, используемые для управления замыслом проекта. Инструментарий и технологии управления замыслом продукта разнятся в зависимости от области деятельности и обычно описываются как составляющие жизненного цикла проекта.
Проект состоит из единичного продукта, но продукт может включать составные элементы, каждый со своим отдельным, но увязанным с проектом в целом замыслом продукта. Например, новая телефонная система в общем случае будет включать четыре основные части: оборудование, программное обеспечение, подготовку персонала и использование.
Достижение замысла продукта измеряется по отношению к требованиям, тогда как достижение замысла проекта – по отношению к плану. Оба типа управления замыслом должны быть хорошо интегрированы для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта.
Рис. 3.12. Обзор процессов управления замыслом проекта
3.3. Управление временем проекта
Управление временем проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что проект будет завершен вовремя. Рис. 3.13 представляет обзор следующих основных процессов:
- определение работ – определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта;
- последовательность работ – определение и документирование взаимодействий между работами;
- оценка продолжительности работ – оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ;
- разработка расписания – анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания проекта;
- контроль расписания – контроль изменений в расписании проекта.
Эти процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или нескольких индивидуумов или групп индивидуумов в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четкими определенными границами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать не детализированными здесь способами.
В ряде проектов, особенно в небольших, последовательность работ, оценка продолжительности работ и разработка расписания настолько тесно переплетены, что их рассматривают как один процесс. Например, они могут быть выполнены одним человеком в сравнительно небольшой промежуток времени. Здесь они представлены как отдельные процессы, поскольку инструментарий и технологии для них разнятся.
В настоящее время среди профессионалов управления проектами нет согласия в определении отношения между работами (activities) и заданиями (tasks):
- во многих прикладных сферах деятельности считают, что работы состоят из заданий. Это наиболее широко распространенная, а также предпочитаемая трактовка;
- в других сферах считают, что задания состоят из работ.
Однако значение имеет не используемый термин, а точное описание того, какая работа должна быть выполнена и четкое понимание этого теми, кто должен сделать эту работу.
Определение работ
Определение работ включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта, определенных в структуре декомпозиции видов деятельности. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта были достигнуты.
Рис. 3.13. Обзор процессов управления временем проекта
3.4. Управление стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. На рис. 3.14 дается краткий обзор следующих основных процессов:
- планирование ресурсов – определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта;
- составление сметы – разработка оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта;
- определение сметной стоимости – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности;
- контроль стоимости - контролирование изменений в бюджете проекта.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп индивидуумов в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться.
Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. Однако управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект от решений в проекте на стоимость от использования продукта проекта. Например, ограничение количества испытаний конструкции может сократить стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента. Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто называется стоимостной оценкой жизненного цикла.
Во многих прикладных областях прогнозы и анализ перспектив финансового положения продукта проекта осуществляются за пределами проекта. В других (например, проекты капитальных сооружений) управление стоимостью проекта включает в себя и эту деятельность. При включении таких прогнозов и анализов управление стоимостью проекта будет включать в себя дополнительные процессы и многочисленные технологии общего менеджмента, такие как прибыль на инвестированный капитал, дисконтирование потока денежных средств, анализ окупаемости и др.
Управление стоимостью проекта должно рассматривать информацию, необходимую для заинтересованных участников проекта, которые могут измерять стоимость проекта разными способами и в разное время.
Например, стоимость позиции поставки может быть измерена при поручении, заказе, доставке или при записи в бухгалтерскую ведомость.
Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений, контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению.
 |
|
|
Рис. 3.14. Обзор процессов управления стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление качеством проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что проект удовлетворит нуждам, ради которых он и был предпринят. Он включает в себя "все работы в рамках общей функции управления, определяющие качественную политику, цели, обязанности (ответственность) и применяет их такими средствами, как планирование качества, контроль качества, гарантия качества и улучшение качества внутри системы качества. Рис. 3.15 дает краткий обзор следующих главных процессов управления качеством проекта:
- планирование качества – определяет, какие стандарты качества относятся к проекту, и что необходимо сделать для их достижения;
- гарантия качества – оценивает общий ход проекта на регулярной основе для получения уверенности того, что проект будет соответствовать определенным стандартам качества;
- контроль качества – освещение специфических результатов проекта для определения их соответствия определенным стандартам и поиск путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или группы человек в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться неописанными здесь способами.
Базовый подход к управлению качеством, описанный в этом разделе, имеет соответствие с подходом Международной Организации по Стандартизации (The International Organisation for Standardisation (ISO)), изложенным в статьях стандартов и руководящих принципов ISO серий 9000 и 10000. Этот обобщенный подход также должен быть совместимым с: а) частными подходами к управлению качеством, рекомендованными Демингом, Джураном, Кросби и др., и б) общими подходами – всеобщим управлением качеством (TQM), постоянным улучшением и др.
Управление качеством проекта должно распространяться как на управление проектом, так и на продукт проекта. Невыполнение каких-либо требований по качеству может иметь серьезные негативные последствия для некоторых или всех заинтересованных участников. Например:
- удовлетворяя требования заказчика за счет перегрузки команды проекта работой, можно иметь негативные последствия в форме увеличения текучести кадров;
- удовлетворяя цели календарного расписания проекта за счет нетщательного проведения запланированных инспекций, можно иметь негативные последствия в случае, когда брак незамечен.
Рис. 3.15. Обзор процессов управления качеством проекта