Фирманың кадрлық саясаты

6.1.1. Командалық менеджмент – бұл ұжым әрекетімен жеке әрекетке қарағанда көпке қол жеткізетін өзара жегулендіру әдісі. Команданы ортақ мақсатқа жету үшін бірігіп қызмет ететін адамдардың белгілі тобы ретінде сипаттауға болады. Команданың негізгі белгілері келесі:

- екі және одан да көп адамдардан тұрады;

- команда мүшелері қойылған мақсаттарға жетудегі ортақ әрекетке қатысады;

- командада оның мүшелерінің жеке қасиеттерімен сәйкес келмейтін өз бет-әлпетінің болуы;

- командада ішкі қалыптасқан байланыстармен қатар басқа командалар және топтармен де байланысы болады;

- команданың қойылған мақсаттарға жету мен міндеттерді орындауға бағытталған анық, реттелген және үнемді құрылымы болады.

Командалық жұмысты тез шешім қабылдау қажет болған жағдайда қолдану мүмкін емес, себебі командалық шешім қабылдау үшін көбірек уақыт керек етіледі. Ол топ ішінде өзара байланыстар мен қабылданатын шешім бойынша келісімге келу қажеттілігімен байланысты. Қазіргі кезеңде стандартты емес, күрделі мәселелерді шешу барысында жеке тұлғалардың білімдерін, көзқарастарын, қабілеттерін біріктіретін команданың (топтың) маңызы артып отыр.

2. Команда түрлері: мамандандырылған топ, өзін-өзі басқарушы топ, мәселелер мен міндеттерді шешу бойынша топ; уақытша және тұрақты топтар; ресми және биресми топтар; комитеттер. Ресми топтар – вертикалды, горизонталды және арнайы топ болып бөлінеді. Комитет ұзақ мерзімді болғандықтан көбінесе ұйымдық құрылымның тұрақта бөлігіне айналады.

3. Топтың даму моделі. Команданың дамуы белгілі бір кезеңдерден өтеді. Топтың даму моделіне келесі бес кезең (стадия) кіреді:

- топты қалыптастыру кезеңі;

- үйрену кезеңі,

- нормалау кезеңі,

- жұмысты орындау кезеңі,

- тарату кезеңі.

4. Командалық жұмыстың артықшылықтары. Командалардың әлеуеті менеджмент топтың барлық мүшелерінің жоғары өнімділігін ынталандырған жағдайда неғұрлым толық ашылады: еңбек интенсивтілігі артады, қатысушылардың жеке қанағаттану дәрежесі, олардың қабілеттері мен мүмкіндіктерін біріктіру дәрежесі және ұйымдық икемділік арта түседі.

Команда кемшіліктері. Командалар даусыз артықшылықтарға ие болғанымен, олардың жеке тұлғалар мен ұйымға қатысты қауіп-қатер туғызатын кемшіліктері де бар. Менеджменттің бұл қауіп-қатерлерді болдырмау мүмкіндігі бар, яғни ұйым басшылығы әлеуетті қатерлерге мұқият болуы керек: жеке мақсаттарға талпыну, уақыт ресурсының жоғары мөлшері, команда мүшелерінің ішінен біреуінің басым болуы, конформизм және ойдың топтасуы, өзін-өзі басқарушы топтарды артық бақылау, билік балансының өзгеруі.

5. Команда тиімділігі. Команда жұмысының тиімділігіне мүшелер саны, мүшелердің жеке қасиеттері мен өзара қатынастары, функционалдық мүмкіндіктері, көшбасшы тұлғасы мен оның басқару стилі, команда мүшелеріне көрсетілетін қамқорлық, топ ұйымшылдығы әсер етеді.

Тиімді командалар келесі маңызды бағытты қадағалауға қабілетті: команда тиімділігі оның мүшелерінің мақсаттар, жұмыс әдістері және міндетті табысты орындау арасындағы өзара байланысты анық түсінуіне негізделеді.

6.2.Басшылық басқарудың маңызды компоненті болғанына қарамастан, лидерлер үнемі тиімді басқарушы бола алмайды. Лидердің тиімділігі олардың басқаларға ықпал, әсер ету деңгейімен өлшенеді. Кейде шешімді лидерлік ресми ұйымға да кедергі келтіруі мүмкін.

Басқару - бағыныштыларды өздеріне арналған тапсырмалар мен міндеттерді орындауға мәжбүр ететін ой және дене процесі, ал лидерлік болса, керісінше бір адамның басқаларға ықпалы, әсер ету процесі деп атап көрсеткен.

Ықпал – жеке бір адамның, келесі бір адамның мінезіне басқалармен қарым-қатынасына, сезіміне т.б. өзгеріс енгізетін қандай да бір мінез-құлық әрекеті. Мұндай ықпал ету құралдары ретінде: өтініш, құлаққа сыбырлау немесе ең соңғы саты қорқыту жатады. Бір адам басқаларға тек қана идеяларының көмегімен ықпал етуі мүмкін. Басшы өзінің лидерлігі мен ықпал әсерін тиімді ету үшін билікті пайдаланады және оны дамытады.

Қоғамда билікке теріс сезім әрекеттері қалыптасқан. Лорд Эктон ол туралы былай деген: «Биліктің аздыру тенденциясы бар, ал шексіз билік шексіз аздырады». Көптеген адамдар билік ұғымын зорлық, күш көрсету және агрессиямен байланыстырады. Ал біздің анықтамамыз бойынша: «Билік – басқалардың мінез-құлқына әсер ету мүмкіндігі». Басқаруда билік болмаса, ұйымның жұмысы алға баспайды, тәртіп нашарлайды.

Билік балансы. Тәуелділік концепциясы билік туралы кең тараған тағы бір пікірді теріске шығарды. Көптеген адамдар билік бір адамға екінші бір адамның сезімдері, ойларына қарамастан, ықпал етуге мүмкіндік береді деп ойлайды. Бұл дұрыс емес. Ұйымдағы билік тек ішінара иерархиямен ғана анықталады. Белгілі бір жағдайдағы бір адамның билігінің мөлшері оның ресми өкілеттіліктерінің деңгейімен емес, басқа адамға тәуелділік дәрежесімен анықталады.

Басқа адамның тәуелділігі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым адамның билігі де үлкен болады.

Билік пен ықпалдылықтың формалары. Басшылық жасау үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін биліктің негізі болуы керек. Белгілі бір билікке ие болуы үшін сіз орындаушыға аса қажетті бір нәрсені өз қолыңызға алу арқылы өзіңізге бағынуға мәжбүр етесіз.

Маслоудың айтуынша, негізгі қажеттіліктер мыналар: физиологиялық, қорғаныс, әлеуметтік, сыйластық, құрметке ие болу.

Ықпалдың барлық формалары басқа адамдардың талаптарын орындауға талпындырады. Соның салдарынан басшы және орындаушы болашақтағы ұқсас мәнерлерін қалыптастырады. Басшы бағыныштыға ықпал етеді.

Биліктің әртүрлі формалары болады. Билік пен лидерлік саласындағы зерттеушілер Френч пен Рейвен билік негіздерінің қолайлы жіктеулерін жасап шығарды. Соған сәйкес биліктің бес негізгі формасы бар:

1) Мәжбүр етуге негізделген билік: орындаушы ықпал етушінің әрекеттерінен жасқанады, аса үлкен қажеттіліктерді қанағаттандырмай тастау мүмкін деп ойлайды.

Адам өзінің қауіпсіздігіне нұқсан келетін кезде үрейленеді. Жұмыс орнында үрейлендіру арқылы үлкен билікке қол жеткізуге болады. Себебі, дәл сол жұмыс орнында біздің көптеген қажеттіліктеріміз қанағаттандырылады. Басшылар өз бағыныштыларын жұмыстан шығарамын деп, үрейлендіру арқылы айтқанын істетеді. Бірақ үрейлендіру арқылы үнемі мақсатқа жету мүмкін емес.

2) Марапаттауға негізделген билік: орындаушы ықпал етушіден өз еңбегінің жемісі үшін жақсы сыйлық аламын деп сенеді, одан жақсылық күтеді. Бұл басқа адамдарға ықпал етудің ең көне және тиімді түрі. Марапаттауға негізделген билік - өз ықпалын дұрыс күшейту арқылы әсер етеді. Бірақ адамдар әр түрлі болғандықтан, оларға марапаттау мен мақтаудың да әрқилы түрлері керек.

3) Сараптау билігі: орындаушы ықпал етушінің белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыруына мүмкіндік беретін білімі бар деп сенеді. Салихалы сенім арқылы ықпал ету. Бағынышты адам өз басшысының белгілі бір проблема бойынша сарапшылық билігі бар деп сенеді. Басшыға сенім арта отырып, олар оның көмегіне жүгінеді. Бұл әдіске айқын мысал ретінде адамдардың емдеуші дәрігерге деген сенімін айтуға болады.

4) Эталондық билік: орындаушы үшін ықпалдың сипаты мен қасиеттері өте жағымды, сондықтан ол ықпал етушіге ұқсағысы келеді. Харизма арқылы әсер ету. Харизма – бұл логика немесе дәстүрге байланысты билік емес лидерді жеке қасиеттері мен қабілеттілігіне байланысты құрылған билік. Харизматикалық ықпал орындаушының өз басшысына деген сүйіспеншілігі мен құрметіне негізделген. Орындаушы өз басшы қызметкерімен өзін салыстырып, көз алдына көптеген ұқсастықтарын келтіре алады.

5) Заңды билік: орындаушы ықпал етушінің бұйрық беруге құқығы бар, ал оны орындау өзінің парызы екендігіне сенеді. Орындаушы бағынған кезде ғана қажеттіліктер қанағаттандырылатынын түсінеді де, дәстүр бойынша ықпал етушіге бағынады. Дәстүрлер арқылы ықпал ету. Тарихқа үңілсек, дәстүр – ықпал етудің ең көп тараған түрлерінің бірі. Басшы бағыныштының қорғануға деген қажеттілігін қанағаттандыру үшін дәстүрге жүгінеді. Бірақ бұл әдіс тек бағыныштының белгілі бір құндылықтарды игеру кезінде ғана жүзеге асады.

Сондықтан да заңды билікті көбінесе дәстүрлі билік деп те атайды. Билік ықпал ету арқылы жүреді.

Үрейлену, марапаттау, дәстүрлер, харизма, салиқалы сенім, көз жеткізу және басқаруға қатынасу – міне бұлар басшы өз жұмысында орындаушылардың қажеттіліктері ретінде қолданатын құралдары. Мұндағы ерекше атап өтетін нәрсе – ол ықпалды қалай тиімді пайдалануға болады деген мәселе. Сонымен ықпалды тиімді пайдалану үшін:

1) Берілген қажеттілік белсенді және күшті болуы керек;

2) Ықпал етілуге тиісті адам ықпалды белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыру немесе қанағаттандырмаудың көзі ретінде қарастыруы керек;

3) Ықпал етілетін адам өзіне жүктелген міндетті орындаған жағдайда өз қажеттілігін қанағаттандыру немесе қанағаттандырмау ықтималдығының жоғары болатындығына сенімді болуы керек;

4) Ықпал етілетін адам өз-күш-жігерін міндетті орындауға жұмсай отырып, басшының сенімінен шығатынына сенімді болуы керек.

Әрбір басшы – тәрбиеші. Ол қызметкерлердің жеке басына әсер ететіндей, сөйтіп ол адамда сапалылық қалыптастыратындай, еңбекке творчестволық ынта-жігермен араласатындай, қоғам өміріне белсене қатыстыратындай іскерлікке ие болуы керек.

6.3.Басшы шешім қабылдап, оның орындалуын ұйымдастырып, қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде ол өзінің міндетіне лайық әрекет етеді. Әйтсе де бұл жағдайда әрбір басшы оның басшылық стилін айқындайтын басқару процесінде өзіне тән әдіс-әрекетімен, өзіндік ерекшелігімен көрінеді. Басшылық стилі басшылар мен бағыныштылардың араласуымен, олардың өзара қарым-қатынасымен, бүкіл еңбек ұжымының ықпалымен қалыптасады.

Лидерлік – бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесі болып табылады.

Бихевиористік ғалымдар лидерліктің анықтамасының мағынасын тиімді қолданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:

1) жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағанда тәсіл;

2) тәртіптілік тәсіл;

3) жағдайлық тәсіл.

Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші бола алар еді.

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

- интеллект пен білім деңгейі;

- әсерлі сыртқы келбет

- адалдық;

- дұрыс бағыттағы ақыл;

- экономикалық және әлеуметтік білім;

- өзіне деген сенімділік.

Тәртіптілік тәсіл – басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптимальды стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық ситі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында. Енді әр тәсілді тереңірек қарастырайық

Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерінің жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл басқарушының өзінің қол астындағы бағынушылармен ара қатынасы.

Басқару стильдері – бұл басқарушының бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсатына жетуі үшін әсер теуі мен оларды оятуы. Басқарушы өзінің биліктілігін жүргізетін дәрежеге дейінгі өзіне де қолданылған биліктің типтері және бұлардың бәрінен бұрын оның адамгершілік қарым-қатынас жасауға немесе міндетті орындауына қамқорлылығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, аталған лидерді сипаттайды.

Басқарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автократикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек. Автократ өзінің өте төменгі деңгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады.

Лидерлік саласында әлемге әйгілі ғалым Дуглас Мак Грегор автократикалық басқарушының «Х» теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан.

«Х» теориясы бойынша:

1) Адамдар әуел бастан жұмыс істегісі келмей, жұмыстан қашады;

2 Адамдардың бәрі бірдей адалдықты мақсат етпегендіктен, олар жауапкершіліктен құтылуға тырысады;

3) Көп адамдар қорғалғанда жақсы көреді;

4) Адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз көндіруді, байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет.

Осыдан бастапқы болжаудың негізінде автократ өз биліктілігін қалайда көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға болады.

Жұмысшылар жайында демократиялық басшының бейнесі автократиялық басшының бейнесінен бөлек, яғни айырмашылықтары бар.

Мак Грегор оларды «У» теориясымен атаған:

1) Еңбек – табиғи процесс, Егер жағдай қолайлы болса, онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана қоймай, оған олар ұмтылуға тырысады.

2) Егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, оны білген болса, олар өзін-өзі басқару мен өзін-өзі байқауды қолданады.

3) Мәселені шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі, ал орташа адамның интеллектуалды потенциалы бөлшектеп қана қолданылады.

Демократиялық стиль басым болған жағдайда ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады.

Либералды басқарушы – бағынушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық – басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни:

- басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды;

- топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді.

Демократиялы басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады.

Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар.

Оларды төмендегідей бөледі:

1) Жұмысқа көңіл бөлетін басшылар.

2) Адамға көңіл бөлетін басшылар.

6.4.Басқару теориясында көптеген түсініктердегі қақтығыстардың, шиеленістердің де өз алдында анықтамалары мен талқылаулары бар.

Қақтығыс дегеніміз – екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келіспеушілік. Екі жақ та немесе әр топ өздерінің көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады, сол мақсаты үшін қарсыласына кедергі жасайды.

Көптеген адамдар қақтығыстар мен шиеленістерді үстемдік ету, қастандық, тартыс, дау-дамай және жанжал деген түсініктермен салыстырады. Сол себептен оларды болдырмау керек деген тұжырымға келеді.

Қақтығыстар әрқашан дұрыс мінездемеге ие бола бермейді. Кейбір жағдайларда ол жек адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға немесе ұйымдардың мақсаттарына жетуіне кедергісін тигізеді.

Сонымен, қақтығыс функционалды, яғни, ұйым тиімділігінің жоғарылауына әсерін тигізеді немесе дисфункционалды жеке бастың қанағаттанбаушылығын төмендетеді, сондай-ақ топтардың да сұранысын қанағаттандырмайды.

Қақтығыстардың негізгі төрт түрі бар:

1) ішкі жеке қақтығыс;

2) жеке тұлғалар арасындағы қақтығыс;

3) жеке тұлға мен топ арасындағы қақтығыс;

4) топ аралық қақтығыс.

Ішкі жеке қақтығыс. Бұл үлгі жоғарыда айтылған түсініктемемен сәйкес келмейді. Бірақ бұның дисфункционалды әлеуеті басқа қақтығыстардың нақты түрімен жалғасады. Бұл үлгінің кең тараған үлгісі ретінде – рөлдік басқару қарастырылады және адамдардың істеген жұмыстарының нәтижесіне қарама-қарсы талаптар қойылады.

Жеке тұлғалар арасындағы қақтығыс. Қақтығыстың бұл үлгісі өте кең тараған. Көбінесе басшылардың өздерінің шектеулі ресурстары, капиталы, жұмыс күші, құрал-жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестері. Адамдардың мінез-құлықтары, көзқарастары, рухани және табиға байлықтары әр түрлі болғандықтан да олар бір-бірімен тіл табыса алмайды.

Жеке тұлға мен топ арасындағы қақтығыс. Өндірістік топтар жоғарыда айтылғандай, өздерінің ережелері мен мінез-құлықтарын қалыптастырады. Әр адам осы ережелерді орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтік қажеттілігі де қанағаттандырылады. Бірақ топтың күтуі жек адам күтуі бір-біріне қарама-қарсы болса қақтығыстар пайда болады.

Топ аралық қақтығыс. Ұйымдар бірнеше топтардың, оның ішінде: ресми және бейресми топтардан құралады. Ең жоғарғы тиімді ұйымдарда да шиеленістер болып тұрады. Егер бейресми ұйымның басшысы әділетсіз болса, олар бәрі бірігіп «өштерін» өндірісті төмендетумен алады.

Топ аралық шиеленіс көбінесе сызықтық және функционалдық басшылар арасында туады.

Барлық қақтығыстардың пайда болуының бірнеше себептері бар. Олардың негізгілері төмендегідей:

1) бөлуге қажетті қорлардың шектеулілігі;

2) тапсырмалардың өзара тәуелділігі;

3) мақсаттардағы айырмашылықтар;

4) құндылық пен ұсыныстар айырмашылығы;

5) мінез-құлық үлгісі, өнегесіндегі өзгешеліктер;

6) білім деңгейіндегі өзгешелік;

7) нашар байланыс.

Ресурстарды бөлу. Әрбір басшы ұйым мақсатына тиімді жолмен жету үшін топтар арасында материалдар, адамдар ресурстарын, қаржыларды бөлулері керек.

Тапсырмалардың өзара тәуелділігі. Топтардың тапсырманы орындаулары жеке адам мен топтың байланысынынан туады. Барлық ұйымдар бір-бірімен тығыз элементтер арқылы байланысқан жүйе болғандықтан, бір бөлімшенің немесе бір адамның теріс байланысы шиеленіс тудырады.

Мақсаттардағы айырмашылықтар. Ұйымдардағы қақтығыстардың ұлғаюының бір себебі – ол ұйым ішіндегі мамандандырылған бөлімшелерге бөлінулері болып табылады.

Құндылық пен ұсыныстар айырмашылығы. Адамдар болып жатқан жағдайларды объективті түрде бағалаудың орнына – тек өз көзқарастары мен пікірі арқылы жек басы мен топ қажеттілігіне байланысты ситуацияны ғана пайымдайды.

Мінез-құлық үлгісі, өнегесіндегі өзгешеліктер. Өмірде әрбір сөзді өзінше қабылдап, оған агрессия және өшпенділік, қастық, араздық, жаулық сезіммен қарайтын адамдар кездеседі.Сондай-ақ адамдар айналасында қақтығыстар мен шиеленістер және дау-дамай, жанжалдар туғызады.

Нашар байланыс. Ақпаратты дұрыс жеткізбеу және оны бұрмалау шиеленістің негізгі себеп-салдары болып табылады.

Қақтығыстың функционалды салдары:

1) мәселе тек қана шешім қабылдауға екі жақтың да адамдарының қатынасуы. Бұл екі жақтың бір-біріне қарсылығын жояды.

2) екі жақтың бірлесіп жұмыс істеуі.

3) топтың ой-пікірлері.

4) шешімдердің баламасының болуы.

5) шешімдердің орындалуына баға беретін критерийлер.

6) екі жақтың бір-біріне тәуелділігі.

Қақтығыстың дисфункционалды салдары. Егер қақтығысты басқарудың тиімді жолдары табылмаса, онда мақсатқа жетуге кедергі жасайтын төмендегідей дисфункционалды салдар пайда болады:

1) өнім өндірудің төмендеуі, қанағаттанбаушылық;

2) алдағы уақыттағы достасудың төменгі дәрежесі;

3) өз тобына қаттф берілуі;

4) жауласулардың ұлғаюы.

6.5.1. Ұйымның тиiмдi жұмысын қамтамасыз ету үшiн адам факторы рөлiнiң артуы. Қазiргi кезеңде әлемнiң барлық елдерi терең дағдарыспен байланысты түбегейлi әлеуметтәк-экономикалық өзгерiстерге ұшырап отыр. Бұл дағдарысты жеңу мүмкiндiктерi адам қызметiне назарды күшейту, персоналды басқару аясын кешендi қарастыру негiзiнде ұйымдар тиiмдiлiгiн арттырумен ұштастырылады. Адам факторы ғылыми-техникалық және әлеуметтiк прогресстi анықтайды. «өнiмдiлiк - адамнан» формуласы табысты кәсiпорындардың тиiмдi жұмысының негiзгi шартын бейнелейдi.

ХХ-шы ғасыр iшiнде басқаруда жалпы, соның iшiнде персоналды басқаруда да, 4 парадигманы (негiзгi идеяны) бөлiп көрсетуге болады:

1. еңбектi ғылыми ұйымдастыру (ғылыми басқару) доктринасы;

2. адамдық қатынастар доктринасы;

3. жеке жауапкершiлiктi күшейту доктринасы;

4. командалық менеджмент доктринасы.

Ең соңғысы - алдыңғы үшеуiнiң өзгерiске ұшыраған элементтерiнiң синтезi. Басқару мәселелерiн зерттеудегi қызықты тәсiлдердiң бiрi – ұйымдық-мәдениеттiк тәсiл. Ол бойынша персоналды басқару аясы ұйымның ерекше «адамдық өлшемi» ретiнде танылады. Бұл тәсiл шеңберiнде Д.Коул (D.Cole) бойынша келесi ұйымдық мәдениет бөлiнедi:

- бюрократиялық;

- органикалық;

- кәсiпкерлiк;

- партиципативтi.

Кадрлық менеджменттiң негiзгi идеялары осыларға сәйкес құрылған.

2. Персоналды басқарудан адам ресурстарын басқаруға көшу.

Саяси және экономикалық жүйелердiң түбегейлi өзгерiстерi көптеген мүмкiндiктермен қатар, әр тұлғаның күнкөру тұрақтылығына қауiп туғызады. әлеуметтiк бағдарланған нарықтық экономиканың идеялары мен қағидалары персоналды басқару бөлiмiнiң қызметiн жетiлдiру арқылы да жүзеге асуы керек. Мұндай жетiлдiру кадрлық менеджментте жаңа тәсiлдi – адам ресурстарын басқаруды – қалыптастырады. Нарық экономикасы дамыған елдерде персоналды басқарудан адам ресурстарын басқаруға өту жүрiп жатыр. Оның нәтижесiнде ең алдымен адам капиталын дамытуға бағдарланған меннеджмент жүйесi қалыптасуда.

Кадрларды басқарудағы дәстүрлi тәсiл бойынша: егер ұйым кадрларға қамқорлық жасаса, онда ол жұмыскерлерден өз жұмысын жақсы орындауын және жұмыс берушiге жылы көзқарасты күтуге құқықты.

Қазiргi кезеңгi жүйелiк тәсiл компания басқармасындағы кадрлық қызмет бөлiмшесi жақтар мүдделерiнiң өзара есебi мен өзара жауапкершiлiгiн қамтамасыз етедi дегенге негiзделедi.

3. Адам ресурстарын басқару стратегиясы.

ХХ-шы ғасырдың 90-шы жылдарында ұйымдарды басқару теориясында басқарудың жалпы парадигмасы өзгерiске ұшырады. Персонал фирманың негiзгi ресурсы ретiнде қарала бастады. Персоналды сауатты түрде басқару, дамыту, оған қаржы жұмсау қажеттiлiгi туындады.

Стратегиялық басқару – ұйымның негiзi ретiнде адам әлеуетiне тiрелетiн, өндiрiстi тұтынушы талаптарына бағдарлайтын, ұйым iшiндегi және сыртқы ортадағы өзгерiстерге мезгiлiмен бейiмделетiн, сөйтiп ұзақмерзiмдi перспективада мақсатына қол жеткiзетiн басқару.

Персоналды басқару стратегиясы – ұйымдық және кадрлық әлеует типтерiн, және де ұйымдық және кадрлық саясатты ескере отырып нақтыланған персоналмен жұмыс iстеудiң қағидалары, ережелерi мен мақсаттарының арнаулы жиынтығы.

Фирма стратегиясымен байланыстырылу дәрежесi бойынша персонал-стратегияның үш түрi:

1. өзiндiк (жеккеленген) персонал-стратегия;

2. кәсiпорын стратегиясынан туындайтын персонал-стратегия;

3. ресурсқа бағдарланағн персонал-стратегия, яғни адамдақ мүдделер кәсiпорын стратегиясының мазмұнымен үйлестiрiледi.

Персонал-стратегияны құру үрдiсi:

1. жағдайды талдау:

а) кәсiпорынды талдау;

б) сыртқы ортаны талдау;

2. мақсатты анықтау;

3. даму қажеттiлiктерiн талдау;

4. шараларды жоспарлау;

5. қойылған мақсаттарды қайта қарау.

Өзіндік бақылау сұрақтары:

1. Топ түсінігі және түрлері

2. Командалық жұмыстың артықшылықтары мен кемшіліктері

3. Команданың тиімділігі

4. Лидерлік, ықпал және билік

5. Жеке қасиеттер тұрғысындағы лидерлік тәсілі

6. Лидерліктің мінез-құлықтық тәсілі

7. Лидерліктің жағдайлық тәсілі

8. Лидерліктің танымал тәсілдері

9. Еңбек келіспеушілігінің мәні, көрсеткіштері, типтері және әлеуметтік құрылымы

10. Еңбек келіспеушілігінің себептері

11. Еңбек келіспеушіліктерін шешу

12. Келіспеушілік жағдайларының алдын-алу

13. Келіспеушлікті басқару әдістері

14. Ұйымның тиімді жұмысын қамтамасыз етудегі адам факторының ролі

15. Персоналды басқарудан адам ресурстарын басқаруға көшу

16. Адам ресурстарын басқару стратегиясы

Бақылау тесттері:

<question>«Биліктің аздыру тенденциясы бар, ал шексіз билік, шексіз аздырады» денег кімнің сөзі?

<variant>Л. Эктон

<variant>Пифагор

<variant>Аристотель

<variant>Г. Эммерсон

<variant>Гетте

<question>Биліктің неше формасы бар?

<variant>5

<variant>8

<variant>11

<variant>13

<variant>4

<question>Орындаушы ықпал етушінің әректеттерінен жасқанады, аса үлкен қажеттіліктерді қанағаттарндырмай тастауы мүмкін. Бұл қай биліктің формасы?

<variant>Мәжбүр етуге негізделге

<variant>Марапаттауға негізделген

<variant>Сараптау билігі

<variant>Этолондық билік

<variant>Заңды билік

<question>Орындаушы ықпал етушіден өз еңбегінің жемісі үшін жақсы сыйлық аламын деп сенеді, одан жақсылық күтеді?

<variant>Марапаттауға негізделген

<variant>Мәжбүр етуге негізделге

<variant>Сараптау билігі

<variant>Этолондық билік

<variant>Заңды билік

<question>Салихалы сенім арқылы ықпал ету бұл биліктің қай формасы?

<variant>Сараптау билігі

<variant>Мәжбүр етуге негізделген

<variant>Марапаттауға негізделген

<variant>Этолондық билік

<variant>Заңды билік

<question>Харизма ақылы ықпал ету. Бұл қай билік формасы?

<variant>Этолондық билік

<variant>Мәжбүр етуге негізделге

<variant>Марапаттауға негізделген

<variant>Сараптау билігі

<variant>Заңды билік

Әдебиеттер:

1. Теория и практика менеджмента /Под ред.д.э.н., профессора Кубаева К.А.-Алматы: Қазақ Университеті, 2005

2. Ахметов Қ.Ғ., Сағындықов Е.Н., Байжомартов Ү.С., Жүнісов Б.А., Жұмаев Ж.Ж. Менеджмент негіздері. Оқулық.

3. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента.-Алматы. КазГАУ, 1999

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. –М.: Гардарики, 1999

5. Управление организацией /Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: ИНФРА, 1999


php"; ?>