Управление коммуникациями проекта. Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих процессов генерации

⇐ Назад

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих процессов генерации, сбора, распространения, хранения и конечного размещения информации проекта. Оно обеспечивает важнейшие связи между людьми, идеи и информацию, все то, что нужно для достижения успеха. Любой, кто работает над проектом, должен быть готов получить или послать сообщения на "языке" проекта и должен понимать, как эти коммуникации, в которые он вовлечен как индивидуум, могут повлиять на проекте целом. Рис. 3.17 дает обзор следующих главных процессов:

- планирование коммуникаций – определяет информационные и коммуникационные нужды стэйкхолдеров (потребность в информации, время её представления и др.);

- распространение информации – дает возможность нужной информации своевременно доходить до стэйкхолдеров;

- отчетность о ходе выполнения проекта – сбор и распространение информации о ходе выполнения проекта. Она включает в себя отчеты о текущем состоянии, измерение прогресса и прогнозы;

- административное закрытие – генерация, сбор и распространение информации для официального завершения фазы или проекта.

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или группы, в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.

Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться не описанными здесь способами.

Общие управленческие навыки в коммуникации связаны с управлением коммуникациями проекта, но это не то же самое. Коммуникации являются очень широким предметом и включают в себя существенные знания, которые не уникальны в контексте проекта. Например:

- модели отправителя-получателя – петли обратной связи, барьеры в коммуникациях и т.д.;

- выбор среды – когда общаться письменно, а когда устно, когда писать неформальные заметки, а когда официальный отчет и т.д.;

- стиль написания – активный или пассивный залог, структура предложений, выбор слов и т.д.;

- методы презентации – структура языка, дизайн наглядных пособий и т.д.;

- соответствие методам управления – подготовка повестки дня, устранение конфликтов и т. д.

Входные данные Документация по измерению хода выполнения проекта Документация на продукт проекта Другие записи проекта Инструменты и технологии Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта Результаты Архивы проекта Официальная приемка Корректирующие действия Извлеченные уроки

Входные данные План проекта Результаты деятельности Другие записи проекта Инструменты и технологии Обзор выполнения проекта Анализ отклонений Анализ тенденций Анализ заработанной стоимости Инструментарий и технологии распространения информации Результаты Отчеты о ходе выполнения проекта Требования изменений

Рис. 3.17. Обзор процессов управления коммуникациями проекта

3.8. Управление рисками проекта

Управление риском проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риск проекта. Оно включает максимизацию результатов положительных событий и минимизацию последствий неудач. Рис. 3.18 дает обзор следующих основных процессов:

- идентификация риска – определение того, какие рисковые события могут повлиять на проект и документирование характеристик каждого из них;

- определение количества риска – вычисление количества риска и рисковых взаимодействий для оценки диапазона возможных результатов проекта;

- разработка методов реагирования на риск – определение шагов по увеличению вероятности наступления благоприятных событий и ускорение реагирования на угрозы;

- контроль реагирования на риск – реагирование на изменения в риске на протяжении всего хода проекта.

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.

Различные прикладные сферы часто используют различные названия для процессов, описанных здесь. Например:

- идентификацию риска и определение количества риска иногда именуются как один общий процесс, и этот комбинированный процесс может быть назван анализом риска или оценкой риска;

- разработку методов реагирования на риск иногда называется планированием реагирования или смягчением (уменьшением) риска;

- разработку методов реагирования на риск и контроль реагирования на риск иногда объединяют в один процесс, и этот комбинированный процесс может быть назван управлением риском.

Все составляющие процесса управления рисками проекта должны проводиться регулярно во время выполнения проекта и относиться, как ко внутренним, так и внешним рискам.

Внутренние риски – процессы, события, которые команда проекта может контролировать или влиять на них (распределение персонала, сметы и др.). Внешние риски – те процессы, события, которые выходят за пределы контроля или влияния команды проекта (конъюнктура рынка, действия правительства, законодательство и др.).

Рис. 3.18. Обзор процессов управления риском проекта

3.9.Управление обеспечением проекта

Управление обеспечением проекта включает процессы, необходимые для приобретения товаров и услуг за пределами исполняющей организации. Для простоты товары и услуги независимо от их количества будем называть "продуктами". Рис. 3.19 дает обзор следующих главных процессов:

- планирование поставок – определение того, что и когда поставлять;

- планирование обращений – документирование товарных требований и выявление потенциальных источников;

- обращение – получение подходящих заявок, ходатайств, предложений;

- выбор источника – выбор из потенциальных продавцов;

- управление контрактом – управление отношениями с продавцом;

- закрытие контракта – исполнение и завершение контракта, включая разрешение всех спорных вопросов.

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться не описанными здесь способами.

Управление обеспечением проекта обсуждается с точки зрения Покупателя в отношениях Покупатель-Продавец. Отношения Покупатель-Продавец может существовать на многих уровнях проекта. В зависимости от прикладной области продавец может называться контрагентом, продавцом или поставщиком.

Продавец обычно управляет своей работой как проектом. В таких случаях:

1. Покупатель становится заказчиком и, таким образом, ключевым стэйкхолдером для продавца.

2. Команда управления проектом Продавца должна быть связана со всеми процессами управления проектами, а не только с процессами, принадлежащими этой области знания.

3. Условия контракта становятся ключевыми входными данными для многих процессов продавца. Контракт может реально содержать входные данные (например, основные предметы, цели, ключевые вехи, стоимостные цели), или он может ограничивать свободу выбора команды проекта (например, мнение покупателя часто является определяющим в проектах какого-либо дизайна).

Предполагается, что продавец является внешним элементом по отношению к исполняющей организации, с которой могут строиться, как формальные, так и неформальные отношения.

Рис. 3.19. Обзор процессов управления обеспечением проекта

⇐ Назад